Mecenat a filantropia strategiczna

Zasadnicza różnica między sponsoringiem i mecenatem jest prosta do zdefiniowana: sponsoring jest formą wzajemności i układem obopólnych korzyści, mecenat zaś ma naturę altruistycznego wsparcia. A jednak w zakresie finansowania kultury podział ten nie jest oczywisty. W literaturze anglosaskiej formę bezinteresownej opieki nad kulturą i sztuką określa się mianem filantropii. W języku polskim filantropia jest pojęciem szerokim, oznaczającym pomoc materialną lub finansową potrzebującym. Zjawisko mecenatu ogranicza się do wsparcia przez możnych sztuki i literatury. Mecenat jest historycznie dużo starszą od sponsoringu formą współpracy kultury i podmiotu prywatnego. Pochodzenie terminu „mecenat” przypisuje się działającemu na dworze Oktawiana Augusta Cilniusowi Gaiusowi Mecenasowi – miłośnikowi sztuki, wspierającemu przede wszystkim poetów, między innymi Wergiliusza. Kulminacja włoskiej tradycji wspierania sztuki następuje około połowy XV w., gdy potężne włoskie rody, takie jak florencki ród Medyceuszów, wpisują się w legendę mecenatu hojnie łożąc na wybitnych twórców. W XVII w. zawód artysty zaczyna się powoli autonomizować, wciąż jednak zależy on od łaski dworu, gdzie jego rola polega przede wszystkim na wychwalaniu pana. Jednocześnie dążenia mieszczaństwa do inkorporacji zawodu artysty w systemy społeczno-rynkowe prowadzi do uwalniania się sztuki z „okowów feudalnych”. Elity mieszczańskie, stając się protektorem sztuki, chcą ukonstytuować się jako siła społeczna. Rodzą się nowe formy finansowania. Dwudziesty wiek to przede wszystkim formowanie się państw dobrobytu i kształtowanie modeli polityki kulturalnej. Finansowanie przez państwo staje się podstawowym źródłem utrzymania instytucji kultury. Sektor prywatny nie zrzeka się jednak poczucia odpowiedzialności za kulturę. Po roku 1945, gdy podupadłe po wojnie elity nie były już w stanie pełnić roli mecenasów, przedsiębiorstwa biznesowe uznały to za kwestię związaną z odpowiedzialnością społeczną [Golinowska 1993].

Kwestiami sponsoringu kultury w przedsiębiorstwach zajmują się najczęsciej korporacyjne fundacje ds. sponsoringu i mecenatu lub działy marketingu i Public Relations. Fundacje powstają najczęściej przy dużych organizacjach, podczas gdy mniejsze jednostki lub oddziały krajowe korporacji międzynarodowych przekazują tę kwestię departamentom ds. marketingu. Głównym zadaniem fundacji korporacyjnych jest odpowiednie rozdysponowywanie środków przekazanych na konkretne cele przez macierzystą organizację. Ich sposób funkcjonowania opiera się na połączeniu celów firmy z działaniem na rzecz społeczeństwa obywatelskiego. Europejskie przykłady tego typu organizacji

ujawniają jednak rozbieżności między tendencją do wspierania wielkoskalowych przedsięwzięć, w które firma angażuje się dla osiągnięcia rozgłosu, a działaniami o charakterze honorowym. W Polsce fundacje korporacyjne mają status organizacji non-profit, a jednak realizują bardziej interesy firm, niż pełnią posługę społeczną. Innym przykładem są fundacje korporacyjne banków, które stanowią bardzo istotny element włoskiej polityki kulturalnej, które mają status fundacji prywatnych. Celem fundacji jest patronat nad przedsięwzięciami z zakresu nauki, sztuki i dziedzictwa oraz dobrobytu. Przykładem tego rodzaju działalności jest bank Intesa Sanpaolo, który wspiera wydarzenia kulturalne na wielką skalę, będąc. m.in. głównym patronem Opery La Scala. W ramach procesów prywatyzacyjnych banków w 1990 r. doprowadzono do rozdzielenia misji zaangażowania społecznego od komercyjnej działalności banków. Następnie ustanowiono nowy typ organizacji, będący prywatną fundacją poświęconą wspieraniu działań sektora publicznego, dysponującą funduszami pochodzącymi z budżetu banków.

Geneza mecenatu korporacyjnego zawiera się w jego arystokratycznej przeszłości. W Europie przekształciła się ona w zależności biznesowe, w pierwotnym kształcie dotarła natomiast do Stanów Zjednoczonych i tam dominuje do dziś. Zjawisko filantropii rozwinęło się pod koniec XIX i na początku XX wieku, kiedy powstawały wielkie fortuny amerykańskich miliarderów. Przedsiębiorcy-filantropi: Andrew Carnegie, Abby Aldrich Rockefeller, czy Solomon R. Guggenheim to pionierzy w historii amerykańskiej filantropii. Ich działania nadały kształt współczesnym fundacjom kapitałowym, czyli organizacjom dysponującym majątkiem do realizacji wyznaczonego celu. Fundacja Guggenheima funkcjonuje do dziś, realizując swoje cele poprzez działalność muzeów w pięciu lokalizacjach: Nowym Jorku, Bilbao, Wenecji, Berlinie i Abu Dhabi. Głównym źródłem przychodów Fundacji są granty i darowizny (28% przychodu) oraz bilety (26% przychodu) [Guggenheim Museum Annual Report 2010]. Fundacja posiada wielu sponsorów korporacyjnych, a samo Muzeum Guggenheima w Bilbao wspierane jest przez 160 fundatorów [Guasch, Zulaika 2007]. Fundacja Guggenheima nie jest typowym przykładem fundacji kapitałowej, zamiast bowiem utrzymywać się ze środków pochodzących z majątku głównego fundatora, uzyskuje finansowanie na zasadzie fundraisingu.

Podobnie, jak w przypadku sponsoringu, ze zjawiskiem filantropii związana jest kwestia ulg podatkowych. Odrębną kwestią jest ustawodawstwo dotyczące przekazywania darowizn. Literatura anglosaska stosuje niezbyt popularne w Polsce pojęcie donacji. Ta forma wsparcia związana jest z filantropią i mecenatem, czyli bezinteresownym działaniem w imię dobra beneficjenta. Odpisowi od podatku podlega przekazywanie darowizny tylko określonym

organizacjom. W Belgii są to instytucje imiennie wymienione w ustawie. W Polsce darowizny mogą otrzymywać tylko organizacje podlegające Ustawie o działalności pożytku publicznego i wolontariacie. W Austrii donacje może otrzymywać wyłącznie stosunkowo niewielka liczba określonych w prawie organizacji, ograniczająca się do uniwersytetów, muzeów oraz Biblioteki Narodowej. Donacje są tu zaliczane do kosztów uzyskania przychodów. Z kolei przedsiębiorstwa we Francji mogą przekazywać darowizny „organizacjom służącym ogólnemu dobru”, publicznym i prywatnym instytucjom badawczym, francuskim muzeom, prywatnym i publicznym organizacjom produkującym spektakle teatralne i filmy, organizacjom non-profit, publicznym i prywatnym uczelniom wyższym, fundacjom korporacyjnym. Francuskie przepisy pozwalają firmom na odliczenie od podatku należnego 60% kwoty przekazanej na działalność filantropijną, maksymalnie do 0,5% obrotów firmy. Francja jest jednym z nielicznych krajów w Europie, w którym darowiznę można odliczyć od podatku należnego, a nie (jak w większości przypadków) od podstawy opodatkowania.

W polskim ustawodawstwie ważnym zapisem dotyczącym darowizny jest art. 18 pkt 1 Ustawy o podatku dochodowym od osób prawnych, który wskazuje, że kwota darowizny na wyszczególnione cele (w tym cele kulturalne) może być odliczona od podstawy opodatkowania, jednak kwota odliczenia nie może stanowić więcej niż 10 % tego dochodu. Darowizna nie może być jednak uznana za koszt uzyskania przychodu. Prowadzi to więc do sytuacji, w której dochód podatkowy darczyńcy jest wyższy (o kwotę darowizny) od dochodu podatkowego podatnika, który nie przekazał darowizny. Paradoks polega na tym, iż w myśl polskiego prawa darczyńca płaci wyższy podatek, niż podatnik, który nie darował. Innym aspektem związanym z mecenatem kulturalnym są donacje indywidualne. Jest to, według organizacji Arts&Business [2012] forma darowizny, będąca dobrowolnym i bezinteresownym wsparciem od osób fizycznych. Podstawową różnicą między tą formą wsparcia a wcześniej opisanymi polega na tym, że donatorami są przeciętni odbiorcy kultury (publiczność), a nie majętni filantropi. Historycznym przykładem publicznego zaangażowania była budowa Teatru Narodowego w Pradze w II poł. XIX w., sfinansowana ze środków pochodzących z powszechnej zbiórki wśród prażan. Donacje indywidualne jako licząca się forma finansowania rozwinęła się w Europie właściwie tylko w Wielkiej Brytanii, co przypisuje się właściwemu mentalności anglosaskiej poczuciu odpowiedzialności obywatelskiej i angażowaniu się w kwestie społeczne. Tu także można wskazać najwięcej przykładów „członkostw”, które instytucje kultury oferują swojej publiczności. Widz może

stać się „Przyjacielem” lub „Patronem” instytucji, jeśli przekaże na jej konto sumę odpowiedniej wysokości. Członkostwo uprawnia do różnego rodzaju benefitów, od specjalnych miejscówek po spotkania z artystami. Tego typu programy lojalnościowe są w Polsce jeszcze rzadkością, choć niektóre instytucje kultury starają się je implementować (np. Filharmonia Narodowa). Niewątpliwie wynika to z przekonania o wciąż niewystarczającym stopniu majętności społeczeństwa, które nie jest przygotowane do roli patrona kultury.

Według badaczy zjawiska, filantropia nie powinna być identyfikowana ze społeczną odpowiedzialnością biznesu [Elms 2006, McAllister i Ferrell 2002]. Filantropię rozumieją oni jako działalność charytatywną, a odpowiedzialność społeczną jako odpowiedzialność biznesu wobec kontrahentów, w szerokim znaczeniu tego słowa: partnerów, ale i bezpośredniego otoczenia społecznego. Elms [2006] wskazuje na przykłady firm, których wsparcie organizacji pozarządowych, takich jak World Wildlife Federation, idzie w parze z nieetycznym działaniem reklamowym. Nie wystarczy pomoc potrzebującym, by firma stała się odpowiedzialną. Odpowiedzialny biznes to taki, który działa zgodnie z zasadami etycznymi i obywatelskimi. Według braci Kotlerów, Philipa (guru marketingu) i Miltona (praktyka), społeczna odpowiedzialność biznesu jest dziś jedną z czołowych strategii, prowadzących do wzrostu przedsiębiorstwa [Mruk 2013].

McAlister i Ferrell [2002] systematyzując problematykę zaangażowania społecznego biznesu wprowadzają pojęcie filantropii strategicznej (ang. strategic philanthropy). Wywodzi się ona z poszukiwania przez firmy korzyści wynikających z działalności filantropijnej. Już sama koncepcja opiera się na paradoksie zestawienia filantropii z dążeniem do osiągnięcia pożytku. Biorąc jednak pod uwagę neoklasyczną strategię działania współczesnego biznesu, każdy rodzaj zaangażowania firmy musi znaleźć racjonalne uzasadnienie. To, co literatura nazywa filantropią, jest w rzeczywistości często pro-biznesowym ubieganiem się o uzyskanie wpływu. Wzrasta tendencja do taktycznego wykorzystania akcji dobroczynnych, czyli wypełniania przy ich w zgodzie z misją i celami firmy [Moir i Taffler 2004]. Działania filantropijne podejmowane przez biznes mają naturę filantropii strategicznej, która jest zintegrowana z kluczowymi celami i zasobami organizacji. Twierdzą oni, że nie jest ona celem samym w sobie, ale ma prowadzić do maksymalizacji zysków [Światowy 2010]. Maksymalizacja ta polegać ma przy tym nie tylko na osiąganiu korzyści wynikających ze wzmacniania relacji „zewnętrznych”, ale i budowania pozytywnej postawy i zaangażowania własnych pracowników w stosunku do firmy. Choć wpływ działań filantropijnych firmy na jej relacje z pracownikami jest często pomijany w opracowaniach dotyczących społecznej odpowiedzialności przedsiębiorstw,

okazuje się on istotny dla wzrostu motywacji pracowników [Kim i Scullion, 2013].

McAlister i Ferrell [2002] różnicują trzy pojęcia: sponsoring, marketing społeczny oraz filantropię strategiczną. Marketing społeczny zakłada promocję zachowań o charakterze społecznym, prowadzących do podnoszenia stanu ogólnego dobrobytu (np. aktywność obywatelską). Filantropia strategiczna polega na wspieraniu instytucji lub organizacji pożytecznych społecznie. W przeciwieństwie do marketingu społecznego, którego efekty spodziewane są w niedługim czasie od chwili rozpoczęcia kampanii, jest ona inwestycją długoterminową. Filantropia strategiczna czerpie z kompetencji możliwie jak największej i najbardziej zróżnicowanej grupy pracowników firmy, podczas gdy za sponsoring i marketing społeczny odpowiedzialne są działy marketingu i Public Relations. Najważniejszą odniesioną korzyścią dla filantropa strategicznego ma być transfer wiedzy między organizacjami oraz wykształcenie nowych kompetencji. Tak rozumiana filantropia przypomina partnerstwa kultury i biznesu. Zachodzi tu dążenie do aliansów długookresowych na zasadach wspólnego wypracowywania modelu współpracy, w których wzrastającą rolę odgrywa wymiana wartości niefinansowych, takich jak wiedza, kompetencje, zachowania, rozwiązania itp.

Innym wymiarem strategicznej współpracy o charakterze filantropijnym jest przewaga konkurencyjna (ang. competitive context) darczyńcy. Piszą o niej Porter i Kramer [2002], którzy rozumieją filantropię strategiczną jako obszar lokujący się pomiędzy czysto altruistycznymi inicjatywami na rzecz dobra społecznego, a zachowaniami racjonalnymi, stawiającymi w centrum korzyść firmy. Dla osiągnięcia przewagi konkurencyjnej kluczowe jest zrozumienie, że firmy odgrywają swoje role głównie w regionach i są ściśle powiązane z otoczeniem lokalnym. Przedsiębiorstwa nawiązują bezpośrednie relacje z władzami, kontrahentami, klientami, społecznością lokalną. Wywierając pozytywny wpływ poprzez działalność filantropijną, firmy ulegają zjawisku sprzężenia zwrotnego w czterech wymiarach, z których Porter stworzył model konkurencyjności, zwany w literaturze „diamentem” [Gorynia i Łaźniewska 2009] . Pierwszym wymiarem modelu są warunki czynnikowe (ang. Factor Conditions), związane z podstawowymi elementami produkcji: zasobami ludzkimi, kapitałowymi, naturalnymi oraz infrastrukturą. Gospodarka rozwija się, gdy dostępne są wysokiej jakości zasoby ludzkie. Stwarzanie klimatu sprzyjającego lokalnej społeczności wpływa na podniesienie ogólnego dobrostanu i zapewnienie warunków życia atrakcyjnych dla wykwalifikowanych i ambitnych potencjalnych pracowników. Z tworzeniem prężnej społeczności związany jest drugi element modelu – warunki popytowe

(ang. Demand Conditions), czyli obecność kompetentnych, świadomych i wymagających nabywców, wpływających na podnoszenie konkurencyjności przedsiębiorstwa. Firma może wpływać na podnoszenie jakości rynku przez działalność filantropijną, szczególnie w zakresie edukacji. Aktywność filantropijna wspomaga także politykę relacji z powiązanymi gałęziami przemysłu (amg. Related and Supporting Industries). Główną wartość stanowi tu dla firmy budowanie sieci powiązań z innymi firmami (tzw. klastrów) w celu realizowania kooperacji o zróżnicowanym zakresie. Przykładem może być wspieranie organizacji non-profit i think-tanków posiadających wiedzę niezbędną biznesowi. Czwarty wymiar to otoczenie prawne i instytucjonalne, stwarzające odpowiednie warunki przedsiębiorstwom (ang. Context for Strategy and Rivalary).

Choć umiejętność zdobycia partnera biznesowego jest dla instytucji kultury jednym z najbardziej pożądanych know-how, współpracy kultury i biznesu nie omijają też głosy pełne krytyki i nieufności. Chong [2003] ostrzega przed zdominowaniem kultury przez marketingową ortodoksję, która zaciemnia obraz „marketingowca myśliwego”, działającego w myśl zasady „sprzedaj lub zabij” łagodną wizją „marketingowca ogrodnika”, który kultywuje relacje z konsumentami w celu dogłębnego poznania ich oczekiwań oraz ich zadowolenia. Według Chonga, od czasu założenia Business Committee for the Arts (BCA) z inicjatywy Davida Rockefellera w 1967 roku, sponsoring kultury stał się „stosunkowo niedrogim sposobem na uzyskanie poparcia publicznego”. Artysta Hans Haacke określił wsparcie kultury przez biznes jako „narzędzie służące uwodzeniu opinii publicznej”, które nie ma nic wspólnego z aurą altruizmu towarzyszącą działaniom historycznych mecenasów. Haacke twierdzi: „Im bardziej cele instytucji kultury i biznesu zostaną zintegrowane, tym mniejszą rolę emancypacyjną, poznawczą i krytyczną będzie odgrywać sztuka. Taka integracja ostatecznie doprowadzi do postrzegania kultury i biznesu jako sojuszników, przez co sztuka zostanie zredukowana do roli pacyfikatora społecznego” [Haacke za: Chong 2003 s. 159].

2.3 Gospodarka kreatywna jako przesłanka nowych kierunków współpracy