Identyfikacja charakteru współpracy organizacji kultury i biznesu

W obliczu przemian gospodarczych, związanych z dogmatem kierunku neoliberalnego w polityce publicznej, instytucje kultury stają przed wyzwaniem pogodzenia własnej misji działania z przetrwaniem w warunkach dyktowanych przez rzeczywistość wolnorynkową. Z jednej strony, w państwach europejskich nadal w dominującym stopniu podlegają one sektorowi publicznemu i finansowane są ze środków budżetowych. Z drugiej strony jednak, kierunek przemian gospodarczych silnie oddziałuje na politykę kulturalną, co jest szczególnie widoczne w dwóch obszarach: strategii wartościowania kultury w polityce kulturalnej oraz administracyjno-politycznego przekształcania instytucji kultury.

Aspekt wartościowania kultury stoi u podstaw kształtowania założeń polityki kulturalnej. Współczesne teorie wartościowania kultury skupiają się wokół dwóch zasadniczych kierunków. W myśl pierwszego, istnieje konieczność uzasadniania finansowania kultury ze środków publicznych za pomocą generowanych przez nią korzyści ekonomicznych i społecznych. Oczekiwanie od kultury generowania korzyści ekonomicznych wynika z doktryny neoliberalnej, społecznych zaś – z polityki lewicowej. Oba są jednak związane z instrumentalną wartością kultury (ang. instrumental value).

Drugi kierunek związany jest z samoistną wartością kultury, jej unikalnością i uznaniem, że bez publicznego dotowania jej jakość i wartość zostaną zagrożone (ang. intrinsic value). Krytycy polityki koncentrującej się na instrumentalnej wartości kultury podkreślają, że

kultura powinna pozostać niezależna od mechanizmów rynkowych i polityki kierującej się osiąganiem celów poza-artystycznych. Niektórzy, jak Belfiore i Bennett [2007] odwołują się do intelektualnej tradycji europejskiej, która stawia w centrum transformatywną rolę sztuki. Rola ta nie polega jednak na generowaniu efektów natury ekonomicznej czy społecznej, ale odnosi się do oczyszczającego efektu katharsis, opisywanego przez Arystotelesa w Poetyce. Argumenty stawiane przez Belfiore i Bennett nie wykluczają edukacyjnego, poznawczego, czy humanizującego wymiaru sztuki, a jednak jej główną wartość upatrują w sferze estetycznej, która dostarcza wystarczających „powodów” do jej finansowania.

Wydaje się jednak, że po kryzysie 2008 roku, w efekcie dwubiegunowości dyskursu instrumentalna vs. samoistna wartość sztuki, większy wpływ na politykę uzyskała ta pierwsza – instrumentalna [Holden i Baltà 2012]. Wraz ze spadkiem budżetów na kulturę umocniło się przekonanie, że kultura finansowana publicznie powinna przyczyniać się do spełniania celów ekonomicznych i społecznych. Trend promowany na szczeblach Komisji Europejskiej zakłada, że kultura jest „motorem rozwoju i innowacyjności”. Dyrektoriat Generalny ds. Edukacji i Kultury podejmuje starania na drodze do ukazania kultury jako czynnika wpływającego na podniesienie globalnej konkurencyjności regionów [Gordon 2010]. Konferencja Narodów Zjednoczonych ds. Handlu i Rozwoju [UNCTAD 2010] opublikowała raport Creative Economy (opisany w Rozdziale I), popularyzujący kulturę jako „siłę napędzającą innowacje”. Zjawisko przemysłów kreatywnych przyczyniło się do spopularyzowania koncepcji sztuki jako źródła kreatywności. Kreatywność zaczęła być pojmowana jako kompetencja transferowalna ze świata sztuki do innych sektorów. Komisja Europejska wykazuje przy tym dużą dbałością w stawianiu odpowiednich akcentów – wprowadzony pod koniec 2011 roku program wsparcia dla kultury nazwany został „Kreatywna Europa”. W jego ramach 300 000 artystów i pracowników kultury otrzyma środki na to, by docierać do nowej publiczności poza granicami ich własnego kraju. Program zakłada dodatkowe 1,8 biliona euro dla organizacji sektora kultury i kreatywnego. Jako cel programu założono, że Europa potrzebuje inwestować w sektor kultury i kreatywny, bowiem „stanowią one znaczący wkład we wzrost gospodarczy, zatrudnienie, innowację oraz integrację społeczną”. Koncepcja ta odnosi się zarówno do kreatywnych organizacji, klastrów i sieci, kreatywnych miast, jak i ludzi. Ten kierunek myślenia o sztuce doprowadził do powstania w Europie organizacji artystycznych, świadczących usługi w ramach treningu kreatywnego, opisanych w przeprowadzonych przez autorkę badaniach jakościowych podmiotów kultury. Ten obszar jest wciąż słabo wyeksploatowany, zaś za jedno z największych wyzwań w tym obszarze uważana jest niedoskonałość technik ewaluacji

programów rozwijających kreatywność w biznesie.

Pomimo silnie zaznaczającego się dualizmu w zakresie wartościowania kultury, oba kierunki: instrumentalnej i samoistnej wartości kultury, nie muszą się z założenia wykluczać. Jako przykład dobrej praktyki można tu przytoczyć fragment dokumentu formułującego australijską politykę kulturalną [Creative Australia 2012], który zakłada, że „kultura jest tworzona przez nas i definiuje nas, a sztuka stanowi centralną rolę w jej rozwoju i ekspresji. (…) sztuka i przemysły kreatywne są fundamentalne dla australijskiej tożsamości i wzrastająco przyczyniają się do dynamicznego rozwoju gospodarki narodowej. (…) polityka kulturalna opiera się na założeniu, że naród kreatywny przyczynia się do bardziej zintegrowanego społeczeństwa oraz bardziej pewnego własnej wartości obywatela”.

W wyniku przemian administracyjno-politycznych sektora kultury, zapoczątkowanych w krajach europejskich w latach 80. i 90., postępuje autonomizacja instytucji kultury w stosunku do publicznych organów finansujących. Zjawisko to zostało już przeanalizowane w Rozdziale I (Patrz: „Instytucje kultury w kontekście ekonomii neoliberalnej”), gdzie autorka opisała specyfikę „prywatyzacji” w kulturze, które nie odbywa się poprzez subordynację instytucji kultury regułom wolnego rynku, ale raczej ich przemianę w organizacje non-profit. W ten sposób system finansowania oparty na „przysługującym” instytucjom dotacjach publicznych zostaje zastąpiony przez fundraising. Organizacja staje w obliczu wyzwania pozyskiwania środków z różnych źródeł, w tym od przedsiębiorstw biznesowych.

W przypadku tych ostatnich, wypracowywanie sposobów na współpracę, w wyniku której partner odniósłby interesujące go korzyści, należy do zadań podmiotu kultury. W wyniku badań jakościowych organizacji kultury (Badanie 1) autorka zidentyfikowała cztery podstawowe rodzaje współpracy kultury z biznesem:

1. Partnerstwo,

2. Interwencje artystyczne, 3. Sponsoring kultury, 4. Filantropia strategiczna.

Wyniki badań jakościowych organizacji kultury ukazały postępującą na przestrzeni ostatnich dziesięciu- piętnastu lat przemianę perspektywy współpracy kultury i biznesu z typowo komercyjnej w partnerską. McNicholas [2004] rozpoznała sześć etapów rozwoju tej nowej

perspektywy, zakładających przesunięcie z transakcji biznesowej skoncentrowanej na korzyściach marketingowych (promocja, Public Relations) we włączenie relacji z kulturą w szerszą strategię biznesową, wykraczającą daleko poza marketingowe cele firmy (Patrz: Rozdział II). Jednocześnie pojawienie się nowych form nie dyskwalifikuje tych poprzednich – sponsoring kultury nadal jest realizowany, choć nowe, partnerskie podejście odchodzi od jego założeń.

Partnerstwo jest formą współpracy zakładającą wspólną realizację projektów przez podmioty kultury i biznesu. Definicja tej formy współpracy zawiera się w sposobie jej realizacji. Ta formuła wzbudza jednak zastrzeżenia po stronie podmiotów kultury, które obawiają się podporządkowania działań artystycznych celom biznesowym swoich partnerów. Bardzo często powracającym wątkiem w wywiadach była konieczność stawiania granic, których partner biznesowy nie może naruszyć. Jednocześnie w trakcie wywiadów respondenci nie określili jednoznacznie, na czym miałyby polegać te ograniczenia. Kwestia ta ma charakter ambiwalentny, a ostateczny konsensus jest wynikiem rozmów między partnerami. Obawy o utratę autonomii artystycznej stoją jednak u podstaw wielu uprzedzeń i animozji w środowisku artystycznym, przez co mogą stanowić barierę w zawieraniu współpracy międzysektorowej.

Forma współpracy kultury z biznesem, polegająca na rozwijaniu kreatywności w przedsiębiorstwach biznesowych, określana jest w różny sposób: interwencje artystyczne, uczenie poprzez sztukę (arts-based learning, arts-based training), szkolenia kreatywne. Współpraca w oparciu o tę formę ma prowadzić do przemian w przedsiębiorstwie i dodatnio wpływać na wyniki jego działalności gospodarczej. Istota interwencji artystycznych wynika z założenia, że nowoczesne organizacje muszą nauczyć się funkcjonowania w rzeczywistości ciągłych przemian, konieczności realizacji twórczych wizji i emocjonalnego angażowania pracowników. Ponieważ takie warunki funkcjonowania są naturalne dla świata artystycznego, organizacje biznesowe znajdują w nim źródło wiedzy o tym, jak inspiracje i wyobraźnia mogą stanowić siłę rozwojową organizacji.

Wyniki badań jakościowych pokazały, że forma „treningu kreatywnego” w biznesie za pomocą sztuki jest realizowana głównie przez organizacje artystyczne, czyli podmioty drugiego lub trzeciego sektora gospodarki: organizacje prywatne lub (znaczenie częściej) organizacje non-profit. Organizacje te działają w oparciu o kontraktowe zatrudnianie artystów w ramach projektów realizowanych dla podmiotów innych branż i sektorów (np. edukacji, służby zdrowia, biznesu, turystyki). Nie realizują one jednak działalności artystycznej,

zajmują się wyłącznie oferowaniem usług na zasadzie szkoleń, warsztatów itp. Jednocześnie podmioty kultury, do których celów statutowych należy działalność artystyczna, czyli instytucje kultury (przede wszystkim publiczne lub posiadające status organizacji non-profit) rzadko kiedy rozwijają tego rodzaju działalność. Dla instytucji kultury świadczenie tego typu usług mogłoby stanowić dodatkowe źródło dochodów, a jednak problemem zauważanym przez respondentów jest brak zasobów, czyli odpowiednio wyszkolonych w tym zakresie artystów. Interwencje artystyczne mogą więc stanowić potencjał w zakresie tworzenia miejsc pracy dla niezrzeszonych artystów, ale nie wydają się być rozwiązaniem w obszarze współpracy instytucji kultury z jednostkami biznesowymi.

W krajach europejskich sponsoring kultury jest pojmowany jako narzędzie promocyjne przedsiębiorstw biznesowych. Świadczy o tym przede wszystkim sposób rozliczania wydatków na sponsoring jako kosztów reklamowych (patrz: Rozdział II). Nie jest to zgodne z istotą sponsoringu kultury, który nie jest tożsamy z reklamą, ani promocją na masową skalę. Publiczność wydarzeń kulturalnych jest zazwyczaj nieliczna, elitarystyczna bariera dostępu wyklucza bowiem masową partycypację. Jest także mało zróżnicowana, z reguły obejmuje wyłącznie osoby o wyższej edukacji i zarobkach [Olkkonen and Tuominen 2006]. Poprzez swój niszowy charakter, sponsoring kultury umożliwia dotarcie do bardzo konkretnych grup odbiorców, dlatego sprawdza się w relacjach bezpośrednich z klientami i corporate hospitality. Respondenci podkreślali, że w takim przypadku eksponowanie loga firmy traci na znaczeniu. Jest to zgodne z oczekiwaniami organizacji kultury, które z niechęcią przeznaczają powierzchnie własnych budynków na eksponowanie znaków towarowych, znacznie częściej oferując pakiety sponsorskie zawierające możliwość wynajmowania sal w budynku instytucji, oprowadzanie za kulisami i spotkania z artystami itp.

Respondenci zauważyli, że ich partnerzy biznesowi coraz częściej opierają komunikację działań sponsorskich na motywie kreatywności, nowoczesności, innowacji, a nie na prestiżu i tradycji. Stwarza to szansę na zdobycie sponsorów „młodszym” instytucjom kultury, działającym w obszarze sztuki współczesnej i eksperymentalnej. Ze względu na większą „ryzykowność” i awangardowość podejmowanych przez nie działań artystycznych, dotychczas napotykały one większe trudności w zdobyciu partnera biznesowego, niż tradycyjne instytucje kultury.

W ramach działań filantropii strategicznej głównym beneficjentem jest „trzecia strona”, czyli otoczenie społeczne. Niektóre podmioty kultury deklarowały, że wykorzystywanie tej formy we współpracy z biznesem ma na celu nie tylko pozytywny wpływ społeczny, ale także

odsuwa realizację współpracy od sfery artystycznej. Tam, gdzie wspólna realizacja projektów z przedsiębiorstwem biznesowym jest wykluczona przez rygorystyczne założenie odrębności sztuki od działań fundraisingowych, podmioty kultury i biznesu podejmują inicjatywy o charakterze społecznym.

W związku ze zidentyfikowaniem czterech form współpracy kultury z biznesem, podmioty kultury można również podzielić na cztery grupy:

Grupa A, to organizacje artystyczne, których działalność polega na stosowaniu metod artystycznych w celu rozwoju organizacji biznesowych. Chodzi tu przede wszystkim o rozwijanie kreatywności, ale również interwencje artystyczne w takich obszarach jak: rozwój pracy zespołowej, innowacje w procesach produkcji i marketingowych, rozwój strategiczny i nowe rozumienie przywództwa, usprawnienie komunikacji itp.. Oferta dla biznesu opiera się na rozwiązywanie problemów firmy za pomocą metod artystycznych Tego rodzaju działalność realizują przede wszystkim organizacje, które zajmują się wyłącznie współpracą z biznesem lub podmiotami innych sektorów (np. jednostkami medycznymi, szkołami), znacznie rzadziej zaś realizują je instytucje kultury, których zadania statutowe są ściśle związane z prowadzeniem działalności kulturalnej.

Grupa B, to podmioty artystyczne, dla których współpraca z biznesem koncentruje się na realizacji wspólnych projektów artystycznych, czyli partnerstwach. Zazwyczaj „wspólne” projekty artystyczne polegają na wypracowaniu przez obie strony koncepcji, która jest następnie realizowana przez stronę artystyczną. Stałym dylematem przy tego rodzaju współpracy jest postawienie granicy ingerencji biznesu w proces artystyczny.

Grupa C, to podmioty artystyczne skupiające swoją działalność przede wszystkim na promowaniu dobrego imienia darczyńców. Ta forma współpracy najbardziej przypomina klasyczny sponsoring, a jednak rozmówcy podkreślali, że sponsoring kultury na przestrzeni ostatnich lat ewoluował z intensywnego eksponowania marki, w koncentrację na budowaniu dobrych relacji z partnerami biznesowymi i corporate hospitality.

Współpraca realizowana przez podmioty z Grupy D, to przede wszystkim przedsięwzięcia edukacyjne oraz artystyczne, w których aktywny udział biorą mieszkańcy regionu. Głównym adresatem inicjatyw jest tu otoczenie społeczne.

Na podstawie wyników badań autorka zidentyfikowała również cztery podstawowe korzyści, które, według przedstawicieli podmiotów kultury, odnosi biznes w wyniku współpracy z

kulturą. Rysunek 6 ilustruje powiązanie między konkretnymi grupami podmiotów kultury (A-D), a korzyściami odnoszonymi przez biznes.

Rozwój kreatywny organizacji – celem jest rozwój kreatywny organizacji biznesowych oraz uczenie się od podmiotów kultury.

Budowanie wizerunku – współpraca skupiająca się na kształtowaniu wizerunku przedsiębiorstwa biznesowego współpracującego z kulturą, podnoszenie jego prestiżu i pozycji w otoczeniu lokalnym.

Relacje z otoczeniem – współpraca zakładająca przede wszystkim bezpośrednią korzyść „trzeciej strony”, czyli otoczenia społecznego. Przedsiębiorstwo wzmacnia w ten sposób relacje z otoczeniem i wpływa na podniesienie własnej przewagi konkurencyjnej.

Pozycjonowanie marki – świadczy o dominującej roli korzyści marketingowych, czyli takiemu pozycjonowaniu marki, które będzie wpływało na wzrost sprzedaży.

Według rysunku 6, forma realizacji współpracy z biznesem jest skorelowana z odnoszeniem przez przedsiębiorstwa konkretnych korzyści. Korzyści polegające na wzmocnieniu relacji z otoczeniem i pozytywnym wpływie na rozwój regionu, dzięki któremu firma buduje swoją przewagę konkurencyjną, wynikają ze współpracy z podmiotami artystycznymi podejmującymi inicjatywy na rzecz otoczenia społecznego (np. wspólne koncerty muzyki klasycznej wykonywane przez lokalną społeczność pod kierunkiem profesjonalistów,

Rysunek 6. Powiązanie między grupami podmiotów artystycznych, a korzyściami biznesu

ROZWÓJ KREATYWNY ORGANIZACJI

BUDOWANIE WIZERUNKU RELACJE Z OTOCZENIEM POZYCJONOWANIE MARKI Grupa B Grupa D Grupa C Grupa A

programy edukacji artystycznej dla dzieci). Działania filantropijne są tu więc jednym ze środków do osiągania celów firmy, co w literaturze zostało nazwane filantropią strategiczną [McAlister i Ferrell 2002, Moir i Taffler 2004]. Model budowania przewagi konkurencyjnej przy pomocy działań filantropijnych wprowadzony przez Portera [Porter i Kramer 2002; Patrz: Rozdział II] identyfikuje złożoność relacji firmy oraz otoczenia społecznego i biznesowego. Z drugiej strony, schemat filantropii korporacyjnej opisany przez Young i Burlingame [Young i Burlingame 1996; Patrz: Rozdział II], uwzględnia altruistycznie motywowaną społeczną odpowiedzialność biznesu. Wyniki badań jakościowych przeprowadzonych przez autorkę wskazują jednak, że działania filantropijne wynikają raczej z chęci osiągnięcia celów strategicznych przez biznes, któremu czysto altruistyczne pobudki są z natury obce.

Respondenci promujący dobre imię swoich biznesowych partnerów, wskazywali na ich potrzeby związane z budowaniem wizerunku, podnoszenie prestiżu i pozycji w otoczeniu lokalnym przedsiębiorstwa biznesowego. Rzadziej wskazywano na pozycjonowanie marki, która wpływałaby na podniesienie sprzedaży. Przede wszystkim wynika to z niemożności ewaluacji wpływu sponsoringu kultury na sprzedaż oraz oporu przez otwarcie komercyjnym wykorzystaniem instytucji kultury.

Ze świadczeniem usług w zakresie interwencji artystycznych wiąże się korzyść zakładająca rozwój kreatywny przedsiębiorstwa, ale również w pewnym stopniu budowanie relacji z otoczeniem, biorąc pod uwagę otoczenie wewnętrzne (pracownicy), którym firma zapewnia warunki do rozwoju kreatywnego.

Z rysunku 6 wynika, że współpraca na zasadzie partnerstw charakteryzuje się równowagą wszystkich czterech korzyści, wpływa bowiem zarówno na rozwój organizacji (poprzez wzajemne czerpanie wiedzy w procesie realizowania współpracy), na wizerunek firmy oraz pozycjonowanie marki, a także w sposób korzystny oddziałuje na otoczenie społeczne w postaci udostępnienia oferty kulturalnej, która bez podjęcia współpracy nie byłaby możliwa. Partnerstwo jest więc formą współpracy, która pozwala na uzyskanie najszerszego spektrum korzyści po stronie przedsiębiorstwa biznesowego.