jako determinanta rozwoju organizacji na przykładzie wybranych firm branży odzieżowej
1. Jakość jako determinanta rozwoju małej firmy odzieżowej1
Firma Keia to mały producent odzieży specjalistycznej, głównie medycznej, kosmetycznej i ochronnej, działający w województwie zachodniopomorskim od 2007 r. Oprócz produkcji zajmuje się sprzedażą hurtową i detaliczną, we włas- nym sklepie firmowym i przez Internet. Odbiorcami są zarówno instytucje (np. szpitale, przychodnie, gabinety kosmetyczne, salony piękności), jak i osoby indy-widualne (np. studenci medycyny, pielęgniarki, pomoce przedszkolne). Po zmia-nie właściciela 3 lata temu zmieniła się rówzmia-nież strategia konkurencyjna firmy. Położono nacisk na jakość, zarówno produktu (jakość wzoru i wykonania), jak i obsługi klienta. Od tego czasu obserwuje się rozwój firmy – co roku wielkość produkcji się zwiększa, jest coraz więcej zleceń, firma ma stałych, zadowolonych odbiorców i przybywają nowi.
W firmie podejmowane są następujące działania związane z jakością wzoru (jakością projektową):
1. Projektowanie ubiorów zgodnie ze zmianami i trendami mody; wprowa-dzanie co kwartał nowych fasonów.
64 Beata Milewska
2. Możliwość produkcji na indywidualne zamówienie, zgodnie z unikatowym projektem; projektowanie i szycie ubrań dla osób o nietypowej figurze. Firma jest w stanie zarówno wykonać projekt klienta, jak i przygotować własny dla osób o każdym rodzaju sylwetki. Projektuje również, zgodnie z potrzebami i życzenia-mi klienta, rozwiązania nietypowe w ubiorach medycznych i ochronnych (np. kie-szeń tunelowa typu „kangurka”). Autorska kolekcja ubiorów firmy prezentowana jest na wystawach i pokazach mody medycznej.
3. Szerokość asortymentu – stały asortyment to pięćdziesiąt produktów (np. różnego rodzaju medyczne i ochronne bluzy, spódnice, spodnie, komplety, su-kienki, tuniki; z różną długością rękawa i różnym zapięciem) w piętnastu kolo-rach, we wszystkich rozmiakolo-rach, przy czym rozmiary te w trakcie szycia produktu dla konkretnej osoby traktowane są tylko jako punkt wyjścia.
Działania podejmowane w związku z jakością wykonania:
1. Wysoka jakość wszystkich materiałów i dodatków, z których szyte są ubio-ry. Jakość jest głównym kryterium wyboru dostawców. Główni dostawcy (tkanin, nap, metek itd.) są stali, sprawdzeni, a jakość ich towarów jest bardzo wysoka. Przykładowo odpowiedniej jakości certyfikowane i atestowane tkaniny są spro-wadzane z województwa dolnośląskiego, a metki satynowe – z Rzeszowa. Wszy-scy dostawcy to polWszy-scy producenci, z wyjątkiem producenta nap, które dostar-czane są z Niemiec – są bardzo mocne, nierdzewne, bezniklowe, antyalergiczne. Firma próbowała wprawdzie współpracować z tańszym, polskim dostawcą, jed-nak względy jakości zdecydowały, że pozostała przy niemieckim (jest to zatem przykład relacji trade-off między kosztami a jakością – wyższe koszty zakupu, ale wyższa jakość). Odzież zszywana jest wysokogatunkowymi nićmi. Dzięki wyso-kogatunkowym materiałom ubiory są trwałe i można je prać w wysokich tempe-raturach, co jest ważne przy tego typu odzieży.
2. Jakość jest również kryterium wyboru podwykonawców, np. hafciarni. 3. Współpraca tylko z doświadczonymi szwaczkami.
4. Kontrola każdego uszytego ubrania przed złożeniem i dostarczeniem klien-towi.
Działania podejmowane w firmie w związku z jakością obsługi klienta: 1. Indywidualny kontakt i pobranie miary od każdej osoby, dla której szyje się ubranie – dzięki temu klient ma poczucie wyjątkowości, ubrania dobrze leżą, a firma oszczędza na kosztach poprawek, zachowując zasadę zarządzania jako-ścią – „robić wszystko dobrze już za pierwszym razem” (jest to więc przykład relacji trade-up między kosztami a jakością – lepsza jakość, a jednocześnie niższe koszty).
2. Terminowość realizacji zleceń. Jak twierdzi kierowniczka, a zarazem pro-jektantka firmy, od 3 lat nie było jeszcze przypadku niedotrzymania ustalonego terminu.
Jakość jako determinanta rozwoju organizacji... 65 3. Zamówienia do 10 sztuk realizowane są w ciągu 48 godzin [https://keia. com.pl/].
4. Kultura obsługi klienta jest wysoka, szacunek okazywany jest każdemu klientowi, zarówno dostarczającemu duże zlecenia, jak i indywidualnemu.
5. Serwisowanie odzieży – firma dokonuje bezpłatnych przeróbek i napraw w uszytych przez siebie ubiorach – w razie gdy np. zmieni się figura danej osoby czy zepsuje się zamek błyskawiczny. Również klienci sklepu firmowego i inter-netowego, którzy kupują typowe rozmiary, mają możliwość bezpłatnego dopaso-wania wybranej odzieży na miejscu.
6. Zmiana lokalizacji na dogodną dla klienta – z uwagi na to, że duża część klientów indywidualnych to studenci medycyny, firma przeniosła swoją siedzibę i obecnie jest usytuowana w pobliżu Szpitala Klinicznego.
Natomiast poziom logistycznej obsługi klienta (a konkretnie czas realizacji zlecenia) jest zróżnicowany. Czas realizacji małych zleceń jest krótki (do 48 go-dzin), a wykonanie dużego zlecenia trwa około miesiąca. Produkcja jest bowiem realizowana pod konkretne zamówienie (system MTO – make to order – produk-cja na zlecenie). Po przyjęciu zlecenia oblicza się zapotrzebowanie materiałowe i zamawia potrzebne komponenty. Dostawa następuje na drugi dzień transportem obcym (niewielki poziom zapasów materiałowych w firmie nie jest więc proble-mem, wręcz przeciwnie – pozwala na obniżenie kosztów np. zamrożenia kapita-łu). W tym czasie wszystkie osoby, dla których zostały zamówione ubrania, np. pracownicy danego szpitala, są mierzone. Później następuje etap szycia ubiorów, które są dostarczane własnym transportem do klienta. Najwięcej czasu w cyklu realizacji zlecenia zajmuje więc etap szycia – i tu należałoby szukać możliwości skrócenia czasu realizacji większych zamówień. Czas ten wynika z ograniczeń potencjału produkcyjnego (powierzchnia produkcyjna, ludzie, maszyny do szy-cia, których obecnie jest ok. 10). Rozszerzenie potencjału pozwoliłoby na skró-cenie czasu realizacji zamówienia, jednak wiązałoby się z poniesieniem kosztów. W dodatku potencjał produkcyjny po rozszerzeniu być może nie byłby w pewni wykorzystywany, co prowadziłoby do wzrostu kosztów jednostkowych produkcji. Należałoby więc znaleźć odpowiedź na pytanie, czy odbiorcom zależy na skró-ceniu tego czasu, w jakim stopniu wzrosłyby przez to koszty, o ile zwiększyłyby się w związku z tym ceny produktów i czy klienci byliby skłonni zapłacić więcej w zamian za krótszy czas oczekiwania na produkt. Według kierowniczki firmy odbiorcom bardziej zależy na niższej cenie, a czas realizacji zlecenia jest wystar-czający. W składanej przez firmę ofercie jest bowiem zawsze podany czas reali-zacji i nigdy nie było presji ze strony klienta na jego skrócenie, natomiast przed-miotem negocjacji jest zazwyczaj cena. Odzież medyczna kupowana jest przez szpital na ogół raz na kilka lat i dany odbiorca może złożyć zamówienie z wy- przedzeniem.
66 Beata Milewska
Jeśli wciąż będzie następował dynamiczny rozwój firmy, decyzja o rozszerze-niu potencjału produkcyjnego i tak będzie musiała być podjęta. Pojawia się tu jed-nak pytanie o potencjał rozwojowy tego segmentu rynku. Być może w przypadku decyzji o rozszerzeniu potencjału produkcyjnego należałoby położyć większy na-cisk na pozyskiwanie stałych odbiorców poza branżą medyczną (odzież ochronna dla pracowników hoteli, wellness & spa, firm branży spożywczej i gastronomicz-nej). Należy jednak wziąć pod uwagę to, że rozszerzenie potencjału i zwiększenie skali działalności wiązałoby się również z koniecznością zmian w metodach za-rządzania, zarówno zasobami ludzkimi jak i procesem produkcji. Na razie proces produkcji jest realizowany bez tworzenia linii produkcyjnej, a większość decyzji podejmowanych jest jednoosobowo przez kierowniczkę firmy; odpowiada ona także za pozyskiwanie odbiorców, kontakty z klientami i dostawcami, zajmuje się projektowaniem ubiorów, wykrojem, kontrolą jakości każdego wyrobu, do-wozem gotowych produktów do odbiorców, ale także szyciem. To właśnie pełna pasji i zaangażowania kierowniczka firmy jest jej dużym atutem, mającym wpływ zarówno na jakość wzoru, wykonania, jak i na poziom obsługi klienta.
Elementy znanych z literatury koncepcji zarządzania i logistyczno-produk-cyjnych, sprzyjające jakości, stosowane w firmie Keia, są następujące:
1. Stali dostawcy i odbiorcy – to jeden z warunków integracji łańcucha do-staw, sprzyjający wymianie informacji i zaufaniu między poszczególnymi ogni-wami łańcucha, a tym samym poprawie szeroko rozumianej jakości.
2. Stosowanie zasady „robić wszystko dobrze już za pierwszym razem” – to jeden z postulatów w koncepcji kaizen i Lean Management, co sprzyja osiąganiu efektu trade-up (tu: jednoczesna poprawa jakości i zmniejszenie kosztów dzięki wyeliminowaniu poprawek).
3. Elastyczność w dostosowywaniu się do potrzeb klienta – pod względem asortymentu i uwzględniania indywidualnych życzeń, co jest zgodne z wieloma nowoczesnymi koncepcjami, np. ze strategią agile.
4. Produkowanie ubiorów i składanie zapotrzebowania do dostawców pod konkretne zamówienie, co wpływa na minimalizowanie poziomu zapasów i zmniejszanie kosztów logistycznych. Jest to zgodne z systemem produkcji MTO i związane z przepływem strumienia materialnego typu pull (ciągnąć), w którym produkcja i przepływ tego strumienia są regulowane rzeczywistym zapotrzebo-waniem.
5. Nacisk na poprawę szeroko rozumianej jakości, zarówno produktu, jak i ob-sługi klienta, jest więc czynnikiem, który w znaczącym stopniu wpłynął na rozwój firmy. Firma stosuje połączoną strategię konkurencyjności – dywersyfikacji i kon-centracji [Porter 1994] – wysoka jakość produktu i wyjątkowa obsługa wyspecja-lizowanego segmentu rynku. Jest to zbyt mała firma, by mogła stosować strategię przywództwa kosztowego, ponieważ musiałoby się to wiązać z produkcją na dużą skalę. W produkcji firmy Keia z powodzeniem stosowana jest strategia MTO,
Jakość jako determinanta rozwoju organizacji... 67 co wprawdzie wydłuża czas realizacji w przypadku dużych zleceń, ale pozwa-la na minimalizację kosztów utrzymania zapasów wyrobów gotowych, a przede wszystkim na indywidualne dostosowanie ubiorów do potrzeb i wymagań każ-dego klienta. Wydaje się, że firma dobrze wykorzystuje swoje atuty, dostarczając klientom to, czego potrzebują – wysokiej jakości specjalistyczną odzież na miarę, zgodnie z indywidualnym życzeniem, oraz wysokiej jakości obsługę.