Scaled Agile Framework (SAFe)

Spośród rozwiązań „dużego agile” na szczególną uwagę zasługuje model Scaled Agile Framework (SAFe)²¹⁹. Jego autorem jest Dean Leffingwell, jeden z najbardziej uznawa-nych światowych ekspertów w zakresie praktyk lean i agile. Model powstał w 2011 r. i do dziś za jego rozwój odpowiada założona przez autora firma Scaled Agile Inc. Firma ta jest także właścicielem znaku handlowego i praw autorskich do metody, której głównym źródłem są podręczniki autorstwa D. Leffingwella²²⁰ oraz strona internetowa poświęco-na modelowi²²¹.

Jest to najbardziej obszerny model, jednoznaczny w swojej konstrukcji, a jednocześnie bardzo popularny i z szerokim wsparciem merytorycznym²²². Według badań VersionOne SAFe stosowany jest w 30% badanych przedsiębiorstw stosujących podejścia zwinne²²³. Umożliwia przyjęcie zwinnych zasad zarządzania projektami w obszarze informatyki dla dużych, liczących od kilkudziesięciu do kilkuset pracowników, organizacjach i firmach.

Model ma charakter kompleksowy. Nie tylko wspiera duże zespoły w wykorzystaniu wy-branych praktyk agile, ale również proponuje oryginalne narzędzia koordynacji prac, takie jak tzw. agile release train (ART), value streams, portfolio backlog czy lean budgets. Metoda integruje poziom zwinnych zespołów, programów oraz portfela i strategii organizacji do jednego predefiniowanego systemu zarządzania organizacją.

Według dostępnych źródeł wdrożenie modelu umożliwia osiągnięcie istotnych ko-rzyści. Jego autorzy, na bazie dostępnych studiów przypadków, zwracają uwagę na wyższy zwrot z zainwestowanego kapitału (ROI), szybszy czas dostarczenia rozwiązań na rynek (30–75%), podniesienie jakości i spadek liczby błędów (25–75%), wzrost produktywno-ści (20–50%), a także poprawę satysfakcji i zaangażowania pracowników oraz poprawę

218 VersionOne, 14th Annual State…, s. 6.

219 SAFe i Scaled Agile Framework są zastrzeżonymi znakami handlowymi Scaled Agile Inc.

220 D. Leffingwell, Agile Software Requirements…; id., Scaling Software Agility: Best Practices for Large Enterprises, Addison-Wesley Professional, Boston 2007; Scaled Agile Inc., Achieving Business Agility with SAFe® 5.0, https://

issuu.com/scaledagile/docs/5.0_white_paper_digital (dostęp: 24.11.2021).

221 https://www.scaledagileframework.com/ (dostęp: 24.11.2021).

222 M. Heusser, Comparing scaling agile frameworks, http://www.cio.com/article/2974436/agile-development/com-paring-scaling-agile-frameworks.html (dostęp: 24.11.2021).

223 VersionOne, 13th Annual State of the Agile Report, https://www.duxdiligens.com/wp-content/upload-s/2019/09/13th-annual-state-of-agile-report_7_May_2019.pdf (dostęp: 24.11.2021).

związku realizowanych przedsięwzięć z potrzebami klientów²²⁴. Wśród firm prezentują-cych studia przypadków na stronie internetowej autorów metody dostrzec można m.in.

Lockheed Martin, PepsiCo, Bosch, Cisko, Deutche Bahn, Sony Interactive Entertainment, Nordea oraz Accenture.

Od 2011 r. i pierwszej edycji model SAFe przechodził kolejne zmiany. Ich źródłem były doświadczenia praktyczne oraz, w pewnej mierze, głosy krytyczne wobec modelu związane z zakresem wykorzystania zwinnych pryncypiów i wartości, planowania, hie-rarchii i nacisku na procesy²²⁵. Aktualna wersja nosi numer 5.0 i została opublikowana w styczniu 2020 r. Poczynione zmiany w stosunku do wcześniejszej wersji mają istotny charakter i wprowadzają większą elastyczność stosowania modelu.

Aktualny kształt SAFe zaprezentowany został na kolejnej stronie. Elementami jego struktury są:

1) siedem kluczowych kompetencji zwinności organizacji (ang. business agility), 2) role i odpowiedzialności,

3) praktyki zarządzania na trzech poziomach organizacji: podstawowym (essential), du-żych rozwiązań (ang. large solution) oraz portfela organizacji (ang. portfolio).

Model SAFe oparty jest na siedmiu kluczowych wartościach zwinnej organizacji. Do-tyczą one zwinności w aspekcie strategii, realizacji działań oraz przywództwa (lean oraz zwinnego). Ich zakres autorzy prezentują na poniższym rysunku

Autorzy oferują cztery wersje konfiguracyjne modelu²²⁶:

1) podstawowy (ang. essential) – bazowy dla pozostałych wersji oraz model startowy do wdrożenia w organizacji,

2) duże rozwiązanie (ang. large solution) – rozbudowujący potencjał organizacji o zdol-ność do koordynacji prac przy największych, złożonych produktach przede wszyst-kim poprzez wprowadzenie tzw. pociągów agile (ang. agile solutions train, ART) oraz metod współpracy z dostawcami,

3) portfel (ang. portfolio) – model umożliwiający całościowe zarządzanie organizacją w sposób zwinny; proponuje powiązanie strategii z wizja portfela, a następnie „szczu-płym zarządzaniem portfelem” (ang. lean portfolio management) i koordynacją stru-mieni wartości (ang. value streams),

224 Studia przypadków wykorzystania SAFe: https://www.scaledagile.com/customer-stories/ (dostęp: 22.04.2020);

Scaled Agile Inc., Applying the Scaled Agile Framework in Outsorcing Context: Infogain Case Study, http://www.

scaledagileframework.com/infogain-case-study (dostęp: 22.04.2020).

225 A.  Elssamadisy, Has SAFe cracked the large agile adoption nut?, http://www.infoq.com/news/2013/08/safe#

(dostęp: 24.11.2021); R.  Jeffries, Issues with SAFe, https://ronjeffries.com/xprog/articles/issues-with-safe/

(dostęp: 22.04.2020); O. Turetken, I. Stojanov, J. J. M. Trienekens, Assessing the adoption level of scaled agile deve-lopment: a maturity model for Scaled Agile Framework, “Journal of Software: Evolution and Process” 2017, vol. 29, no. 6, DOI: 10.1002/smr.1796.

226 Scaled Agile Inc., Achieving Business Agility with SAFe® 5.0…

4) całościowy (ang. full) – najbardziej rozwinięta i złożona postać modelu zawierająca w sobie wszystkie opisywane wcześniej poziomy oraz wprowadzająca do organizacji wszystkich siedem kluczowych kompetencji.

Rysunek 34. Siedem kluczowych kompetencji zwinnej organizacji

Źródło: https://www.scaledagileframework.com/whats-new-in-safe-5-0/ (dostęp: 22.04.2020).

Podstawowy poziom SAFe opisuje praktyki realizacji pracy w zwinnych zespołach oraz ich skalowania do większych rozwiązań. Poziom ten powstał poprzez połączenie poziomów zespołów i programu z wcześniejszej edycji modelu.

Kluczowym mechanizmem pracy zapewniającym zwinność organizacji jest tzw. agile release train (ART). ART jest funkcjonującym w długim okresie, samoorganizującym się zespołem międzyfunkcjonalnych, zwinnych zespołów (ang. team of agile teams). Model SAFe odchodzi tym samym od skupienia na pojedynczych projektach, kierując większą uwagę na aspekt skalowania i organizację pracy w programy.

Rysunek 35. Model SAFe for Lean Enterprises (wersja całościowa) Źródło: ibid.

Zgodnie z przyjętą filozofią i w przeciwieństwie do projektów, które mają z góry okre-ślony czas realizacji, w przypadku programów kolejne wydania realizowane są dotąd, aż tworzą wartość dla klienta i organizacji. W skład ART-u wchodzi najczęściej od 5 do 12 ze-społów liczących od 50 do 125 osób. Celem ich działania jest wytworzenie pożądanego z punktu widzenia organizacji produktu (rozwiązania) opisanego wspólną misją i wyka-zem prac programu (ang. program backlog).

Za definiowanie zakresu opisanego wykazem prac programu, określenie iteracyjnych przyrostów programu (ang. program increments) odpowiedzialny jest manager produktu (ang. product manager). Podlega mu najczęściej kilku właścicieli produktu (ang. product owner) pracujących z poszczególnymi, typowo scrumowymi zespołami developerskimi.

Rolę SCRUM mastera na poziomie ART-u pełni tzw. release train engineer (RTE) wspiera-jący pracę zespołów. Cykl pracy zespołów developerskich wyznaczany jest poprzez kolej-ne iteracje tworzące przyrost produktu i łącznie budujące przyrost programu.

W celu zapewnienia koordynacji i spójności przebiegu programu model SAFe za-kłada, iż wszystkie zespoły w ramach jednego ART-u razem planują, integrują, demon-strują, jak również razem się uczą. Jest to możliwe dzięki różnym typom spotkań m.in.:

1) spotkaniom planowania przyrostu programu (ang. program increment planning), 2) spotkaniom retrospektywnym – organizowanym na zakończenie każdej iteracji oraz

warsztatom przeglądu i adaptacji (ang. inspect and adapt) na zakończenie każdego przyrostu programu.

ART cechuje ustalony harmonogram i rytm, podobny do scrumowych sprintów.

Iteracyjna praca zespołów realizowana jest z pomocą SCRUM, XP, metody Kanban oraz innych technik zapewniających jakość wytwarzanego oprogramowania (ang. build-in- quality). Wśród dodatkowych elementów autorzy włączyli do poziomu podstawowego także metodę Design Thinking i towarzyszący jej klientocentryzm, a także metodę DevOps.

Zgodnie z modelem najwyższym poziomem zarządzania jest poziom portfela (ang.

portfolio). Założenia jego realizacji wynikają z szerszego kontekstu działania organizacji oraz założeń strategicznych wyrażonych w modelu przez tematy strategiczne (ang. stra-tegic themes) oraz wizję portfela (ang. portfolio vision). W skład portfela wchodzą poszcze-gólne przepływy wartości (ang. value streams), czyli „serie kroków, w których organizacja wdraża rozwiązania dostarczając klientom ciągły strumień wartości”²²⁷. W ramach roz-wiązań umożliwiających skuteczną koordynację działań pod kątem strategicznym SAFe stosuje zwinne i szczupłe budżetowanie (ang. lean-agile budgeting), zarządzanie portfelem programów, metodę Kanban dla portfela, wykaz prac portfela (ang. portfolio backlog) oraz tzw. epiki portfela, czyli istotne, przekrojowe inicjatywy produktowe i architektoniczne w portfelu. Autorzy wyraźnie odróżniają tu epiki od projektów, wskazując, iż te pierwsze

227 https://www.scaledagileframework.com/value-streams/ (dostęp: 22.04.2020).

mają długookresowy, ciągły i nieograniczony w czasie charakter skupiony na dostarczanej wartości²²⁸. W ramach przewidzianych stanowisk model posługuje się dwoma nowymi:

właścicielami epików (ang. epic owners), pilotującymi epiki przez kanbanowy cykl życia w portfelu oraz architektami przedsiębiorstw (ang. enterprise architects) dbającymi o in-frastrukturę technologiczną organizacji.

Poziomem pośrednim stosowanym w przypadku realizacji największych systemów jest tzw. large solution. Poziom ten jest dodawany w przypadku gdy skala budowanych rozwiązań przekracza zakres pojedynczego ART-a. Dodatkowe role, zdarzenia i artefak-ty mają pomóc w zapewnieniu sprawnej koordynacji prac oraz zapewnienia współpracy z zasobami zewnętrznymi. Model SAFe grupuje ART-y w tzw. solution train, dzięki które-mu możliwe jest określanie wizji, backlogu, „mapy drogowej” rozwoju rozwiązania oraz synchronizacja przyrostów programów. Dodatkowymi rolami są solution train engineer (STE), kierownictwo rozwiązania (ang. solution management), a także architekt rozwią-zania (ang. solution architect/engineering). Role te są skalowanymi odpowiednikami ról z poziomu ART i zespołów zwinnych.

Scaled Agile Framework jest obszernym i kompleksowym rozwiązaniem zbudowa-nym przede wszystkim dla dużych i bardzo dużych organizacji. Jego zasadniczą zaletą jest zapewnienie integracji wszystkich poziomów zarządzania wokół idei lean i agile. Bardzo szczegółowe zalecenia modelu obejmują nie tylko poziom zarządzania operatywnego, tj. poziom zespołów wykonawczych (co jest domeną większości metodyk zwinnych), ale także poziom taktyczny (łączenie pracy zespołów i koordynacja w ramach ART-ów), jak również dotychczas niedostrzegany w metodykach zwinnych poziom zarządzania strate-gicznego (odniesienie do celów strategicznych, mechanizmy zarządzania, budżetowania i kontroli portfela przepływów wartości). Mechanizmy SAFe wzbogacają także dotych-czasowe praktyki umożliwiające uczenie się zespołów zwinnych o rozwiązania integru-jące na poziomie organizacji²²⁹. Oprócz wspomnianych wcześniej spotkań i warsztatów SAFe rekomenduje choćby ustanowienie wspólnot praktyków (ang. communities of prac-tice), w skład których wchodzili by członkowie poszczególnych zespołów wytwórczych.

Istotę modelu SAFe i zwinnego zarządzania przedsiębiorstwem odnaleźć można także w tzw. kluczowych wartościach (ang. SAFe core values), zasadach myślenia (ang. agile mind-set) oraz pryncypiach SAFe, które także stanowią elementy modelu.

Autorzy modelu zdefiniowali także ścieżkę wdrożenia modelu SAFe w organizacji²³⁰. Ma ona charakter fazowy i opiera się w pierwszych etapach na szkoleniu agentów zmia-ny i kierownictwa organizacji, następnie na identyfikacji strumieni wartości i ART-ów,

228 https://www.scaledagileframework.com/epic/ (dostęp: 22.04.2020).

229 Więcej nt. zarządzania wiedzą i uczenia się w zwinnych metodykach zarządzania projektami odnaleźć można w: P. Wyrozębski, Zarządzanie wiedzą projektową…

230 https://www.scaledagileframework.com/implementation-roadmap/ (dostęp: 24.11.2021).

opracowaniu planu wdrożenia, przygotowaniu uruchomienia pierwszego ART-a oraz szkoleń personelu. W dalszych krokach następuje wsparcie pilotażowego ART-a, uru-chomienie kolejnych i rozszerzanie portfela przedsięwzięć. Ostatnią fazą jest przyspie-szenie po udanym wdrożeniu.

Wśród wartości przyświecających zwinnemu, inteligentnemu przedsiębiorstwu odnaleźć można: ekonomiczny punkt widzenia, myślenie systemowe, przyrostowe bu-dowane produktów zintegrowane z cyklami uczenia się, uwolnienie wewnętrznej moty-wacji pracowników wiedzy, decentralizacja procesów decyzyjnych, ale także: utrzymanie spójności zarządzania organizacją na poziomie strategicznym, taktycznym i operacyjnym (ang. alignment), zachowanie przejrzystość (ang. transparency), doskonałość jakościowa (ang. build-in quality) i efektywność realizacji programów (ang. program execution).