Zaangażowanie interpersonalne jako element zintegrowanego zaangażo-

Aktywność zawodowa zajmuje współczesnemu człowiekowi znaczącą część czasu i odgrywa istotną rolę w jego życiu. Będąc dla większości społeczeństwa źródłem dochodów, praca decyduje o położeniu materialnym jednostki i jej ro-dziny, o pozycji społecznej, wiąże się także z określonym prestiżem i daje możli-wości realizacji jednej z podstawowych potrzeb człowieka, jaką jest potrzeba roz-woju i osiągnięć³⁷⁹. Na ogół praca jest wykonywana w ramach określonych zbio-rowości ludzkich, jest aktem wzajemnego oddziaływania jednostek i grup spo-łecznych³⁸⁰. W środowisku pracy pracownik wchodzi w relacje z innymi ludźmi:

współpracownikami, członkami grupy roboczej, zespołu projektowego i klien-tami.

Fakt ten został również dostrzeżony w obszarze badań nad zaangażowaniem pracowników. Przyjmuje się, że zaangażowanie jako psychologiczna więź może występować nie tylko między pracownikiem a organizacją, czy też wykonywa-nym przez daną osobę zawodem, ale także między pracownikiem a inwykonywa-nymi oso-bami lub też małymi grupami³⁸¹. W literaturze ta forma zaangażowania jest okre-ślana jako zaangażowanie wobec grupy³⁸² lub też zaangażowanie interperso-nalne³⁸³. Zaangażowanie ukierunkowane na grupę, definiowane jako identyfika-cja osoby i poczucie spójności z członkami organizacji³⁸⁴, jest jedną z nowszych koncepcji związanych z zaangażowaniem, dlatego w porównaniu z innymi for-mami zaangażowania zostało ono przebadane w znacznie mniejszym zakresie.

W tradycyjnym ujęciu zaangażowanie wobec grupy jest istotną charakterystyką pracy grupowej. Zakres, w jakim osoba identyfikuje się z określoną grupą spo-łeczną, determinuje bowiem inklinacje do określonych zachowań w warunkach członkostwa grupowego.

Analiza literatury przedmiotu dokonana przez T.E. Beckera pozwoliła mu zidentyfikować artykuły poświęcone zaangażowaniu interpersonalnemu. Na ich podstawie wskazał pięć interpersonalnych obiektów zaangażowania: klienci,

378 A. Küҫükaslan Ekmekҫi, A study on involvement..., op.cit., s. 68-73.

379 D. Dobrowolska, Praca w życiu człowieka, op.cit., s. 10.

380 B. Wiernek, Przedmiot socjologii i psychologii pracy, [w:] Socjologia i psychologia pracy, red. J. Bugiel, PWN, Warszawa 1987, s. 10-11.

381 T.E. Becker, Interpersonal commitments, [w:] Commitment in organizations. Accumulated Wisdom and new directions, ed. H.J. Klein, T.E. Becker, J.P. Meyer, Routledge Taylor & Francis Group, New York– London 2009, s. 137-178.

382 A. Cohen, Multiple commitments…, op.cit., s. 37.

383 T.E. Becker, Interpersonal commitments, op.cit., s. 137-178.

384 A. Cohen, Multiple commitments..., op.cit., s. 37.

współpracownicy, przełożeni, zespoły oraz kierownictwo wyższego szczebla³⁸⁵. Teoretyczne rozważania tego autora nad kwestią zaangażowania interpersonal-nego doprowadziły go do wskazania czterech typów podmiotów o charakterze in-terpersonalnym, wyróżnionych ze względu na dwa różne kryteria, tj. dystans psy-chologiczny oraz poziom abstrakcji³⁸⁶, które tworzą macierz przedstawioną na rys. 15.

Rys. 15. Przykład typologii interpersonalnych obiektów zaangażowania T.E. Beckera

Źródło: opracowanie własne na podstawie: T.E. Becker, Interpersonal commitments, op.cit., s. 137-178.

Pierwsze kryterium zastosowane przez T.E. Beckera, tj. poziom abstrakcji, zmienia się od konkretnego (ściśle określonego i rzeczywistego) do abstrakcyj-nego (ogólabstrakcyj-nego i mniej „namacalabstrakcyj-nego”). Przykładowo, pracownicy produkcyjni najniższych szczebli obserwują swoich przełożonych i współpracują z nimi bez-pośrednio, dlatego dla nich stają się oni konkretnym obiektem zaangażowania.

Z drugiej strony ci sami pracownicy postrzegają zarząd jako abstrakcyjny, ponie-waż prawdopodobnie nie mieli z nim bezpośredniego kontaktu, ani nie znają jego członków. Nie oznacza to, że jedna osoba jest bardziej konkretnym obiektem za-angażowania dla tych pracowników. Zazwyczaj są oni skłonni postrzegać ze-społy, w których pracują, jako bardziej konkretne niż „klient”, który (mimo że jest osobą) ma dla nich charakter abstrakcyjny.

Drugim wymiarem różnicującym interpersonalne obiekty zaangażowania pracowników jest dystans psychologiczny, uwzględniający bliższe lub dalsze po-łożenie tego obiektu względem pracownika. Kluczowe znaczenie dla określenia bliskości ma częstotliwość interakcji, a nie ich jakość, co wynika z faktu, że pra-cownicy mają skłonność do postrzegania jako bliższego tego obiektu, z którym

385 T.E. Becker, Interpersonal commitments, op.cit., s. 137-178.

386 Ibidem, s. 137-178.

doświadczają częstszych interakcji. T.E. Becker wyróżnił cztery typy interperso-nalnych obiektów zaangażowania³⁸⁷:

• bliższe i konkretne – ściśle określone, rzeczywiste obiekty, takie jak naj-bliższy pracownikowi zespół współpracowników, z którymi utrzymuje on regularny kontakt,

• bliższe i abstrakcyjne – ogólne, trudne do ścisłego określenia obiekty, ta-kie jak klient, z którym pracownik utrzymuje stały kontakt (odzwierciedla to hasło „klient ma zawsze rację”),

• dalsze i konkretne – ściśle określone, skonkretyzowane obiekty, np. dy-rektor naczelny, z którym pracownik utrzymuje raczej sporadyczny kon-takt bezpośredni,

• dalsze i abstrakcyjne – ogólne, trudne do zidentyfikowania obiekty, takie jak zarząd, z którym pracownik utrzymuje raczej sporadyczny kontakt bezpośredni.

T.E. Becker argumentuje, że większą siłę oddziaływania na pracownika mają te obiekty zaangażowania, które są albo bliższe, albo konkretne, bądź jednocze-śnie i bliższe, i konkretne. Zdaniem tego autora bliższe interpersonalne podmioty zaangażowania wywierają większy wpływ na pracownika ze względu na różnice w poziomie zaangażowania, tzn. bliższy obiekt – większe zaangażowanie. Zazwy-czaj bowiem pracownicy są bardziej związani z bezpośrednim przełożonym niż z ogólnie pojętym kierownictwem wyższego szczebla. Co więcej, obiekty zaan-gażowania bliższe pracownikowi są zazwyczaj dla niego ważniejsze, ponieważ mają znacznie większą możliwość bezpośredniego oddziaływania na jego wa-runki pracy. Jeśli oddziaływanie to jest pozytywne, pracownik odczuwa pozy-tywne emocje, co jest warunkiem zaangażowania emocjonalnego.

S.T. Zaccaro i G.H. Dobbins³⁸⁸ dowodzą, że zaangażowanie na poziomie gru-powym i zaangażowanie wobec organizacji to dwie odmienne kategorie. Uzasad-niają to tym, że w przeprowadzonych przez nich badaniach obie te kategorie są kształtowane przez inne grupy czynników. Zaangażowanie wobec grupy jest sko-relowane ze spójnością grupy oraz sympatią wobec grupy wynikającą z realizo-wanych zadań³⁸⁹. Zaangażowanie organizacyjne natomiast wykazuje mocniejszą korelację z konfliktem ról, poziomem spełnienia oczekiwań, satysfakcją z organi-zacji oraz szansami na awans. Za odrębnym traktowaniem tych dwóch kategorii, zdaniem wspomnianych autorów, stoją różne psychologiczne motywy tkwiące u ich podstaw. Zaangażowanie organizacyjne opiera się na przekonaniu pracow-nika, że organizacja zaspokoi jego emocjonalne i ekonomiczne potrzeby, stąd też

387 Ibidem, s. 137-178.

388S.T. Zaccaro, G.H. Dobbins, Contrasting group and organizational commitment: evidence for differences among multilevel attachments, „Journal of Organizational Behavior”, 1989, Vol. 10, No. 3, s. 267-273.

389 Sympatię wobec grupy opartą na zadaniach określono na podstawie stwierdzeń, w których respondenci oceniali, w jakim stopniu lubią swoją grupę ze względu na zadania wykonywane w grupie oraz w jakim stopniu podobają się im zadania przydzielone przez grupę; S.T. Zaccaro, G.H. Dobbins, Contrasting group..., op.cit., s. 267-273.

wykazuje ono wyższą korelację ze zmiennymi związanymi ze społeczną wy-mianą. Z kolei zaangażowanie ukierunkowane na grupę jest związane z poziomem sympatii wobec grupy. Im bardziej członek grupy ją lubi, jak również to, co robią jej członkowie oraz ich samych, tym bardziej jest zaangażowany. Satysfakcja z wymiany społecznej z grupą oraz postrzegane wsparcie społeczne mogą wpły-wać na zaangażowanie członków wobec grupy, ale tylko wtedy, gdy grupy są traktowane jako narzędzie osiągania celów organizacyjnych. Zdaniem S.T. Zac- cary i G.H. Dobbinsa inny jest też mechanizm wpływu tych dwóch form zaanga-żowania na wyniki organizacyjne. O ile wsparcie organizacyjne może prowadzić do zwiększenia wysiłków pracownika w działaniach zmierzających do realizacji celów organizacyjnych, o tyle wpływ zaangażowania ukierunkowanego na grupę na wydajność może wynikać ze standardów grupowych obowiązujących dla tych wysiłków. Jeżeli standardy te są niskie, to związek między zaangażowaniem ukie-runkowanym na grupę a wydajnością może być odwrotny.

N. Ellemers, D. de Gilder i H. van den Heuvel³⁹⁰ zwracają uwagę, że w pró-bach ustalenia, dlaczego pracownicy starają się wykazać w pracy, poświęcają swoją energię, konieczne jest rozróżnienie między celami osobistymi związanymi z realizacją własnej kariery a celami wspólnymi związanymi z zespołem. Z per-spektywy menedżerskiej aktywność pracowników skierowana na realizację celów osobistych, a także prospołeczne zachowania odnoszące się do gotowości pracow-ników do podejmowania inicjatywy oraz niesienia pomocy swoim współpracow-nikom, aby przyczynić się do osiągnięcia wspólnych celów, mają istotne znacze-nie dla sukcesu organizacyjnego. N. Ellemers i in. w swoich badaniach wykazali, że zaangażowanie zorientowane na zespół jest pozytywnie skorelowane z zaan-gażowaniem organizacyjnym. Wyjaśniając to, autorzy wskazują, że natura tych pojęć wymaga, aby były ze sobą powiązane, ponieważ odnoszą się do podmiotów nakładających się na siebie (zespoły stanowią część organizacji). Autorzy inter-pretują jednak wyniki swoich badań jako wystarczające do tego, aby zaangażo-wanie organizacyjne traktować jako kategorię odrębną od zaangażowania zorien-towanego na zespół.

Traktowanie zaangażowania ukierunkowanego na grupę jako kategorii od-rębnej od zaangażowania organizacyjnego wynika z dwóch zasadniczych argu-mentów³⁹¹. Po pierwsze, jego występowanie wzmacnia więzi społeczne, ale także wpływa na powiązania między rozwojem indywidualnym a organizacją. Grupa, której dany pracownik staje się członkiem z chwilą zatrudnienia, zaspokaja bo-wiem jego potrzebę wsparcia, staje się źródłem informacji o organizacji, dodaje otuchy, a przez to wywiera trwały wpływ na postawę pracownika wobec organi-zacji. Po drugie, dane empiryczne wskazują na to, że są to jednak dwie odrębne kategorie.

390 N. Ellemers, D. de Gilder, H. van den Heuvel, Career-oriented versus team-oriented commitment and be-havior at work, „Journal of Applied Psychology”, 1998, Vol. 83, No. 5, s. 717-730.

391 A. Cohen, Multiple commitments..., op.cit., s. 37.

Jednym z argumentów przemawiających za koniecznością uwzględnienia grupy, w której funkcjonuje pracownik jako obiektu zaangażowania, jest argu-ment przedstawiany przez A.E. Reichers³⁹², że zaangażowanie pracownika w miejscu pracy nie może być odpowiednio wyjaśnione tylko przez zaangażowa-nie organizacyjne, pozaangażowa-nieważ współczesny koalicyjny charakter organizacji spra-wia, że zaangażowanie ma charakter wielowymiarowy, tzn. może być ukierunko-wane na wiele różnych obiektów.

Zaangażowanie pracowników wobec różnych obiektów o charakterze inter-personalnym niesie ze sobą pozytywne konsekwencje zarówno dla zespołu, jak i organizacji³⁹³. Badania wskazują, że zaangażowanie wobec menedżerów wyso-kiego szczebla, przełożonego oraz grupy roboczej może być ważnym czynnikiem determinującym satysfakcję z pracy, intencję rezygnacji z pracy oraz prospo-łeczne zachowania pracowników³⁹⁴. Zaangażowanie wobec zespołu wykazuje także związek z wynikami pracy oraz zachowaniami obywatelskimi³⁹⁵.

Zaangażowanie interpersonalne jest mierzone przez autorów w różny sposób, jednak zazwyczaj bardzo uproszczony³⁹⁶. T.E. Becker w swoich badaniach po zidentyfikowaniu znaczących obiektów zaangażowania w ramach organizacji³⁹⁷ (tj. organizacji, menedżerów najwyższego szczebla, bezpośrednich przełożonych, najbliższych współpracowników) dokonał pomiaru zaangażowania wobec nich na podstawie jednego stwierdzenia zastosowanego do poszczególnych obiektów od-rębnie: Jak jesteś związany z następującymi ludźmi lub grupami? Badania te prze-prowadzono w dużej firmie, zatrudniającej 1305 pracowników. W innych bada-niach (przy zastosowaniu podobnej procedury, ale przeprowadzonych w 16 re-stauracjach należących do tej samej sieci fast-food) zidentyfikowano następujące obiekty zaangażowania: organizację, menedżerów i pracowników na pozostałych stanowiskach³⁹⁸.

Kolejnym sposobem pomiaru zaangażowania interpersonalnego jest stoso-wanie określeń używanych do pomiaru zaangażowania organizacyjnego, przy czym termin organizacja jest zastępowany innym, np. zespół³⁹⁹, grupa⁴⁰⁰ bądź przełożeni lub współpracownicy⁴⁰¹.

392 A.E. Reichers, A review and reconceptualization..., op.cit., s. 465-476.

393 T.E. Becker, Interpersonal commitments, op.cit., s. 137-178.

394 T.E. Becker, Foci and bases of commitment..., op.cit., s. 232-244.

395 J.W. Bishop, K.D. Scott, S.M. Burroughs, Support, commitment, and employee outcomes in a team envi-ronment, „Journal of Management”, 2000, Vol. 26, No. 6, s. 1113-1132.

396 A. Cohen, Multiple commitments…, op.cit., s. 39.

397 Identyfikacja obiektów zaangażowania polegała na wskazaniu ich na podstawie częstotliwości odpowiedzi pojawiających się w transkrypcjach wywiadów z wybranymi pracownikami (15 osób), polegających na zadaniu pytań otwartych, tj. jeśli obserwowałbym ciebie podczas twojego typowego dnia roboczego, kogo bym zobaczył rozmawiającego i pracującego z tobą? Jakiego rodzaju grupy funkcjonują w tej organizacji? Mógłbyś podać imię i nazwisko przełożonego? Czy znasz wszystkich członków swojej grupy roboczej?; T.E. Becker, Foci and bases of commitment..., op.cit., s. 232-244.

398 T.E. Becker, D.M. Randall, C.D. Riegel, The multidimensional view..., op.cit., s. 617-638.

399J.W. Bishop, K.D. Scott, S.M. Burroughs, Support, commitment, and employee..., op.cit., s. 1113-1132.

400 S.T. Zaccaro, G.H. Dobbins, Contrasting group...,op.cit., s. 267-273.

401 M. Clugston, J.P. Howell, P.W. Dorfman, Does cultural socialization predict multiple bases and foci of commitment?, „Journal of Management”, 2000, Vol. 26, No. 1, s. 5-30.

3.6. Indywidualne i organizacyjne determinanty