Indywidualne i organizacyjne determinanty zaangażowania pracowników

Perspektywa celów organizacyjnych skłania do poszukiwania możliwości budowania i kształtowania zaangażowania pracowników w miejscu pracy. Proces ten zachodzi na różnych poziomach: indywidualnym, przez wpływ społeczny lub czynniki o charakterze organizacyjnym. Nie bez znaczenia pozostaje tutaj kwestia kultury⁴⁰².

Indywidualne determinanty zaangażowania pracowników

W odniesieniu do różnic indywidualnych M.E. Bergman, J.K. Benzer i J.B. Henning argumentują, że wszystkie aspekty, którymi różnią się jednostki, a które opisują ludzką naturę, mogą się wiązać z zaangażowaniem w miejscu pracy⁴⁰³. Będą to zatem czynniki charakteryzujące osobę ujęte w jej danych bio-graficznych, a także jej pewne dyspozycje i możliwości (np. temperament, krea-tywność), doświadczenia osobiste będące skutkiem funkcjonowania w określo-nych warunkach środowiskowych czy tożsamość i poczucie sensu życia. Nie-mniej jednak, zdaniem autorów, należy pamiętać, że wszystkie te charakterystyki łączą się w dynamiczny proces, który w różnorodny sposób kształtuje doświad-czenie człowieka.

Jedną ze zmiennych indywidualnych charakteryzujących pracownika, sku-piającą w ostatnim czasie uwagę specjalistów od zarządzania zasobami ludzkimi, jest wiek. Czas urodzenia wiąże się bowiem z dorastaniem w zbliżonych warun-kach historycznych i doświadczaniem podobnych, istotnych wydarzeń życiowych na krytycznych etapach rozwoju, co stanowi kryterium wyodrębnienia pokoleń w miejscu pracy⁴⁰⁴. W odniesieniu do kształtowania zaangażowania pracowników w miejscu pracy istotne znaczenie mogą mieć różnice pokoleniowe, które są do-strzegane w zakresie wyznawanych wartości i związanej z tym charakterystyki poszczególnych pokoleń⁴⁰⁵.

Badania pokolenia Y w krajach zachodnich wykazują, że różni się ono od swoich starszych kolegów pod względem mentalności, sposobu pracy, spojrzenia na świat, postrzegania samego siebie, poczucia osiągnięć i własnych ambicji⁴⁰⁶.

402 Taki podział przyjęto w pracy: Commitment in organizations..., op.cit., s. 217-346.

403 M.E. Bergman, J.K. Benzer, J.B. Henning, The role of individual differences as contributors to the devel-opment of commitment, [in:] Commitment in organizations. Accumulated wisdom and new directions, ed. H.J.

Klein, T.E. Becker, J.P. Meyer, Routledge, Taylor & Francis Group, New York–London 2009, s. 217-252. Wskazując komponenty stanowiące podstawę różnic między jednostkami, autorzy opierają się na klasyfikacji zaczerpniętej z psychologii osobowości autorstwa R.R. McCraego i P.T. Costy.

404 J.W. Gibson, R.A. Greenwood, E.F. Murphy Jr., Generational differences in the workplace: personal val-ues, behaviors, and popular beliefs, „Journal of Diversity Management”, 2009, Vol. 4, No. 3, s. 1-7.

405 A. Glass, Understanding generational differences for competitive success, „Industrial & Commercial Train-ing”, 2007, Vol. 39, No. 2, s. 98-103.

406 K.W. Smola, C. Sutton, Generational differences: revisiting generational work values for the new millen-nium, „Journal of Organizational Behavior”, 2002, No. 23, s. 363-382; A. Weyland, Engagement and talent management of Gen Y, „Industrial and Commercial Training”, 2011, Vol. 43, No. 7, s. 439-445.

W odniesieniu do pokolenia Y za jeden z najważniejszych problemów uznaje się znacznie większą skłonność tego pokolenia do rezygnacji z pracy. Spośród powo-dów, dla których młodzi pracownicy rozstają się ze swymi pracodawcami, można wymienić ich aspiracje zawodowe⁴⁰⁷, a także brak satysfakcjonujących warunków i możliwości spełnienia cenionych wartości⁴⁰⁸. To właśnie z tym pokoleniem wiąże się tzw. job hopping, czyli częsta zmiana miejsca pracy, wynikająca z braku docenienia pewności zatrudnienia jako cennej wartości. Za najważniejsze zadanie stojące przed zarządzaniem zasobami ludzkimi w odniesieniu do pokolenia Y uznaje się zatem przyciągnięcie młodych pracowników do organizacji i ich utrzy-manie⁴⁰⁹.

Badania przeprowadzone w Polsce nie potwierdzają jednak skłonności do re-zygnacji z pracy wśród pracowników pokolenia Y – wręcz przeciwnie. Wbrew temu, co wykazują badania pokolenia Y w Europie i USA, polscy pracownicy pokolenia Y chcą się wiązać ze swoimi pracodawcami długoterminowo, bardzo sobie cenią stabilność i pewność zatrudnienia⁴¹⁰. Wyniki tych badań sugerują, że oczekiwania polskich pracowników pokolenia Y są raczej odmienne w tym względzie niż oczekiwania ich rówieśników w innych krajach.

Kwestia zaangażowania w miejscu pracy w kontekście różnic pokolenio-wych była już poruszana w literaturze zachodniej. Badania sugerują, że w grupie specjalistów IT w starszych pokoleniach, tj. Baby Boomer i pokolenia X, nie wy-stępują znaczące różnice w odniesieniu do zaangażowania w miejscu pracy⁴¹¹. Z kolei młodsze pokolenie nie tylko wykazuje mniejszą skłonność do pozostawa-nia w tej samej organizacji, ale także charakteryzuje się niższym zaangażowaniem organizacyjnym oraz mocniejszą orientacją na uczenie się⁴¹². Mimo skłonności do częstej zmiany miejsca pracy młodemu pokoleniu specjalistów zatrudnionych w firmach informatycznych można przypisać pewne charakterystyki związane z zaangażowaniem w miejscu pracy odróżniające ich od starszych pokoleń. Cha-rakteryzuje ich mniejsza skłonność do narzekania na problemy w miejscu pracy i stawiane przed nimi wyzwania, mniejsza skłonność do uczenia się w miejscu pracy. Do wykonywania swoich zadań podchodzą z entuzjazmem i pasją większą

407 International HR best practice report. Leadership development and succession management, A CRF Insti-tute Benchmark Study on Top Employers, 2012.

408 Generation Y: what they want from work. A summary report of the „Tell it how it is” research, London 2008, Talentsmoothie.

409 K. Hutchinson, J. Brown, K. Longworth, Attracting and maintaining the Y Generation in nursing: a liter-ature review, „Journal of Nursing Management”, 2012, Vol. 20, No. 7, s. 444-450.

410 K. Kmiotek, The Generation Y approach to flexibility of employment, „The Journal of American Academy of Business”, Cambridge, 2015, Vol. 20, No. 2, s. 72-80. Badania przeprowadzono wśród 1261 osób urodzonych w 1981 r. i później (pokolenie Y), zatrudnionych w 16 przedsiębiorstwach zlokalizowanych w Polsce (woje-wództwo dolnośląskie i podkarpackie).

411 J.B. Davis, S.D. Pawlowski, A. Houston, Work commitments of baby boomers and Gen-Xers in the it pro-fession: generational differences or myth?, „Journal of Computer Information Systems”, 2006, Vol. 46, Issue 3, s 43-49.

412 A. D’Amato, R. Herzfeldt, Learning orientation, organizational commitment and talent retention across generations, „Journal of Managerial Psychology”, 2008, Vol. 23, Issue 8, s. 929-953.

niż ich starszych kolegów, są także bardziej skłonni i chętni do poświęcania do-datkowego czasu bez wynagrodzenia, kiedy praca tego wymaga⁴¹³.

Organizacyjne determinanty zaangażowania pracowników

Z perspektywy organizacyjnej obszarem zarządzania mającym na celu pewnienie odpowiedniego personelu do realizacji celów organizacyjnych jest za-rządzanie zasobami ludzkimi. Nie ulega wątpliwości, że odgrywa ono istotną rolę w sukcesie przedsiębiorstwa. Badacze wskazują, że praktyki w ramach zarządza-nia zasobami ludzkimi mogą zwiększyć zdolności i motywację kapitału ludzkiego w organizacji, a tym samym poprawić wyniki przedsiębiorstwa i jego potencjał, aż do uzyskania przewagi konkurencyjnej⁴¹⁴. Sprawny system zarządzania zaso-bami ludzkimi przyczynia się do realizacji strategii przez kształtowanie spójności organizacji, utrzymywanie kierunku działania i uzyskiwanie efektu synergii (efek-tywności). Jednak nieodpowiednio dobrani, niewłaściwie motywowani i niewy-szkoleni pracownicy mogą się stać dla organizacji elementem krytycznym. Zarzą-dzanie zasobami ludzkimi jako koncepcja, a nawet „filozofia” działania pozwala w nowy, bardziej wszechstronny sposób spojrzeć na problem uczestnictwa ludzi w organizacji i to od ich kwalifikacji, umiejętności i wiedzy zależą trwanie i roz-wój przedsiębiorstwa. Ponieważ to pracownicy wykorzystują swoje zasoby do tworzenia wartości dla klientów, akcjonariuszy i innych partnerów (w tym dla sa-mego przedsiębiorstwa i całego społeczeństwa), to sztuka zarządzania zasobami ludzkim polega na ich rozwijaniu i docenianiu⁴¹⁵.

W literaturze przedmiotu kwestia badania powiązań między zarządzaniem zasobami ludzkimi a określonymi kategoriami badawczymi zależy od tego, jaką perspektywę przyjmują autorzy. Może to być bowiem perspektywa zarządzania zasobami ludzkimi jako całości, albo też perspektywa wybranego zbioru praktyk składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi. Odrębną perspektywę sta-nowi kultura organizacyjna będąca obecnie istotnym aspektem zarządzania zaso-bami ludzkimi. Te trzy podejścia są stosowane w praktyce badawczej⁴¹⁶.

Pomijając kwestie kultury organizacyjnej, w pierwszym ujęciu zarządzanie zasobami ludzkimi jest traktowane jako pewna całość (koncepcja, system) odno-sząca się do funkcji personalnej (pracowników) w organizacji. Przykładem ta-kiego ujęcia są dwie definicje. M. Armstrong definiuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako strategiczne i spójne podejście do zarządzania najbardziej warto-ściowymi aktywami przedsiębiorstwa, tj. pracownikami, którzy indywidualnie

413 P. Busch, K. Venkitachalam, D. Richards, Generational differences in soft knowledge situations: status, need for recognition, workplace commitment and idealism, „Knowledge and Process Management”, 2008, Vol.

15, No. 1, s. 45-58.

414 M.R. Allen, J. Ericksen, Ch.J. Collins, Human resource management, employee exchange, relationships, and performance in small businesses, „Human Resource Management”, March–April 2013, Vol. 52, No. 2, s. 153-174.

415 S. Lachiewicz, A. Zakrzewska-Bielawska, Restrukturyzacja organizacji i zasobów kadrowych przedsię-biorstwa, Oficyna Ekonomiczna, Kraków 2005, s. 177.

416 J.C. Hayton, Promoting corporate entrepreneurship through human resource management practices:

a review of empirical research, „Human Resource Management Review”, 2005, Vol. 15, No. 1, s. 21-41.

i zbiorowo przyczyniają się do osiągnięcia jego celów⁴¹⁷. Podobną definicję przedstawia A. Pocztowski, który interpretuje zarządzanie zasobami ludzkimi jako koncepcję w obszarze funkcji personalnej, charakteryzującą się specyficz-nym podejściem do pracowników (składnik aktywów), integracją celów pracow-niczych i biznesowych oraz postulującą aktywną rolę kierownictwa na rzecz kształtowania kultury organizacyjnej i budowania zaangażowania pracowni-ków⁴¹⁸.

W drugim ujęciu zarządzanie zasobami ludzkimi jest definiowane w kontek-ście działań, które je tworzą. W tym ujęciu są to wszelkie działania związane z zarządzaniem relacjami z pracownikami w organizacji⁴¹⁹. Lista tych działań może być podana w definicji autorów, czego przykładem jest podejście L.E. Bo-one’a i D.L. Kurtza, interpretujących zarządzanie zasobami ludzkimi jako proces pozyskiwania, szkolenia, rozwoju, motywowania i oceny osiągania celów organi-zacji, jak też podejmowania określonych działań i tworzenia odpowiedniego kli-matu organizacji, sprzyjających wzrostowi zadowolenia pracowników i ich wy-dajności⁴²⁰. C. Zając wymienia w ramach działań składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi: planowanie zatrudnienia, dobór ludzi do pracy (rekrutacja i selekcja), adaptację zawodową, ocenianie pracowników i menedżerów, ich mo-tywowanie, szkolenia i rozwój (projektowanie ścieżek karier zawodowych) oraz kształtowanie właściwych stosunków międzyludzkich w organizacji, w szczegól-ności między kadrą kierowniczą a pracownikami⁴²¹. Zdaniem K. Jianga i współ-autorów obejmują one⁴²²: rekrutację, selekcję, szkolenia, ocenę wyników, wyna-gradzanie, motywowanie, zaangażowanie, projektowanie stanowisk pracy. Część autorów nie podaje listy działań składających się na zarządzanie zasobami ludz-kimi, czego przykładem jest podejście T. Listwana, który posługuje się terminem zarządzanie kadrami, aby określić współczesne ujęcie funkcji personalnej i defi-niuje je jako zbiór działań związanych z ludźmi, ukierunkowanych na osiągnięcie celów organizacji i zaspokojenie potrzeb (rozwój) pracowników⁴²³. Nie ma zgod-ności co do zamkniętej listy praktyk składających się na zarządzanie zasobami

417 M. Armstrong, Strategic Human Resource Management. A guide to action, 3th edition, Kogan Page, Lon-don and Philadelphia 2006, s. 3.

418 A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie..., op.cit., s. 36-37.

419 C.H. Lin Peng, D. Kao, The innovativeness effect of market orientation and learning orientation on business performance, „International Journal of Manpower”, 2008, Vol. 29, No. 8, s. 752-772; M. Dabić, M. Ortiz-De- -Urbina-Martinez, Human resource management in entrepreneurial firms: a literature review, „International Journal of Manpower”, 2011, Vol. 32, s. 14-33.

420 L.E. Boone, D.L. Kurtz, Contemporary business, The Dryden Press, Chicago 1990, s. 209-324.

421 C. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, Wydawnictwo Wyższej Szkoły Bankowej, Poznań 2007, s. 14.

422 K. Jiang, D.P. Lepak, K. Han, Y. Hong, A. Kim, A-L. Winkler, Clarifying the construct of human resource systems: relating human resource management to employee performance, „Human Resource Management Re-view”, 2012, No. 22, s. 73-85.

423 Zarządzanie kadrami, red. T. Listwan, C.H. Beck, Warszawa 2002, s. 1.

ludzkimi, a na przestrzeni lat wskazywano już wiele działań potencjalnie mogą-cych zwiększyć, czy też wspierać wyniki organizacyjne⁴²⁴.

Z perspektywy organizacyjnej zarządzanie zasobami ludzkimi można uznać za źródło korzyści biznesowych, co tłumaczy się m.in. tym, że działania realizo-wane w ramach zarządzania zasobami ludzkimi mogą być traktorealizo-wane jako pod-stawowe strategie umożliwiające organizacji pozyskanie utalentowanych pracow-ników, a dzięki nim poprawę efektywności organizacyjnej⁴²⁵. Spośród tych prak-tyk można wymienić: wynagradzanie (oferowanie atrakcyjnego wynagrodzenia i nagród w celu przyciągnięcia zdolnych pracowników), rozwój (tworzenie moż-liwości do rozwoju kariery), szkolenia (szkolenie pracowników w celu przygoto-wania ich do podejmoprzygoto-wania trudniejszych zadań). Praktyki z zakresu zarządzania zasobami ludzkimi z perspektywy pracownika są postrzegane jako wysiłek orga-nizacji na rzecz rozwoju kariery pracownika. Pracownicy zakładają bowiem, że organizacja jest zobowiązana wspierać ich różnymi działaniami, tak aby mogli pracować efektywnie, co stanowi nagrodę za ich współudział w pracy.

Warto zwrócić uwagę na fakt, że istotą wszystkich działań składających się na zarządzanie zasobami ludzkimi jest wspieranie organizacji w realizacji jej ce-lów. Podstawą filozofii koncepcji zarządzania zasobami ludzkimi jest jednak trak-towanie pracowników jako specyficznego zasobu wymagającego odpowiedniego, tj. podmiotowego traktowania. Obok wartości biznesowych w zarządzaniu zaso-bami ludzkimi istotne są także wartości etyczne, moralne: traktowanie pracowni-ków nie jako czynnika produkcji, ale jako kapitału ludzkiego i zarządzanie nim w sposób odpowiedzialny⁴²⁶. Postulaty te, choć ciągle budzą zastrzeżenia co do rzeczywistego zastosowania w praktyce zarządzania⁴²⁷, to jednak stanowią pewne zasady, zgodnie z którymi są tworzone narzędzia zarządzania ludźmi w przedsię-biorstwie.

Wydaje się, że praktyki stosowane w ramach zarządzania zasobami ludzkimi, poprzez to, że kształtują warunki pracy, mogą mieć istotne znaczenie dla zaanga-żowania pracowników w miejscu pracy i pozytywnie wpływać na ten aspekt funk-cjonowania pracowników w organizacji.

424 S. Ahmad, R.G. Schroeder, The impact of human resource management practices on operational perfor-mance: recognizing country and industry differences, „Journal of Operations Management”, 2003, No. 21, s. 19- -43.

425 K.K. Yahya, F.Y. Tan, Enhancing career commitment: the influence of human resource management prac-tices, „International Journal of Business and Society”, 2015, Vol. 16, No. 2, s. 237-246.

426 Autorzy mówią tutaj o zarządzaniu zasobami ludzkimi jako działalności, która ma prowadzić do zaspoko-jenia potrzeb pracowników (por.: Zarządzanie kadrami, op.cit., s. 1), integracji spraw personalnych z bizneso-wymi (por. A. Pocztowski, Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie..., op.cit., s. 36), czy też integracji celów organizacyjnych i pracowniczych (por. C. Zając, Zarządzanie zasobami ludzkimi, op.cit., s. 14).

427 M. Armstrong, Strategic Human Resource Management..., op.cit., s. 13-14.

4. Zaangażowanie inżynierów