współczesna metoda systemu produkcji
2. Wybrane narzędzia Lean Management w zarządzaniu produkcją
Metoda Lean Management operuje kilkudziesięcioma uzupełniającymi się narzędziami. Zapewnia to pomoc na każdym etapie rozwoju przedsiębiorstwa, poszczególnych działów czy pojedynczych projektów [Tapping 2003: 12].
Wśród metod stosowanych w koncepcji LM wymienia się najczęściej: ma-powanie procesów, system 5S, FMEA, SMED, kanban, TPM, kaizen, muda, Six Sigma, SPC oraz hoshin.
54 Monika Pradziadowicz, Aneta Zaremba
W dalszej części zostaną przedstawione najważniejsze techniki w zarządza-niu produkcją: system 5S, kanban i kaizen, który stanowi podstawę wdrożenia wszystkich pozostałych narzędzi.
System 5S – jego nazwa pochodzi od pierwszych liter pięciu japońskich słów: seri, seiton, seiso, seiketsu, shitsuke. Celem metody jest tworzenie i utrzymywanie
dobrze zorganizowanego, czystego i wysokiej jakości stanowiska pracy. Ma ona jednocześnie mobilizować do ciągłego ulepszania. Utrzymanie bądź podnoszenie standardu na miejscu pracy (w środowisku pracy) możliwe jest dzięki przejściu pięciu kroków:
– sortowanie – usunięcie tego, co niepotrzebne, pozostawienie tego, co nie-zbędne,
– systematyka – uporządkowanie rzeczy, aby były łatwe do znalezienia, uży-cia, umieszczenie ich w odpowiedniej ilości w odpowiednich miejscach,
– sprzątanie – wymusza utrzymywanie wszystkich elementów na stanowisku w dobrym stanie, poukładanych, czystych, gotowych do użycia,
– standaryzacja – ma na celu wypracowanie procedury postępowania, o stan-dardowym charakterze, dla wcześniejszych trzech kroków, aby w przyszłości re-alizować wszystko we właściwy sposób,
– samodyscyplina – dążenie do utrzymania wprowadzonych rozwiązań, nie zapominając o ciągłym usprawnianiu, podnoszeniu standardów, a jednocześnie szkoleniu się i promowaniu działań 5S w przedsiębiorstwie [Pałucha 2008: 75].
Przedsiębiorstwa decydujące się na wdrożenie tej metody będą oczekiwać: – wyeliminowania wad w celu uzyskania jak najwyższej jakości,
– wyeliminowania marnotrawstwa, by obniżyć koszty,
– wyeliminowania wypadków, a tym samym poprawy bezpieczeństwa w przedsiębiorstwie,
– zwiększenia rytmu pracy,
– ograniczenia liczby zwrotów towaru (reklamacji), co zwiększy zaufanie klienta,
– wyeliminowania awarii spowalniających produkcję, – zmobilizowania pracowników,
– poprawy wizerunku firmy [Łopatowska 2002: 130].
Metoda 5S jest zatem procesem reorganizacji całego przedsiębiorstwa w celu poprawy jego funkcjonowania, przede wszystkim w aspekcie bezpieczeństwa i jakości.
W ramach koncepcji Lean Management, która sprzyja budowaniu smukłej organizacji, techniką równie popularną i często stosowaną jest kanban. Termin ten po raz pierwszy został użyty w latach 50. XX w. przez Taiichiego Ohno, ja-pońskiego inżyniera i przedsiębiorcę pracującego dla koncernu Toyota, wykorzy-stującego kanban w procesie produkcji pojazdów. W języku japońskim słowo to oznacza kartkę, etykietkę, przywieszkę. Metoda ta ma zapewnić sprawny
prze-Lean Management – współczesna metoda systemu produkcji 55 pływ informacji oraz ułatwić kontrolę stanu zapasów i wielkości dziennej pro-dukcji.
Istnieje kilka typów kart kanban w zależności od pełnionych przez nie funkcji. Wszystkie one mają zazwyczaj 10-20 cm i są wykonane z plastiku. Do najważ-niejszych należą:
– kanban produkcyjny (uruchamiający produkcję), który sygnalizuje potrze-bę rozpoczęcia produkcji określonych pozycji. Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, opis i materiały wymagane do produkcji,
– kanban dla dostawcy (upoważniający dostawcę do realizacji zamówienia), który informuje dostawcę o konieczności zrealizowania dostawy określonych po-zycji. Zawiera zazwyczaj nazwę pozycji, numer identyfikacyjny i liczbę pozycji,
– kanban transportowy (sygnalizujący potrzebę przemieszczenia określonych pozycji z miejsca składowania do miejsca przeznaczenia). Zawiera zwykle nazwę produktu, numer identyfikacyjny, miejsce odbioru i dostarczenia produktu2.
W wyniku stosowania kanban w przedsiębiorstwie produkcyjnym można: – skrócić do minimum czas przetwarzania,
– minimalizować wielkości zapasów przy jednoczesnym zapewnieniu har-monijnej produkcji i terminowej realizacji zleceń,
– dopasować wielkość produkcji do liczby zamówień,
– osiągnąć efekt samokontroli jakości na każdym etapie procesu, aby ograni-czyć do minimum koszty kontroli [Wawak 2011: 215].
Ideę kanban oddaje hasło 7 razy żadnych: – zapasów,
– braków, – bezczynności, – opóźnień,
– zbędnych procesów technologicznych, – przesunięć,
– kolejek.
Najistotniejszym jego narzędziem jest kaizen. Termin ten pochodzi od japoń-skiego słowa, które ma podwójne znaczenie: kaizen pisane znakami kanji ozna-cza: poprawę, zmianę na lepsze, a kaizen pisane pismem sylabicznym katakaną oznacza japońską filozofię biznesu (sposób postępowania), ciągłe doskonalenie procesu zarządzania i produkcji na wszystkich jego szczeblach. Za mistrza tej filozofii uznawany jest Masaaki Imai, który w 1986 r. wydał książkę pt. Kaizen. Narzędzie to opiera się na technice „małych kroków”, które poprzez wprowadza-nie małych zmian przynosi duże efekty.
2 Zarządzanie przez jakość (Total Quality Management), http://integracja.3is.pl/attachments/ 0000/5097/metody_1-8.pdf [dostęp:10.04.2017].
56 Monika Pradziadowicz, Aneta Zaremba
Jej przesłanie głosi, że „żaden dzień nie powinien minąć bez dokonania ja-kiejś poprawy w którymś z obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa”. Jest to sposób działania odnoszący się do konkretnego miejsca – inicjatywa zmian nie wychodzi od kierownictwa, lecz z miejsca pracy, miejsca akcji (po japońsku
gem-ba). W kontekście przedsiębiorstw oraz procesu zarządzania gemba to miejsce,
gdzie tworzy się produkt i wytwarza nową wartość [Burcgant-Korol i Furman 2007: 135].
Kaizen we wszystkich aspektach działalności firmy prowadzi do osiągnięcia następujących celów:
– skrócenia czasu realizacji procesu pracy oraz poprawy jakości, – technicznego dostosowywania elementów systemu,
– tworzenia kryteriów oceny i nagradzania, – redukcji kosztów.
Celem kaizen w przedsiębiorstwie jest angażowanie całej kadry w proces do-skonalenia. Zadaniem pracowników jest zaś ciągła analiza procesów, zasad postę-powania, sposobów i standardów pracy. Dzięki temu łatwiej jest znaleźć i wyeli-minować błędy oraz niedoskonałości w funkcjonowaniu całego przedsiębiorstwa. Do zadań kadry menedżerskiej należy prowadzenie polityki ciągłego doskonale-nia organizacji za pomocą małych kroków. Na każdym szczeblu organizacji pro-wadzone są szkolenia kaizen, dzięki czemu każdy z pracowników (od najniższego szczebla) uczestniczy w ciągłym doskonaleniu (np. poprzez propozycje uspraw-nienia ich stanowiska pracy). Doskonalenie metodą „małych kroków” powoduje, że jego rezultaty nie są zauważalne od razu, lecz po upływie pewnego czasu.
Wyróżnia się pięć podstawowych zasad postępowania w gemba kaizen [Kryś 2016: 137-138]:
1. Gdy pojawia się problem (nieprawidłowość), zacznij od wizyty w gemba. Nie próbuj rozwiązywać problemu zza biurka, idź do hali fabrycznej i bacznie obserwuj.
2. Sprawdź gembutsu, czyli rzeczywiste przedmioty, obiekty materialne znaj-dujące się w gemba – zepsute maszyny, odpady i odrzuty, zwrócone wyroby. Po-szukaj przyczyny awarii.
3. Zastosuj na miejscu tymczasowe środki zaradcze.
4. Poszukaj bezpośredniej przyczyny problemu. Nie czekaj z podjęciem dzia-łań – wiele problemów w gemba można rozwiązać od razu. Zbierz wszystkie informacje i dane, które pomogą określić bezpośrednią przyczynę awarii lub pro-blemu. Wiele z nich można ustalić metodą pięciu pytań „Dlaczego?”, stanowią-cą integralną część kaizen. Jest to jedna z metod pozwalających na wykrywanie przyczyn problemów lub defektów, stosuje się ją w celu ustalenia podstawowej przyczyny problemu. Zadawanie kilku pytań „Dlaczego?” pozwala dojść do źró-dła zakłóceń, gruntownie zbadać ich przyczynę i skupić się na ich skutecznym rozwiązaniu. Dzięki temu problem staje się bardziej zrozumiały, co pozwala na
Lean Management – współczesna metoda systemu produkcji 57 łatwiejsze zidentyfikowanie przyczyny jego powstania, a w konsekwencji jej wy-eliminowania. Pytania „Dlaczego?” powtarza się aż do ustalenia fundamentalnej przyczyny problemu.
5. Określ właściwe standardy zapobiegające powtórzeniu się problemu. Po rozwiązaniu problemu lub usunięciu awarii opracuj nowe, właściwe procedury określające odpowiednie standardy nadzoru, konserwacji czy bezpieczeństwa. Jest to gwarancja uniknięcia takich samych lub podobnych problemów w przy-szłości.
Z reguły wśród przyczyn niepowodzenia techniki kaizen można wymienić: – silne oczekiwanie osiągnięcia krótkoterminowych wyników,
– zbyt wysokie oczekiwania co do charakteru zgłaszanych propozycji, – zbyt wiele projektów doskonalenia organizacji wdrażanych w tym samym czasie,
– niewłaściwe podejście ograniczające zastosowanie koncepcji wyłącznie do wąsko pojmowanej dziedziny jakości.
Kaizen jest od ponad 50 lat nadrzędnym pojęciem w filozofii zarządzania. Wdrażając kaizen, tworzy się w przedsiębiorstwie atmosferę, w której problemy rozwiązywane są na drodze współpracy i współdziałania. W tym tkwi tajemnica konkurencyjności japońskiego zarządzania. Cechą charakterystyczną kaizen jest to, że kładzie nacisk na proces, a zarazem tworzy zorientowany na proces sposób myślenia i zarządzania. Taka orientacja wymaga od kierownictwa podjęcia pew-nego wysiłku na rzecz usprawnienia sposobu, w jaki pracownicy wykonują swoją pracę [Łangowska 2003:3].
Przed wprowadzeniem technik i narzędzi szczupłego wytwarzania należy do-kładnie przeanalizować ich właściwe przeznaczenie i ocenić potencjalny wpływ na przedsiębiorstwo, a dokładniej – na realizację celu firmy. W stosunku do pra-cowników liniowych, którzy w codziennej pracy będą realizatorami przyjętych zmian, należy rozważyć wszelkie bodźce moralne, społeczne i ekonomiczne [Le-vitt i Dubner 2008: 46]
Zakończenie
W obecnych czasach Lean Management jest coraz bardziej popularną kon-cepcją zarządzania. Założenia tej koncepcji mówią o ograniczaniu kosztów oraz o budowaniu przewagi konkurencyjnej dzięki długofalowej współpracy z zado-wolonymi klientami. Na podstawie przeprowadzonej analizy literaturowej upo-rządkowano wiedzę dotyczącą najważniejszych narzędzi Lean Management i ich wykorzystania w przedsiębiorstwie. Lean Management jest jedną z dróg, jaką może podążać przedsiębiorstwo, podstawą budowania innowacyjności i konku-rencyjności na międzynarodowym rynku.
58 Monika Pradziadowicz, Aneta Zaremba
Bogactwo technik Lean Management pozwala na elastyczne dopasowanie do wielkości firmy, branży, poziomu rozwoju aktualnych potrzeb przedsiębiorstwa. O sukcesie decyduje jednak zidentyfikowanie wpływu narzędzi, ich rozwój oraz ciągłe samodoskonalenie efektów innowacyjnych przy prawidłowym rozpozna-niu potrzeb klientów [Janiszewski i Siemierozpozna-niuk 2012: 62].
W artykule przeprowadzono analizę literaturową podstawowych i zarazem najważniejszych metod Lean Management, które nie są wyłącznie metodami, ale przede wszystkim filozofią postępowania opartą na ciągłych, prostych i niewiel-kich zmianach na lepsze. Wyniki stosowania w przedsiębiorstwie tych metod nie są widoczne od razu i trudno je zauważyć w krótkim okresie. W większości jed-nak prowadzą do znacznej poprawy wydajności i jakości w firmie.
Stosując zaproponowane narzędzia Lean Manufacturing w przedsiębiorstwie, zwiększa się sprawność i efektywność realizowanych działań poprzez np. lepsze wykorzystanie maszyn i ich zdolności.
Opisane techniki koncepcji Lean Manufacturing, metoda 5S, kanban i kaizen, pozwalają na usprawnienie pracy firmy i szybkie reagowanie na ujawnione pro-blemy. Należy przy tym pamiętać, że właściwa organizacja w miejscu pracy bę-dzie oznaczała zysk nie tylko dla firmy, ale także dla jej pracowników poprzez poprawę bezpieczeństwa, jakości i wydajności pracy.
Upowszechnianie koncepcji Lean Management we wszystkich sektorach gospodarki jest szczególnie ważne, gdyż może przyczynić się do rozwoju całej gospodarki, a tym samym do pełniejszego zaspokajania potrzeb obecnych i przy-szłych pokoleń. Przedsiębiorstwa, które wdrożyły koncepcje LM, osiągają wyniki na podobnym poziomie co przedsiębiorstwa zagraniczne. To skłania pozostałe firmy do dokładnego zapoznania się z koncepcją LM, która zapewnia nie tylko przetrwanie na rynku, ale i rozwój przedsiębiorstwa.
Literatura
Bril J., Łukasik Z., 2012, Lean manufacturing, jako nowoczesna metoda organizacji produkcji,
Logistyka, 3, 175-184.
Burcgant-Korol D., Furman J., 2007, Zarządzanie produkcją i usługami, Gliwice: Wyd. Politechniki Śląskiej.
Czerska J., 2001, Usprawnianie przedsiębiorstwa produkcyjnego zgodnie z koncepcją Lean, Zeszyty
Naukowe Politechniki Gdańskiej, 588, 145-156.
Czyż-Gwiazda E., Burka I., 2011, Orientacja procesowa w wybranych koncepcjach zarządzania,
Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, 169, 46-54.
Hines P., 2003, Kierunek – organizacja LEAN, Gdańsk: LeanQ Centrum.
Janiszewski J.M., Siemieniuk K., 2012, Lean management jako koncepcja wspomagająca za-rządzanie innowacjami w przedsiębiorstwie, Studia i Prace Wydziału Nauk Ekonomicznych
i Zarządzania, 30, 49-64.
Jylhä T., Junnila S., 2013, Learning from Lean Management – going beyond input-output thinking,
Lean Management – współczesna metoda systemu produkcji 59
Krasiński M., 2015, Lean management w zapobieganiu i przezwyciężaniu kryzysu w przedsiębior-stwie, Marketing i Rynek, 5, 266-276.
Kryś P., 2016, Kaizen w przedsiębiorstwie, Zeszyty Naukowe Uniwersytetu Przyrodniczo-Huma-
nistycznego w Siedlcach, 109, 135-142.
Levitt S.D., Dubner S.J., 2008, Freakonomia – świat od podszewki, Gliwice: Helion.
Łangowska D., 2003, Kaizen – japońska filozofia pracy, a proces innowacyjny w przedsiębiorstwie, Konin: Wyd. PWSZ.
Łopatowska J., 2002, Metoda 5S jako narzędzie modelowania procesów na stanowisku pracy,
Inżynieria systemów zarządzania, Gdańsk: Wyd. Politechniki Gdańskiej.
Pałucha K., 2008, Współczesne metody wspomagające zarządzanie produkcją, Zeszyty Naukowe
„Organizacja i Zarządzanie” Politechniki Śląskiej, 2, 69-82.
Tapping D., 2003, The Lean Pocket Guide, Warszawa: MCS Media.
Wawak S., 2011, Zarządzanie jakością. Podstawy, systemy i narzędzia, Gliwice: Helion.
Womack J.P., Jones D.T., Ross D., 2001, The Machine that Changed the World: The Story of Lean
Production, New York: Harper Collins.
www.toyota.pl/world-of-toyota/about.json [dostęp: 8.04.2017].
Zarządzanie przez jakość (Total Quality Management), http://integracja.3is.pl/attachments/0000/
5097/metody_1-8.pdf [dostęp:10.04.2017].