3. Teoretyczne aspekty zintegrowanego zaangażowania pracowników
3.2. Inżynierowie jako pracownicy wiedzy i specjaliści
Współczesne przedsiębiorstwa zatrudniają coraz więcej profesjonalistów, a ich rola i znaczenie w organizacji wraz z rozwojem gospodarki opartej na wie-dzy zyskują na znaczeniu. Warunki wspomnianej wcześniej koordynacji demo-kratycznej stawiają przed pracownikami zupełnie inne wymagania odnośnie do preferowanych zachowań, co w połączeniu z wymaganiami z zakresu posiadanej wiedzy i koniecznością jej ciągłego aktualizowania (co jest charakterystyczne dla epoki cywilizacji informacyjnej285) powoduje znaczny wzrost wymagań i oczeki-wań pracodawcy wobec pracownika. Tacy pracownicy są określani w literaturze mianem pracowników wiedzy lub profesjonalistów.
Pracownicy wiedzy
Od momentu, gdy w latach 50. P. Drucker użył po raz pierwszy określenia knowledge workers w celu zobrazowania rosnącej roli prac wymagających wy-kształcenia, kwalifikacji, umiejętności nabywania oraz zastosowania teoretycznej
285C. Sikorski, Motywacja jako wymiana..., op.cit., s. 24
i analitycznej wiedzy286, określenie to doczekało się wielu definicji i interpretacji (tab. 15.).
Tabela 15. Przegląd definicji pracowników wiedzy
Autor Definicja
P. Drucker Pracownicy, którzy opanowali i stosują symbole oraz pojęcia, a pracując, używają wiedzy i informacji.
T. Davenport
Pracownicy o wysokim poziomie wiedzy eksperckiej, edukacji i doświad-czenia, których priorytetowym celem pracy jest tworzenie, dystrybucja oraz wdrażanie wiedzy.
F. Horibe Pracownicy, którzy w większym stopniu używają swojego umysłu niż rąk w tworzeniu bogactwa.
C. Woodruffe
Pracownicy o wysokich kompetencjach zawodowych, wykształceniu i praktycznym doświadczeniu, których głównym celem jest tworzenie wie-dzy, dzielenie się nią oraz jej praktyczne zastosowanie.
M. Hammer i inni
Osoby, które wiedzą więcej o swojej pracy niż ktokolwiek inny w organi-zacji.
X.-C. Wang Pracownicy zaangażowani w kreowanie, wytwarzanie, poszerzanie i zasto-sowanie wiedzy, przynoszący wzrost kapitału wiedzy dla przedsiębiorstwa.
P. Thompson, C. Warhurst,
G. Callahan
Ktoś, kto ma dostęp do wiedzy, uczy się, posiada kwalifikacje niezbędne do wykonywania pracy, przy czym wiedza, którą wykorzystuje, ma charakter formalny, złożony i abstrakcyjny.
R. Reich Osoby, które wyjaśniają, identyfikują i rozwiązują problemy przez stoso-wanie symboli.
F. Edgar, A. Geare, P. O'Kane
Każdy, kogo praca w znaczącej części polega na gromadzeniu, tworzeniu i rozpowszechnianiu wiedzy.
M. Morawski
Nowy typ specjalisty, którego cechą charakterystyczną jest wysoki poziom niezależności, wynikającej z posiadania unikatowych kompetencji oraz bie-głego posługiwania się technikami transferu informacji.
K. Perechuda Niezależny nomada wchodzący w interakcje sieciowe mające na celu wspólne odczytywanie obrazów rzeczywistości gospodarczej.
Źródło: opracowanie własne na podstawie: W. Guo, H. Xiao, X. Yang, An empirical research..., op.cit., s. 715- -725; P. Thompson, C. Warhurst, G. Callahan, Ignorant theory and knowledgeable workers: interrogating the connections between knowledge, skills and services, „Journal of Management Studies”, 2001, Vol. 38, No. 7, s. 924-942; N.D. Harney, Precarious migrant knowledge workers: new entrepreneurial identities in Naples, Italy, „International Journal of Manpower”, 2006, Vol. 27, No. 6, s. 572-587; F. Edgar, A. Geare, P. O'Kane, The changing dynamic of leading knowledge workers, „Employee Relations”, 2015, Vol. 37, Issue 4, s. 487-503;
M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009, s. 44;
K. Perechuda, Dyfuzja wiedzy w przedsiębiorstwie sieciowym. Wizualizacja i kompozycja, Wydawnictwo AE we Wrocławiu, Wrocław 2007, s. 139; rozszerzona wersja za: K. Kmiotek, Wyzwania w zakresie budowania zaan-gażowania organizacyjnego pracowników wiedzy w MŚP, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i śred-nich przedsiębiorstwach, red. Z. Wiśniewski, Oficyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013,s. 335-343.
286 M.B. Arthur, R.J. DeFillippi, V.J. Lindsay, On being a knowledge worker, „Organizational Dynamics”, 2008, Vol. 37, No. 4, s. 365.
Przedstawione w tab. 15. definicje pracowników wiedzy wskazują na wiedzę jako czynnik charakterystyczny dla tej grupy. Nie chodzi tutaj jednak tylko o wy-sokie wymagania co do posiadania określonej wiedzy, gdyż tak określone kryte-rium spełnia znacząca część współczesnych pracowników287. Grupę tę odróżnia od innych pracowników to, że jej głównym centrum zainteresowania jest wiedza sama w sobie288. O tych pracownikach można też powiedzieć, że są osobami do-brze wykształconymi, wysoko wykwalifikowanymi289, wykonującymi pracę o charakterze intelektualnym, polegającą na tworzeniu, nabywaniu, wdrażaniu, przetwarzaniu, prezentowaniu i upowszechnianiu wiedzy. Pracownicy ci nie po-trzebują już w swojej pracy zręczności manualnej, ale przede wszystkim zdolności intelektualnych290.
Ze względu na to, że wyodrębnienie grupy pracowników na podstawie ogólnego kryterium, jakim jest duża rola wiedzy w wykonywanej pracy, staje się niewystarczające na potrzeby badań naukowych, konieczna jest większa precyzja w określaniu stosowanych kategorii badawczych. Na problem ten zwraca uwagę R. Maruta, podkreślając, że zaliczanie wszystkich pracowników do kategorii pra-cowników wiedzy jest błędem, ponieważ praca, która polega jedynie na bezpo-średnim zastosowaniu danej wiedzy nie stanowi o zakwalifikowaniu do tej kate-gorii. Aby można było uznać, że pracownik jest pracownikiem wiedzy, konieczne jest spełnienie przez niego wszystkich trzech kryteriów równocześnie: pracownik tworzy, dystrybuuje oraz wykorzystuje wiedzę291. T. Davenport zwraca dodat-kowo uwagę na różnice obserwowane w obrębie tej grupy pracowników, doty-czące: charakteru pracy, którą wykonują, statusu i możliwości oddziaływania, a także zróżnicowanego środowiska pracy, co zdaniem tego autora uniemożliwia traktowanie wszystkich pracowników wiedzy jako jednolitej kategorii292.
Aby ominąć wskazane wątpliwości, autorzy stosują różne podejścia. Jednym ze sposobów spotykanych w literaturze przedmiotu jest przyjęcie założenia, że pracownicy zatrudnieni w organizacjach opartych na wiedzy są pracownikami wiedzy. Najczęściej w tym kontekście grupę badawczą stanowią pracownicy in-stytutów naukowych, czy też innych jednostek badawczych lub sfery B+R293.
287 Według szacunków w obecnych warunkach w zasadzie każdy rodzaj pracy wymaga pewnej wiedzy, stąd też pracownicy wiedzy stanowią od jednej trzeciej do dwóch trzecich pracujących w każdym przedsiębiorstwie, por.: G. Kayakutlu, E.M. Laurent, From knowledge worker to knowledge cultivator-effective dynamics, Pro- ceedings of the Federated Conference on Computer Science and Information System, 2012 IEEE, s. 1149-1153.
288 M. Correia de Sousa, D. van Dierendonck, Knowledge workers, servant leadership and the search for meaning in knowledge-driven organizations, „On the Horizon”, 2010, Vol. 18, Issue 3, s. 230-239.
289 F. Edgar, A. Geare, P. O'Kane, The changing dynamic..., op.cit., s. 487-503.
290N.D. Harney, Precarious migrant knowledge workers: new entrepreneurial identities in Naples, Italy, „In-ternational Journal of Manpower”, 2006, Vol. 27, No. 6, s. 572-587.
291 R. Maruta, Transforming knowledge workers into innovation workers to improve corporate productivity, Knowledge-Based Systems, 2012, No. 30, s. 35-47.
292 T. Davenport, Can you boost knowledge work’s impact on the bottom line?, „Harvard Management Up-date”, November 2002, s. 3-4.
293 Takie podejście zastosowano np. w: W. O’Donohue, C. Sheehan, R. Hecker, P. Holland, The psychological contract of knowledge workers, „Journal of Knowledge Management”, 2007, Vol. 11, No. 2, s. 73-82.
Zbliżone podejście polega na wymienianiu dziedzin wiedzy294 lub sporządzaniu listy zawodów spełniających kryteria pracowników wiedzy. Pracownikami wie-dzy są osoby zatrudnione na stanowiskach specjalistycznych w różnych dziedzi-nach, np. księgowi, inżynierowie, geolodzy, specjaliści z zakresu HR, specjaliści z zakresu technologii informatycznych, pielęgniarki, farmaceuci295. Innym zabie-giem stosowanym przy definiowaniu kategorii pracowników wiedzy jest użycie odpowiednich kryteriów doboru, którymi są przykładowo: poziom wykształcenia (minimum licencjat), wysoka motywacja osiągnięć, silne poczucie niezależności, skupienie na uczeniu i innowacjach czy silna potrzeba autonomii.
Pracowników wiedzy od tradycyjnie rozumianych pracowników odróżniają przede wszystkim charakter ich pracy oraz warunki stosunku pracy296. Ich praca charakteryzuje się złożonością, zmiennością i niepewnością, oni zaś są mobilni, skłonni do koncentrowania się na własnej karierze i sami nią zarządzają. M. Cor-reia de Sousa i D. van Dierendonck wskazują trzy główne cechy charaktery-styczne pracowników wiedzy297:
• traktowanie pracy jako powołania – praca będąca źródłem radości i speł-nienia, powiązana z celami osobistymi,
• poczucie wspólnoty z innymi wykonawcami tego samego zawodu – ze względu na to, że edukacja tych pracowników wymaga czasu i świado-mych decyzji co do kierunku rozwoju. Prowadzi to do wytworzenia się silnego związku z innymi osobami wykonującymi ten sam zawód (dowo-dem są organizacje zawodowe skupiające reprezentantów jednej profesji, np. inżynierów, prawników),
• potrzeba autonomii – ponieważ pracownicy wiedzy czerpią poczucie sa-morealizacji z wykonywanej pracy, dlatego też potrzebują autonomii, która da im możliwość wykonywania i zagłębiania się w swoją pracę, bez żadnych niepotrzebnych ograniczeń (np. nadmiernej biurokracji).
Wspomiane trzy cechy charakterystyczne sprawiają, że pracownicy wiedzy wymagają zupełnie innego podejścia menedżerów, co P. Drucer określił następu-jąco298: (...) w gospodarce opartej na wiedzy wszyscy są wolontariuszami, podczas gdy menedżerowie przygotowani są do zarządzania pracownikami, którzy są w organizacji jedynie dlatego, że zostali do niej zwerbowani. Zarządzanie pra-cownikami wiedzy nie może się opierać tylko na transakcji wymiennej, gdzie
294 Por. T.H. Davenport, Zarządzanie pracownikami wiedzy, Oficyna a Wolters Kluwer business, Kraków 2007, s. 24.
295 L. Redpath, D. Hurst, K. Devine, Knowledge workers, managers and contingent employment relationships,
„Personnel Review”, 2009, Vol. 38, No. 1, s. 74-89; szerzej na ten temat oraz na temat rodzajów pracowników wiedzy w: K. Kmiotek, Wyzwania w zakresie budowania zaangażowania organizacyjnego pracowników wiedzy w MŚP, [w:] Zarządzanie zasobami ludzkimi w małych i średnich przedsiębiorstwach, red. Z. Wiśniewski, Ofi-cyna a Wolters Kluwer business, Warszawa 2013, s. 335-343.
296F. Edgar, A. Geare, P. O'Kane, The changing dynamic..., op.cit., s. 487-503.
297 M. Correia de Sousa, D. van Dierendonck, Knowledge workers..., op.cit., s. 230-239.
298 Ibidem, s. 230-239.
płaca i wyniki pracownika są klarownymi i mierzalnymi wartościami wymien-nymi299. Konieczne staje się uznanie, że pracownicy wiedzy posiadają olbrzymią wiedzę specjalistyczną, pracują, opierając się na niej i jest ona źródłem korzyści.
Wymagają oni zatem organizacyjnych warunków tworzonych z intencją optyma-lizowania korzyści zarówno dla organizacji, jak i pracowników300.
Profesjonalizm
W szerokim znaczeniu profesjonalizm oznacza umiejętność wykonywania określonych czynności zawodowych301. W wąskim znaczeniu termin ten odnosi się do przedstawicieli tzw. wolnych zawodów, których nauki nie da się ograniczyć jedynie do praktyki zawodowej, ponieważ wymagają one wykształcenia teore-tycznego. Profesjonaliści zdaniem C. Sikorskiego to osoby posiadające odpo-wiednie kompetencje zawodowe, a także postępujące zgodnie ze swoistym kodem moralnym obowiązującym członków danego zawodu302. Podstawową cechą pro-fesjonalizmu jest posiadanie zbioru umiejętności pozwalających na samodzielne rozwiązywanie złożonych, nierutynowych problemów w danej dziedzinie, mają-cych często charakter zadań eksperckich. Umiejętności te stanowią wynik wy-kształcenia zawodowego na poziomie wyższym, uzupełnianego ciągłym samo-kształceniem i praktyką zawodową. Ponadto profesjonalistów cechuje określona postawa wobec własnej pracy, wynikająca z akceptacji moralnych, obyczajowych i prakseologicznych wzorów kulturowych profesjonalizmu.
Profesjonalizm jest także rozumiany jako stopień, z jakim osoba zgadza się z zasadami obowiązującymi w zawodzie i popieraje303. Profesjonalista w miejscu pracy to nie ogólnie rozumiana osoba, która ciężko pracuje i jest miła dla współ-pracowników, ale taka, która ma poczucie wysokich standardów i wyobrażenie tego, jak praca powinna być zorganizowana i realizowana304. T. Oleksyn305 i M. Morawski306 piszą, że profesjonalizm oznacza zdolność do samodzielnego, wydajnego i skutecznego działania w szerszym zakresie, a profesjonalista to fa-chowiec mający wysokie kompetencje, szybki, sprawny, skuteczny w działaniu, gwarantuje wysoką jakość produktów i usług, jest także rzetelny i uczciwy w po-dejściu do klienta. M. Morawski tę charakterystykę profesjonalisty rozszerza jesz-cze o wymagania stawiane pracownikom w gospodarce opartej na wiedzy, tj.
299 R.J. Tissen, F.R.E. Lekanne Deprez, R.G.B.M. Burgers, K. van Montfort, Change or hold: reexamining HRM to meet new challenges and demands’: the future of people at work: a reflection on diverging human resource management policies and practices in Dutch organizations, „The International Journal of Human Re-source Management”, 2010, Vol. 21, No. 5, s. 637-652.
300 Ibidem, s. 637-652.
301C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Nau-kowe PWN, Warszawa 1995, s. 11-13.
302 Ibidem, s. 14-15.
303P.C. Morrow, The theory and measurement..., op.cit., s. 37.
304 M. Dinger, L. Stepina, J.B. Thatcher, J. Breland, D. Treadway, Does professionalism matter in the IT work-place? An empirical examination of IT professionals, „Journal of the Association for Information System”, 2015, Vol. 16, Issue 4, s. 281-313.
305T. Oleksyn, Zarządzanie kompetencjami, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2006, s. 3, 94.
306M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, op.cit., s. 7-8.
zdolność do pełnienia zmiennych ról organizacyjnych, orientację na wszechstron-ność i doświadczenie, niezależwszechstron-ność przy jednocześnie dużej elastyczności w dzia-łaniu, bycie liderem i wykonawcą w jednej osobie, wykazywanie inicjatywy opar-tej na przedsiębiorczości, kreowanie nowej wiedzy, permanentny rozwój kompe-tencji, ruchliwość w sensie przemieszczania się przy wykonywaniu zadań, ale także w sensie poszukiwania nowych, atrakcyjniejszych wyzwań i pracodawców.
P.C. Morrow wskazuje na przywoływane i akceptowane w literaturze zasady charakterystyczne dla społeczności profesjonalistów307:
• grupa zawodowa stanowi dla takich pracowników główny punkt odnie-sienia, co można określić mianem identyfikacji z zawodem oraz innymi wykonawcami tego samego zawodu,
• przekonanie o służebności publicznej wykonywanego zawodu, inaczej określane jako etyka zawodowa,
• wiara w samoregulację, oznaczającą kolegialną dbałość o utrzymywanie standardów,
• poczucie powołania, oznaczające przywiązanie do wykonywanej pracy i zawodu,
• autonomia,
• posiadanie specjalistycznej wiedzy i umiejętności.
Istotną cechą wyróżniającą profesjonalistów, niekiedy uznawaną za ważniej-szą od poziomu kwalifikacji, jest aspekt kulturowy308. Wiąże się on z postawami wobec pracy i wykonywanego zawodu oraz akceptacją norm i wartości obowią-zujących w danym zawodzie. Aby działać jak profesjonalista, potrzebuje się nie tylko wiedzy i umiejętności, ale także zinternalizowania odpowiednich wartości i norm, a także zrozumienia oczekiwań swoich klientów309. W procesie socjaliza-cji zawodowej profesjonaliści są przygotowywani do pełnienia następujących ról310:
• zdobywania wiedzy – istotą profesjonalizmu jest posiadanie wiedzy tech-nicznej, która musi być rozwijana, przekazywana i stosowana w procesie świadczenia usług dla klienta, dlatego też profesjonaliści muszą być go-towi do ciągłego zdobywania wiedzy, którą potem będą mogli wykorzy-stać w pracy na rzecz klienta,
• niezależności w działaniu – profesjonaliści są zazwyczaj osobiście odpo-wiedzialni przed klientem i w relacjach z nim powinni się opierać jedynie na swojej wiedzy profesjonalnej. Zadaniem profesjonalisty jest zidentyfi-kowanie interesu klienta i działanie na jego rzecz, nawet gdy klient chciałby czegoś innego,
307 P.C. Morrow, The theory and measurement..., op.cit., s. 37-38.
308 C. Sikorski, Profesjonalizm. Filozofia zarządzania nowoczesnym przedsiębiorstwem…, op.cit., s. 15.
309S.S. Lui, H.-Y. Ngo, A. Wing-Ngar Tsang, Socialized to be a professional: a study of the professionalism of accountants in Hong Kong, „International Journal of Human Resource Management”, 2003, Vol. 14, No. 7, s. 1192-1205.
310 Ibidem, s. 1192-1205.
• dbałości o wizerunek – świadczenie usług profesjonalnych opiera się na przyznaniu przez klienta statusu eksperta. Profesjonaliści muszą zatem podejmować działania, które pozwolą ten status uzyskać i utrzymać go w oczach obecnych, ale także potencjalnych klientów. Niezależnie od tego, jaką wiedzę posiada ekspert, bez dobrego wizerunku jego potencjał nie zostanie dostrzeżony i wykorzystany,
• dbałości o interes klienta – od profesjonalisty oczekuje się w relacji z klientem służenia mu pomocą w osiąganiu zamierzonych celów lub tego, co z punktu widzenia profesjonalisty leży w interesie klienta. Silna motywacja do pomagania innym jest cechą profesjonalisty,
• przywiązania do zawodu – kariery profesjonalistów mają z natury charak-ter długocharak-terminowy i wymagają inwestycji w naukę przez wiele lat. Dla-tego też oczekuje się od profesjonalistów rozwijania silnej więzi emocjo-nalnej z wykonywanym zawodem i przywiązania do niego. Jest to moż-liwe jedynie dzięki identyfikacji opartej na wartościach, co czyni ich jed-nocześnie odpowiedzialnymi za przestrzeganie norm zawodowych.
Porównanie dwóch analizowanych kategorii, tj. pracowników wiedzy i spe-cjalistów, daje podstawę do stwierdzenia, że pojęcia te odróżnia inaczej umiejsco-wiony akcent. W odniesieniu do pracowników wiedzy jest on położony na proce-sie tworzenia, rozpowszechniania i zastosowania wiedzy, podczas gdy stosowanie określenia profesjonalista uwypukla aspekt kulturowy związany z wyznawaniem określonych wartości i przestrzeganiem norm przypisywanych wykonywanej pro-fesji. Można jednak wskazać wiele elementów wspólnych dla tych dwóch pojęć:
wysokie wymagania co do wiedzy i kwalifikacji, gotowość do ciągłego uczenia się i rozwoju, traktowanie wykonywanej profesji jako powołania, które ma służyć dobru, posiadana wiedza jako kryterium decyzyjne (autonomia). Taka zbieżność interpretacji skutkuje tym, że w literaturze przedmiotu terminy te bywają stoso-wane zamiennie311. Jest to szczególnie widoczne wtedy, gdy autorzy skupiają się na podkreślaniu znaczenia wiedzy i kwalifikacji w wykonywanej pracy, gdyż po-jęcia te są wówczas traktowane jako tożsame312.
Z perspektywy zarządzania zasobami ludzkimi specjaliści wymagają szcze-gólnej uwagi, a jednocześnie poszerzania wiedzy niezbędnej w praktyce zarzą-dzania nimi. Wynika to z cech charakterystycznych, świadczących o ich odmien-ności w porównaniu z pozostałymi pracownikami. Po pierwsze, w całym procesie kształcenia specjaliści są poddawani procesowi socjalizacji, który zmierza do za-pewnienia tego, że będą oni pracować zgodnie z normami i etyką zawodową. Po drugie, posiadając niezbędną wiedzę i umiejętności w określonej dziedzinie, mają
311 R.J. Tissen, F.R.E. Lekanne Deprez, R.G.B.M. Burgers, K. van Montfort, Mange or hold..., op.cit., s. 637- -652.
312 M. Morawski, Zarządzanie profesjonalistami, op.cit., A.D. Amar, Motivating knowledge workers to inno-vate: a model integrating motivation dynamics and antecedents, „European Journal of Innovation Management”, 2004, Vol. 7, No. 2, s. 89-101.
także możliwość wpływu na decyzje w bezpośrednim kontakcie z klientem. Do-datkowo, grupa ta oczekuje od organizacji nie tylko autonomii w swojej pracy, ale także wolałaby wpływać na strategiczne kierunki rozwoju organizacji, aniżeli być zdominowaną przez łańcuch decyzji organizacyjnych313.
Zarówno dla profesjonalistów, jak i pracowników wiedzy szczególne zna-czenie mają ich wiedza i kwalifikacje, ponieważ dla nich stanowią osobistą war-tość, a dla pracodawcy – źródło korzyści. Tacy pracownicy wymagają zupełnie innego podejścia menedżerów i odmiennych warunków organizacyjnych314. Jeżeli bowiem nie znajdą w warunkach pracy tego, co jest dla nich szczególnie ważne, to mogą się pojawić frustracja, wyalienowanie i absencja315. Tworzenie warunków sprzyjających utrzymaniu takich pracowników dla organizacji ma istotne znacze-nie ze względu na strategiczną wartość ich kapitału intelektualnego oraz bardzo wysoki koszt zastąpienia wartościowych pracowników316.
W literaturze inżynierowie są traktowani zarówno jako pracownicy wie-dzy317, jak i profesjonaliści318. Dodatkowym argumentem przemawiającym za po-szerzaniem wiedzy wykorzystywanej w zarządzaniu inżynierami jest także ich specyfika, na którą składa się kilka elementów. Po pierwsze, w wielu krajach są to profesje deficytowe319. Po drugie, umiejętności inżynierskie stosunkowo łatwo jest przenieść do innych warunków organizacyjnych, stąd też inżynierowie łatwiej mogą zmieniać swoją ścieżkę kariery niż pracownicy posiadający umiejętności bardziej związane ze specyfiką określonej firmy320. Po trzecie, w przeciwieństwie do innych profesjonalistów (np. prawników, księgowych), mających duże możli-wości prowadzenia własnej praktyki, inżynierowie są w większości zatrudniani przez organizacje przemysłowe, często pełniąc quasi-menedżerskie role. Ponie-waż posiadają oni znaczącą część wiedzy niezbędnej do działalności i zarządzania przedsiębiorstwem, to w interesie organizacji leży podejmowanie działań zmie-rzających do ich zatrzymania na dłuższy czas321.
313 R. Farr-Wharton, Y. Brunetto, K. Shacklock, Professionals’ supervisor – subordinate relationships, auto-nomy and commitment in Australia: a leader – member exchange theory perspective, „The International Journal of Human Resource Management”, 2011, Vol. 22, No. 17, s. 3496-3512.
314 R.J. Tissen, F.R.E. Lekanne Deprez, R.G.B.M. Burgers, K. van Montfort; Change or hold..., op.cit., s. 637- -652.
315 M. Correia de Sousa, D. van Dierendonck, Knowledge workers..., op.cit., s. 230-239.
316M. Hofaidhllaoui, N. Chhinzer, The relationship between satisfaction and turnover intentions for knowledge workers, „Engineering Management Journal”, 2014, Vol. 26, No. 2, s. 3-9.
317Ibidem, s. 3-9.
318 R. Farr-Wharton, Y. Brunetto, K. Shacklock, Professionals’ supervisor..., op.cit., s. 3496-3512.
319Ibidem, s. 3496-3512.
320 M. Hofaidhllaoui, N. Chhinzer, The relationship..., op.cit., s. 3-9.
321D.A. Kennedy, Best before forty: the shelf life of an engineer, „Engineering Management Journal”, 2009, Vol. 21, No. 1, s. 19-26.