Ekstremalne zarządzanie projektami – Extreme Project Management (XPM)

i lepiej. Według autora metodyki zespół powinien w szczególności zwrócić uwagę na cztery kategorie doświadczeń i nowej wiedzy: jakość rezultatów z perspektywy użytkowników, jakość rezultatów z perspektywy technicznej, sposób funkcjonowania zespołu projekto-wego, status i stan projektu. Zespół może w tym zakresie wykorzystać m.in. spotkania retrospektywne oraz grupy fokusowe z udziałem użytkowników.

Rysunek 26. Cykl życia projektu adaptacyjnego

Inicjacja projektu

Adaptacyjne planowanie

cykli

Równoczesne opracowywanie funkcjonalności

Przegląd jakości

Finalna sesja pytań i odpowiedzi oraz wydanie Pętla uczenia się

Spekulacja Współpraca Nauka

Źródło: James A. Highsmith, Agile Software Development Ecosystems, Addison-Wesley Professional, New York 2002, s. 176.

2.7.2.

Podsumowanie

Jim Highsmith jest autorem dwóch podejść do zarządzania projektami: Adaptive Sys-tems Development oraz Agile Project Management (opisana została w osobnym rozdzia-le). Obie te metodyki mają swoje wspólne korzenie i przyświecające im podobne wartości:

adaptacja, zmiana, iteracyjność. O ile APM ma charakter metodyki uniwersalnej, o tyle ASD dedykowana jest stricte projektom tworzenia oprogramowania. Ich wartość związana jest z możliwością ustanowienia na ich podstawie ramowych wytycznych i zasad kultury pracy zespołów projektowych. Swoboda w ustaleniu bardziej szczegółowych regulacji oraz wzbogacenia metodyki o techniki i narzędzia może stanowić jednocześnie jej zaletę i wadę.

2.8. Ekstremalne zarządzanie projektami – Extreme Project

Założenia XPM opracowane zostały przez Douga DeCarlo (ur. 1942), eksperta z zakre-su zarządzania projektami, konz zakre-sultanta, trenera, wykładowcę, członka PMI oraz starszego konsultanta ds. zwinnego zarządzania projektami w Cutter Consortium¹⁶³. Kompleksowy opis zaproponowanego przez niego podejścia odnaleźć można w książce jego autorstwa pt. eXtreme Project Management. Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility wydanej przez Jossey-Bass w 2004 r. Popularyzację XPM DeCarlo zawdzięcza także osobom takim, jak James P. Lewis oraz Rober K. Wysocki, którzy pro-mują metodykę w książkach swojego autorstwa¹⁶⁴.

Extreme Project Management jest, w zamyśle autora, metodyką zalecaną do zarządza-nia projektami cechującymi się wysokim poziomem złożoności i niepewności, w przy-padkach, gdy zarówno określenie celu, jak i opracowywanego rozwiązania jest mgliste i niejasne. Przedsięwzięcia te są projektami wysokiego ryzyka, o ogromnej licznie zmian i szybkim tempie realizacji. Zjawiska towarzyszące projektom ekstremalnym i wymaga-jące takiego podejścia to np.¹⁶⁵:

1) raptownie zmieniające się wymagania,

2) eksperymentalne, innowacyjne technologie i metody, których wcześniej nie stosowano, 3) bardzo krótkie terminy wykonania,

4) wysokie wymagania dyspozycyjności zasobów w trakcie projektu, 5) zmiany oczekiwań klienta w trakcie trwania projektu,

6) chaotyczne i nieprzewidywalne, często zmieniające się otoczenie projektu.

Należą do nich także¹⁶⁶:

1) sceptycyzm w zespole odnośnie do szans powodzenia,

2) niechęć do zarządzania projektami i procesów towarzyszących, 3) bierność sponsora projektu,

4) brak władzy kierownika nad członkami zespołu, 5) wysoka rotacja wśród członków zespołu,

6) wysoki poziom stresu i obciążenia psychicznego wynikających z długiego czasu pracy i nieprzewidzialnego środowiska projektu.

Sytuacje takie wymagają podejścia ekstremalnego i to właśnie od niego, podobnie jak w przypadku ekstremalnego programowania, wzięła nazwę metodyka DeCarla. Podejście ekstremalne cechuje otwartość, elastyczność i brak determinizmu, a przede wszystkim skupienie na ludzkiej stronie projektu: zespole, kliencie i interesariuszach oraz

zapew-163 http://www.dougdecarlo.com/ (dostęp: 24.11.2021).

164 Zob. R. K. Wysocki, J. P. Lewis, D. DeCarlo, The World Class Project Manager: A Professional Development Guide, Basic Books 2001; R. K. Wysocki, Efektywne zarządzanie projektami. Tradycyjne, zwinne, ekstremalne, Helion, Gli-wice 2013.

165 D. DeCarlo, eXtreme Project Management. Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Vola-tility, Jossey-Bass, New York 2004, s. 3.

166 Ibid., s. 144.

nieniu efektywnej współpracy między nimi. Jak twierdzi autor: „projekty ekstremalne są złożonymi, bardzo szybkimi samokorygującymi się przedsięwzięciami, podczas któ-rych ludzie wchodzą między sobą w interakcje poszukując pożądanego rezultatu w wa-runkach wysokiej niepewności, zmian i napięcia”¹⁶⁷. Towarzysząca mu wizja projektów ekstremalnych opiera się na wartościach takich jak: zarządzanie niepewnością w turbu-lentnych środowiskach, chaos i nieporządek, szybkość i innowacja, planowanie just-in--time. DeCarlo twierdzi, iż dotychczasowe podejście – Ready, Aim, Fire – powinno zostać zastąpione przez – Ready, Fire, Aim¹⁶⁸.

Autor metodyki przeciwstawia ją tradycyjnemu zarządzaniu projektami, zarzucając dotychczasowym praktykom powolność, przesadną stabilizację i planowanie:

Tabela 8. Porównanie tradycyjnego i ekstremalnego zarządzania projektami

Tradycyjne zarządzanie projektami Ekstremalne zarządzanie projektami Zorientowane na przeszłość Zorientowane na przyszłość

Ludzie w służbie procesów Procesy w służbie ludzi

Centralizacja kontroli nad ludźmi, procesami

i narzędziami Rozproszenie kontroli nad ludźmi, procesami

i narzędziami

Przyjmowanie odpowiedzialności za rzeczywistość Przyjmowanie odpowiedzialności za siebie i swoje podejście do rzeczywistości

Koncentracja na zarządzaniu Koncentracja na przewodzeniu

Źródło: D. DeCarlo, eXtreme Project Management. Using Leadership, Principles, and Tools to Deliver Value in the Face of Volatility, Jos-sey-Bass, New York 2004, s. 3.

Podsumowując główne założenia XPM, warto przytoczyć definicje projektu oraz eks-tremalnego zarządzania nim przygotowane przez ich autora. Projekt to „zlokalizowane pole energii składające się z emocji i interakcji stale wyrażających siebie w fizycznej for-mie”¹⁶⁹, zaś ekstremalne zarządzanie projektami to: „sztuka i nauka wspierania i zarzą-dzania przepływem myśli, emocji i interakcji w sposób, który dostarcza wartościowych rezultatów w turbulentnych i złożonych środowiskach, tj. takich, które cechują się duża szybkością, częstymi zmianami, wysoką niepewnością i wysokim poziomem napięcia”¹⁷⁰.

167 Ibid., s. 7.

168 Ibid.

169 Ibid., s. 30.

170 Ibid, s. 34.

2.8.1.

Struktura metodyki

Struktura metodyki XPM oparta została na czterech elementach. Są to:¹⁷¹

1) 4 akceleratory (ang. accelerators) – zasady i pryncypia wyzwalające motywację oraz innowacje,

2) 10 wspólnych wartości – budujących wśród interesariuszy zaufanie i pewność siebie, 3) 4 pytania biznesowe – których zadawanie sprawia, iż klienci uzyskują odpowiednio

wcześnie i często wartość z projektu,

4) 5 krytycznych czynników sukcesu – umiejętności, narzędzia oraz wsparcie ze strony organizacji konieczne do powodzenia projektów.

Akceleratory

Akceleratory mają charakter wartości, poglądów i przekonań, które pomagają inte-resariuszom współpracować w nurcie adaptacyjności i budować zwarty zespół. DeCarlo porównuje je do „żyznej ziemi, na której wzrastać będą innowacyjne produkty”¹⁷². Są to:

1. Uczyń zmianę swoim przyjacielem – zmiana jest szansą na innowację i doskonale-nie, akceptują ją spraw aby pomagała w realizacji projektu; nie sprowadzaj jej do biu-rokratycznej kontroli zmian;

2. Buduj na ludzkich pragnieniach by coś zmienić – ludzie potrzebują wizji i misji, która będzie określała ich znaczenie i wpływ na większą całość;

3. Podkreślaj wkład w powstawanie rezultatów – uwierz w doświadczenie i zaangażo-wanie ludzi, pozwól im wpływać na kształt całego projektu;

4. Utrzymuj prostotę – stosuj zasadę „KISS” (ang. keep it simple, stupid) w zarządzaniu projektem aby skupić się na istotnych jego elementach

Wspólne wartości

Wspólne wartości stanowią jednakowe dla interesariuszy przekonania, które wspierają prace na rzecz powodzenia projektu. Budują one kulturę zespołu, który osiąga sukces nawet mimo przeciwności losu. Wśród wspólnych wartości w metodyce XPM znajdziemy¹⁷³:

Wartości dotyczące ludzi:

1) Ludzie przede wszystkim – eliminujmy przeszkody w pracy zespołu.

2) Uczciwa komunikacja – przekazywanie sobie prawdziwych informacji.

171 Ibid., s.11.

172 Ibid., s. 41.

173 Ibid., s. 42.

3) Jakość życia – zachowanie w projekcie równowagi między życiem zawodowym i pry-watnym.

4) Odwaga – praca mimo strachu, niepewności i trudności w trakcie trwania projektu.

Rysunek 27. Struktura podejścia xPM

Zadowoleni klienci

eXtremeProject Management (tańcząc z chaosem, aby jak najwcześniej i jak

najczęściej dostarczać wysoką wartość Kwantowy sposób myślenia

(sposób patrzenia na świat zgodny z chaosem i nieprzewidywalnością)

Akceleratory

(pryncypia wyzwalające motywację i innowacyjność) 1. Uczyń zmianę swoim przyjacielem

2. Buduj na ludzkich pragnieniach by coś zmienić 3. Podkreślaj wkład w powstawanie rezultatów 4. Utrzymuj prostotę – stosuj zasadę „KISS”

10 wspólnych wartości

(ustanowienie zaufania i wiary w sukces) 1. Ludzie najpierw

2. Uczciwa komunikacja 3. Jakość życia 4. Odwaga

5. Współpraca z klientem

4 Pytania biznesowe

(zapewnienie, że klient otrzymuje wartość na każdym kroku) 1. Kto, czego potrzebuje i dlaczego?

2. Czego potrzebujemy, aby to wykonać?

3. Czy możemy to zrobić?

4. Czy jest to tego warte?

5 Krytycznych czynników sukcesu

(podejmowanie działań, narzędzia, umiejętności i środowisko warunkujące powodzenie)

1. Mistrzostwo osobiste

2. Przewodzenie przez zaangażowanie 3. Elastyczny model projektu 4. Komunikacja w czasie rzeczywistym 5. Zwinna organizacja

6. Szybkie porażki 7. Widoczność 8. Przejrzystość celu 9. Orientacja na rezultaty 10. Wczesna wartość

Źródło: ibid., s. 40.

Wartości dotyczące procesów:

5) Współpraca z klientem – ciągła interakcja i informacje zwrotne uzyskiwane od ak-tywnego, współuczestniczącego w projekcie klienta.

6) Szybkie porażki – najlepszym sposobem na odkrycie błędów jest zmierzenie się już na początku z najtrudniejszym i najbardziej ryzykownym zakresem prac.

7) Widoczność – utrzymywanie otwartej i przejrzystej komunikacji o wszystkich aspek-tach projektu.

Wartości dotyczące biznesu:

8) Przejrzystość celu – zrozumienie celu projektu, jak również jego szerszego kontekstu.

9) Orientacja na rezultaty – skupienie na dostarczaniu efektów pracy, a nie mierzeniu jej postępów.

10) Wczesna wartość – dostarczanie klientowi wartościowych dla niego rezultatów tak szybko, jak to możliwe.

Pytania biznesowe

Pytania biznesowe służą interesariuszom jako rodzaj latarni morskiej, ciągle przypo-minając o celu i kierunku projektu. Są one związane z jego uzasadnieniem biznesowym, które okresowo powinno być przeglądane i aktualizowane. Pytania te sformułowano na-stępująco¹⁷⁴:

1) Kto, czego potrzebuje i dlaczego?

2) Czego potrzebujemy, aby to wykonać?

3) Czy możemy to zrobić?

4) Czy jest to tego warte?

Krytyczne czynniki sukcesu

Krytyczne czynniki sukcesu mówią o działaniach materializujących się podczas eks-tremalnego zarządzania projektem, począwszy od jego rozpoczęcia, aż do zakończenia.

Wśród nich znalazły się:

1) Mistrzostwo osobiste (and. self-mastery) – zdolność do zachowania spokoju, opano-wania i kontroli nad sobą, projektem i innymi aspektami życia, nawet w sytuacji pro-jektu realizowanego w ekstremalnych warunkach.

2) Przewodzenie przez zaangażowanie – czynnik związany z uzyskaniem i utrzymaniem zaangażowania w projekt ze strony innych osób i uzależniający sukces od umiejętno-ści przewodzenia ze strony kierownika projektu.

174 Ibid., s. 43.

Rysunek 28. Model cyklu życia XPM Wizja sponsora •Wywiad ze sponsorem •Opisane cele, produkty i korzyści •Opracowany Prospekt Projektu • Wstępnie zaadresowane pytania biznesowe 2,

3, 4 Wspólna Wizja •Spotkanie dot. zakresu •Zidentyfikowano możliwe przyszłe scenariusze •Ustalone trzyzdaniową koncepcję projektu •Ustalone granice projektu •Ustalona struktura podziału programu •Ustalone imperatywy projektu •Ustalona wizja produktu (rozpoznany cykl przydatności rezultatu; zpriorytetyzowano funkcjonalności i wymagania funkcjonalne) •Ustalono kryteria sukcesu projektu •Rozrysowano mapę korzyści •Zidentyfikowano czynnik WOW! •Zaktualizowano profil niepewności projektu Założono bazę danych o interesariuszach Wybór wstępnego zespołu projektu Zaktualizowano prospekt projektu

Wizjonerstwo PB1: Kto, czego potrzebuje i dlaczego?

Spekulowanie PB2: Czego potrzebujemy, aby to wykonać? Spotkanie planowania •Aktualizacja wspólnej wizji •Mapowanie rozmiaru i iharmonogramu produktów •Wybór cyklu życia •Uzgodnione iteracje •Zaktualizowane wymagania zespołu •Zidentyfikowane wymagania techniczne i wsparcia •Zidentyfikowane narzędzia budowania produktu •Zarysowana mapa zarządzania ryzykiem Spotkanie następujące •Zidentyfikowano infrastrukturę zarządzania projektem (metody

i narzędzia, środowisko komunikacji, środowisko pracy)

•Oszacowane wymagania finansowania •Rozpoczęty plan realizacji korzyści •Ustanowione porozumienia współpracy Zaadresowane pytania biznesowe 3 i 4 •Zielone lub czerwone światło od sponsora projektu •Zielone lub czerwone światło od kierownika projektu Zaktualizowano prospekt projektu

Innowacja PB3: Czy możemy to zrobić? Nauka poprzez działanie •Jeśli potrzeba zastosowanie modelu SCORE •Prace rozwojowe •Projektowanie, testowanie, budowanie •Iteracje •Metoda prób i błędów •Intensywna współpraca z klientem i informacja zwrotna Generowanie rezultatów •Widoczność •Wczesna wartość •Szybkie porażki Pytania biznesowe 1-4 modyfikowane Zaktualizowano prospekt projektu

Re-ewaluacja PB4: Czy jest to tego warte? Przegląd wyników •Zaadresowane 4 pytania biznesowe •Zielone/czerwone światło Jeśli zielone… Asymilacja zmian •Kierownicto przekierowuje projektu, jeśli jest taka potrzeba •Powrót do Wizjonerstwa w celu

aktualizacji wizji sponsora, wspólnej wizji, bazy danych interesariuszy, wymagań zespołu projektowego

Rozpropagowanie PB4: Czy jest to tego warte? Start •Wprowadzenie produktu •Spełnione kryteria sukcesu •Wprowadzane poprawki •Przekazanie klientowi Doświadczenia projektowe Nagrodzenie zasłużonych Pomiar i zbiór korzyści Źródło: ibid., s.225

3) Elastyczny model projektu – iteracyjny cykl życia projektu ekstremalnego składający się z czterech cyklicznych faz: wizji (ang. visionate), spekulacji (ang. speculate), inno-wacji (ang. innovate) i oceny (ang. reevaluate) oraz fazy kończącej – rozpowszechnia-nia (ang. disseminate).

4) Komunikacja w czasie rzeczywistym – szybkie i ekstremalne projekty wymagają błyskawicznego przekazywania informacji, współdzielenia dokumentów oraz bez-zwłocznego podejmowania decyzji; przyjęte metody i narzędzia komunikacji powinny zapewnić wszystkim interesariuszom dostęp do niezbędnych podczas podejmowa-niu decyzji informacji.

5) Zwinna organizacja – ostatni czynnik sukcesu projektu dotyczy środowiska organiza-cji, w którym realizowany jest projekt – powinno ono być równie zwinne, co ekstre-malne; wśród pożądanych cech organizacji DeCarlo wyszczególnia: tolerancyjność na zmiany oraz kulturę sprzyjającą specyficznym wymaganiom zarządzania projek-tami ekstremalnymi.

Jak można zauważyć, większość elementów metodyki XPM związana jest z miękkimi aspektami zarządzania projektem obejmującymi pryncypia, wartości, przekonania i za-lecenia dotyczące postaw i zachowań interesariuszy projektów. Sposób realizacji projek-tu, w rozumieniu etapów postępowania oraz technik i narzędzi zawarty jest w czynniku sukcesu określonym jako „elastyczny model projektu”. Zakres poszczególnych iteracji oraz ich układ przedstawiono na poniższym schemacie.

2.8.2.

Podsumowanie

Metodyka ekstremalnego zarządzania projektami jest ważnym głosem w dyskusji na temat problemów realizacji projektów w turbulentnym otoczeniu. W naturalny spo-sób, poprzez zbieżność nazw, można ją odnieść do metodyki XP. Obie przypisują sobie ekstremalność, jednak jej źródła są zgoła różne. O ile w metodyce XP polega ona na do-prowadzeniu praktyk developerskich do ekstremalnego stanu (poprzez programowa-nie w parach, ciągłą refaktoryzację itp.), o tyle XPM wiąże ekstremalność z heroizmem kierownika projektu stojącego naprzeciw trudnego i złożonego projektu realizowanego w skrajnie nieprzyjaznym środowisku niedojrzałej projektowo organizacji. W strukturze XPM widać wyraźnie dominację zaleceń dotyczących miękkich aspektów realizacji pro-jektów: motywacji do działania, wiary w sukces, przywództwa, relacji z interesariuszami.

Mniej tam elementów zwinnego zarządzania projektami, a więcej odpowiedzi na frustra-cję, stres i wyczerpanie kierowników projektów „ekstremalnych”.

Z formalnej perspektywy XPM bardziej przystaje do poradnika motywacyjnego (szkoły przetrwania) dla kierowników projektów, poruszającego jakże ważkie problemy codzien-nej pracy z interesariuszami niż do określocodzien-nej metody postępowania w organizacjach.

DeCarlo zawarł w XPM silnie idealistyczną, humanistyczną i osobistą diagnozę skrajnie trudnych warunków realizacji projektów, jednakże proponowane zalecenia mają charak-ter ogólny, a co za tym idzie: uniwersalistyczny i zawsze aktualny.

W dokumencie Zwinność : od zwinnych zespołów do zwinnego zarządzania (Stron 102-110)