Funkcje realizowane przez menedżera

Zadania menedżera w organizacji różnią się od tych, jakie wykonują inni jej członkowie. O ile większość ludzi zatrudnionych w przedsiębiorstwie produkuje dobra lub usługi, to menedżerowie kierują ich pracą i również za nią odpowiadają. Tym samym menedżerowie realizują funkcje zarządzania, tj. planowanie, organizowanie, kierowanie, kontrolowanie. To cztery podstawowe funkcje w zachowaniach organizacyjnych menedżera.

Literatura przedmiotu wyodrębnia jeszcze inne podziały, jak np. funkcje przygotowawcze, realizacyjne i kontrolne czy planowanie, organizowanie, zarządzanie, koordynowanie, kontrolowanie, wsparte, w odniesieniu do personelu, funkcją wychowawczą40.

Przegląd różnych w tej materii koncepcji pozwala na usystematyzowanie wiedzy o zadaniach menedżera, dla którego priorytetem jest doskonalenie rozwoju przedsiębiorstwa oraz osiąganie przez organizację sukcesu zawodowego i prestiżu społecznego. Funkcje menedżera określali kolejno różni badacze, tak z perspektywy teorii, jak i własnego doświadczenia.

Henri Fayol to najbardziej znany przedstawiciel nurtu klasycznego w teorii organizacji. Badał zachowania kierowników, które sformułował w postaci funkcji kierowniczych, na które składają się: planowanie, organizowanie, rozkazywanie, koordynacja i kontrola41.

Inny praktyk i teoretyk zarządzania, Chester Irwing Barnard, określił funkcję menedżera jako odpowiedzialność za krzewienie poczucia celu wśród pracowników, co determinowane jest faktem, iż sprawność organizacji jest zależna od zbieżności jej celów i pracujących w niej osób. Zatem menedżer ma podejmować decyzje, które wykraczają poza interes przedsiębiorstwa, a uwzględniają również dobro i potrzeby pracowników. Dodatkowo

40 Źródło: edu.pjwstk.edu.pl/wyklady/poz/scb/index05.html (data odczytu 05.11.2018)

41 B. Kuc, M. Żemigała, Menedżer nowych czasów. Najlepsze metody i narzędzia zarządzania. Helion, Gliwice 2010, s. 67-68.

podkreślał, że menedżer musi nieustannie badać otoczenie organizacji i być czujny na zmieniające się warunki42.

Z kolei Ricky Griffin analizował główne funkcje menedżera w ujęciu procesowym43: 1. Planowanie – obejmujące definiowanie celów i realizację ich w najlepszy

możliwy sposób. Podejmowanie decyzji jest jednym z obszarów planowania i odnosi się do wyboru najlepszego z dostępnych rozwiązań.

2. Organizowanie – czyli logiczne segregowanie działań i zasobów organizacji. 3. Przewodzenie – które ma na celu wywoływać efekt współpracy pomiędzy

członkami organizacji w ramach wspólnoty interesów.

4. Kontrolowanie – które jest końcową fazą procesu zarządzania i polega na obserwowaniu postępów organizacji w realizacji jej celów.

Swój wkład do tematu funkcji menedżerskich wnieśli też Harold Koontz oraz Cyril O’Donnell. Ich koncepcja opiewała na 5 obszarów: planowanie, organizowanie, zatrudnienie, kierowanie oraz kontrolowanie (monitoring).

Na gruncie literatury rodzimej można przytoczyć koncepcję Andrzeja K. Koźmińskiego oraz Dariusza Jemielniaka, którzy wyodrębnili następujące funkcje44:

1. Planowanie – jest etapem w przygotowaniu programów dla przyszłych działań realizowanych przez organizację podległą menedżerowi. Elementy, które obejmuje program, składają się z określenia celu, jaki ma zostać osiągnięty, wyodrębnienia konkretnych zadań, które mają zostać wykonane z określeniem terminu i kolejności ich wykonania oraz przypisania osób, odpowiedzialnych za ich realizację. Ostatni etap dotyczy ustalenia zasobów materialnych, które są niezbędne do wykonania danego przedsięwzięcia.

2. Organizowanie – traktowane jako tworzenie struktur, pozwalających na wykonanie określonych celów jak i dodatkowych, nie ujętych w podstawowym planie działań. Struktury te mają na celu określenie formalnych zasad podziału zadań, uprawnień, odpowiedzialności i informacji. Ważne jest, aby zostały zapisane w formalnych dokumentach, a ich zatwierdzenie nastąpiło przez legalne władze organizacji.

3. Zarządzanie informacją i wiedzą – świadome i zaplanowane pozyskiwanie (z zewnątrz, jak i wewnątrz organizacji), magazynowanie, odnajdywanie,

42 C.I. Barnard, Funkcje kierownicze, Nowoczesność, Kraków 1997, s. 237-253.

43 R. W. Griffin, Podstawy zarządzania organizacjami, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998, s. 39-40.

przetwarzanie i eksploatacja informacji niezbędnych do przetrwania, funkcjonowania i realizacji określonych zadań organizacji. Dzięki realizowaniu tej funkcji powstaje wiedza w kluczowych dla organizacji dziedzinach, do których możemy zaliczyć: rynek, otoczenie polityczne, prawne, społeczne, nowe technologie, itd. Do prawidłowego funkcjonowania niezbędna jest wiedza, która w dłuższym horyzoncie czasu pozwoli organizacji przygotować się do przyszłych wyzwań.

4. Zarządzanie finansami organizacji – rozumiane jako zapewnienie jej finansowych podstaw do funkcjonowania i rozwoju. Jednym z kluczowych zagadnień w tym obszarze jest płynność finansowa, czyli zdolność do regulowania bieżących zobowiązań finansowych. Menedżerowie w tej sferze nie mogą również zapominać o zarządzaniu ryzykiem finansowym, jakie występuje w każdej organizacji. Funkcja ta obejmuje również dbanie o dobry wizerunek firmy, reputację, markę oraz zapewnienie odpowiedniego poziomu standingu kapitału ludzkiego czy kredytowego.

5. Zarządzanie operacjami – czyli podstawowa działalność organizacji będąca źródłem jej przychodów. W zależności od rodzaju prowadzonej działalności, zakres tych operacji jest nieco inny. W przedsiębiorstwie produkcyjno-handlowym będzie to produkcja, sprzedaż, obsługa serwisowa czy projektowanie nowych wyrobów. W przypadku uczelni wyższej będzie to pozyskanie nowych słuchaczy, dydaktyka i badania naukowe. Aby prawidło pełnić swoją funkcję, menedżer musi posiadać gruntowną wiedzę na ten temat.

6. Polityka personalna – jest to obszar bezpośrednio związany z zarządzaniem zasobami ludzkimi w organizacji. Realizacja tej funkcji polega na doborze i kierowaniu grupą bezpośrednich podwładnych oraz ustaleniu reguł rekrutacji, oceny, awansowania i zwalniania pracowników, jak i formy ich motywowania. 7. Marketing i public relations – polegające na kształtowaniu stosunków

organizacji z otoczeniem. Marketing dotyczy relacji z otoczeniem rynkowym, natomiast public relations skupia się na otoczeniu społecznym, politycznym oraz medialnym. Przychody są w dużej mierze uzależnione od poziomu akceptacji przez otoczenie, zarówno pod względem sprzedaży jej produktów, jak i darowizn lub subwencji państwowych. Osobiste zaangażowanie menedżerów w aktywne formowanie poziomu relacji z otoczeniem zewnętrznym, warunkuje większą

przychylność otoczenia politycznego, prawnego i społecznego, co w biznesie jest konieczne i nieuniknione.

8. Negocjacje – niezwykle ważny i istotny obszar odpowiedzialności menedżera. Działanie przez dochodzenie do obopólnego stanowiska przez dwie strony o odmiennych stanowiskach w sprawach będących przedmiotem rozmów. Dzięki negocjacjom rozstrzyga się wiele problemów, będących przeszkodą w poprawnym funkcjonowaniu organizacji. Negocjacje dotyczą zarówno otoczenia zewnętrznego (klienci, pośrednicy, partnerzy w biznesie, instytucje finansowe), jak i wewnętrznego (personel, związki zawodowe). Od sukcesu negocjacji zależy wiele ważnych spraw, takich jak warunki podpisanych umów czy rozstrzyganie sporów wewnętrznych. Menedżerowie są odpowiedzialni za efektywne funkcjonowanie organizacji, dlatego też osobiście uczestniczą w procesie negocjacji, starając się wykorzystać umiejętności argumentacji oraz znanych technik negocjacyjnych w celu osiągnięcia jak największych korzyści.

9. Kontrola – aby menedżerowie mogli sprawnie pełnić funkcję zarządzania, czyli realizować założone plany i zadania, wymagana jest efektywna kontrola. Kontrola jest rozumiana jako wyznaczenie sprecyzowanych norm, jakim powinny odpowiadać działania podległych pracowników, a następnie weryfikacja poziomu ich przestrzegania. Kolejnym etapem kontroli jest wyciąganie wniosków z tej weryfikacji. Wnioski powinny dotyczyć zmian norm oraz sposobów działania. Częstotliwość kontroli powinna być wyśrodkowana, tak by nie była zbyt częsta lub zbyt rzadka. Nie może być zbyt szczegółowa, jednak nie może być zbyt pobieżna, aby zapewnić realizację misji i planów organizacji.

Niezależnie, jaką koncepcję się przyjmie, to należy mieć na uwadze, że funkcje zarządzania nie zawsze występują w tak logicznym porządku. Bardzo prawdopodobne jest, że menedżer będzie brał udział w danym momencie w kilku typach działalności, wykonując jednocześnie zadania związane z kontrolowaniem, planowaniem i przewodzeniem w jednej chwili. Zwraca na to uwagę w książce Podstawy zarządzania organizacjami W. Griffin: „ (...) trzeba jednak koniecznie zauważyć, że funkcje zarządzania nie zawsze pojawiają się w tak zgrabnym szyku. Nie jest tak, że menedżerowie planują w poniedziałek, podejmują decyzję we wtorek, organizują w środę, kierują ludźmi w czwartek i kontrolują w piątek. Jest wielce prawdopodobne, że w dowolnym momencie menedżer będzie uczestniczył w kilku różnych etapach działalności jednocześnie. Na dobrą sprawę konkretne przypadki pracy menedżerskiej dzieli tyle różnic, ile łączy podobieństw. Podobieństwa, które występują w większości

sytuacji, są fazami procesu zarządzania. Kluczowe różnice obejmują rozłożenie akcentów, kolejność i implikacje poszczególnych faz”45.

Rysunek 6. pokazuje proces łączenia się funkcji menedżerskich. Linie ciągłe obrazują, jak w teorii powinny być wykonywane funkcje kierownicze, natomiast linie przerywane ukazują prawdziwe realia zarządzania.

Rysunek 6. Proces łączenia się funkcji menedżerskich

Źródło: R. W. Griffin, Podstawy zarządzania w organizacjach, Wydawnictwo PWN, Warszawa 1998, s. 40.