Kolejną analizowaną firmą w trakcie przeprowadzonych przez autorkę badań jest firma Saja. W przypadku tej firmy jakość była czynnikiem, który zadecydo-wał o powrocie utraconych kontrahentów i jej obecnym rozwoju.
Firma Saja powstała w 1990 r. w Szczecinie. Zajmuje się szyciem odzieży na zlecenie dużych odzieżowych firm zagranicznych – jest ich podwykonawcą. Początkowo zajmowała się produkcją odzieży damskiej lekkiej dla niemieckich kontrahentów. Później pozyskała klientów również z krajów skandynawskich i Beneluksu, a jej produkcja została poszerzona o odzież męską, dziecięcą i spor-tową, odzież ciężką (np. płaszcze), a także wszelkiego rodzaju tekstylia (pościel, ręczniki, firany itd.). Firma przyjmuje też mniej typowe zlecenia – szyła m.in. maskotki, pokrowce na fotele czy wyściółki wózków dziecięcych. Jej kontra-hentami są zachodnie firmy odzieżowe, ale także instytucje publiczne, takie jak poczta, policja czy wojsko, oraz hotele, dla których firma szyła odzież roboczą. W skład firmy wchodzą trzy spółki, zatrudniające łącznie ok. 45 pracowników. Każda z nich ma nieco inny profil działalności (odzież lekka i ciężka), innych odbiorców, pracowników i maszyny. Firma szyje zazwyczaj na podstawie projek-tu przekazanego przez zlecającego zarówno serie produktów, na ogół od 100 do 1000 sztuk, jak i pojedyncze sztuki (pierwowzory, wysyłane później do analizy). Jest to produkcja standardowa, w typowych rozmiarach.
Kilka lat temu tendencja przenoszenia produkcji do krajów o niskich kosztach sprawiła, że wielu kontrahentów firmy przestało składać jej zamówienia, przeno-sząc produkcję z Polski do krajów o niskich kosztach, głównie do Chin. Jednak to właśnie względy jakościowe sprawiły, że od około roku firma zaczęła odzyskiwać starych klientów i pozyskiwać nowych. Zdarzało się bowiem, że odzież produko-wana w krajach o niskich kosztach miała braki jakościowe, a wtedy dawny kon-trahent zlecał wykonanie poprawek w chińskim produkcie właśnie firmie Saja. Biorąc pod uwagę wszystkie czynniki, okazało się, że firmom zachodnim bardziej
68 Beata Milewska
opłaca się ponieść większy koszt, szyjąc odzież w Polsce, lecz mieć wyższą ja-kość, mniej poprawek, a oprócz tego, z uwagi na położenie geograficzne firmy Saja, krótszy czas realizacji zlecenia (krótszy czas transportu) i w związku z tym większą możliwość dostosowania się do zmian zapotrzebowania. Powrót produk-cji z krajów o niskich kosztach już od pewnego czasu jest zauważalną tendencją, a decyduje o tym właśnie jakość i względy logistyczne.
Typowy proces produkcyjno-logistyczny wygląda następująco. Kontrahenci zazwyczaj dostarczają swój projekt, materiały i dodatki (np. nici, guziki, zamki błyskawiczne, napy, tasiemki), organizują również transport (zarówno zaopatrze-niowy, jak i produktów gotowych). Wyjątek stanowi sytuacja, kiedy firma Saja spóźni się z produkcją – wtedy często musi organizować transport we własnym zakresie i pokrywać jego koszty. Przygotowaniem produkcji (szablony do wykro-ju) zajmuje się albo klient, albo zostaje to zlecone przez firmę Saja na zewnątrz. W firmie odbywa się główna część procesu produkcyjnego (wykrój i szycie), na-tomiast w razie potrzeby pewne prace (np. hafty czy sitodruk) firma zleca podwy-konawcom. Typowy schemat procesu produkcyjno-logistycznego, z podziałem na etapy wykonywane przez firmę Saja, zagranicznego kontrahenta i podwykonaw-ców firmy, przedstawia rysunek 2.
Czas realizacji zlecenia trwa na ogół od 2 do 4 tygodni. Organizacja produk-cji jest potokowa (ciąg produkcyjny), proces szycia jest podzielony na operacje,
Rysunek 2. Schemat podziału czynności produkcyjno-logistycznych w firmie Saja Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w firmie Saja.
Jakość jako determinanta rozwoju organizacji... 69 każdy pracownik produkcji wykonuje inną operację, co umożliwia specjalizację pracowników i zwiększa ich wydajność.
Atuty firmy, pozwalające na osiągnięcie wysokiej jakości wykonania, to: – pracownicy – wyselekcjonowani, z dużym doświadczeniem i umiejętno-ściami,
– dobre maszyny (np. stebnówki, overlocki, interlocki, maszyny krojcze, ma-szyny specjalistyczne), co pozwala jednocześnie na wysoką jakość i zwiększenie szybkości szycia.
Jakość logistycznej obsługi klienta w firmie Saja związana jest z
następują-cymi elementami:
– kompleksowość oferty, począwszy od fazy projektowej do dostawy goto-wego produktu do klienta. Wprawdzie, jak przedstawiono na rysunku 2, zazwy-czaj część z tych etapów wykonuje kontrahent, jednak w razie potrzeby firma jest w stanie zaoferować realizację całego procesu. Nie wszystkie usługi firma wykonuje we własnym zakresie, ale posiada sprawdzonych podwykonawców, którym zleca ich wykonanie. W ofercie firmy [www.saja.com.pl] jest więc m.in. tworzenie szablonów, przygotowywanie pierwowzorów, wykrój, szycie, haftowa-nie, sitodruk, konfekcjonowahaftowa-nie, pakowahaftowa-nie, pranie (chemiczne, zmiękczające, impregnujące itp.), a także zamawianie materiałów i dodatków produkcyjnych;
– duży potencjał produkcyjny, pozwalający na przyjmowanie stosunkowo dużych zleceń. Przy największych zleceniach firma ma możliwość zatrudnienia ok. 200 pracowników. Produkcja zlokalizowana jest w dwóch miejscach – w Star-gardzie (cztery linie produkcyjne, powierzchnia 800 m2 z możliwością wynajęcia dodatkowej powierzchni produkcyjnej lub magazynowej) i w Białogardzie (trzy linie produkcyjne, budynek o powierzchni 2500 m2). Oba obiekty posiadają duży plac manewrowy z rampą załadunkową, co ułatwia proces dostawy i odbioru to-waru;
– dobra organizacja produkcji, oparta na specjalizacji pracowników i produk-cji potokowej;
– lokalizacja dogodna dla klientów z Zachodniej Europy – w zachodniej części Polski, a także – co ułatwia procesy logistyczne – na obrzeżach miast, w niewielkiej odległości od drogi krajowej S3 (Stargard) i od drogi krajowej 6 (Białogard).
W firmie zdarzają się czasami błędy. Mimo że zazwyczaj kontrahenci są za-dowoleni z jakości, to niekiedy mają miejsce reklamacje i towar wraca wtedy do poprawy. Innym mankamentem jest nie w pełni wykorzystany potencjał produk-cyjny. Wprawdzie sprzyja to skróceniu czasu realizacji zlecenia, ale jednocześnie wpływa na zwiększenie kosztów jednostkowych produkcji. Natomiast niektóre problemy z jakością powstają z winy kontrahenta. Zdarzało się, że materiał do-starczony przez klienta był złej jakości, np. nie trzymał wymiarów, był zbyt roz-ciągliwy.
70 Beata Milewska
Elementy znanych z literatury koncepcji zarządzania i logistyczno-produk-cyjnych wpływające na jakość, stosowane w firmie Saja, są następujące:
– potokowa forma organizacji produkcji, co sprzyja efektywności i skracaniu czasu produkcji w przypadku długich serii produkcyjnych,
– specjalizacja pracowników, co wpływa zarówno na wydajność jak i jakość wykonania,
– outsourcing – przekazywanie stałym, sprawdzonym podwykonawcom tych elementów produkcji, których firma nie byłaby w stanie wykonać (np. haft, sito-druk), co wpływa na kompleksowość oferty, pozwalając jednocześnie zapewnić wysoką jakość czynności zlecanych na zewnątrz.
Strategia konkurencyjna firmy Saja (konkurowanie jakością wykonania i kom-pleksowością oferty) w połączeniu z dogodnym położeniem okazała się więc czynnikiem, który zadecydował o rozwoju firmy. Firma nie mogła bowiem konku-rować z chińskimi firmami kosztami produkcji, jednak całkowity rachunek kosz-tów, z uwzględnieniem jakości wykonania i ewentualnych poprawek oraz kosztów i czasu transportu, przekonał zagranicznych kontrahentów do powrotu do współ-pracy z firmą Saja.
Wnioski
Między badanymi firmami istnieją pewne podobieństwa – obie są firmami z branży odzieżowej, zlokalizowane są w województwie zachodniopomorskim, obie konkurują jakością. Są między nimi również różnice – inny segment ryn-ku, inna skala i organizacja produkcji, inne metody zarządzania. Dla firmy Keia główną przewagą konkurencyjną jest jakość – zarówno produktów (jakość wzoru i wykonania), jak i obsługi klienta. Z kolei firma Saja okazała się bardziej kon-kurencyjna niż producenci z krajów o niskich kosztach produkcji dzięki wyższej jakości wykonania, ale także korzystnej lokalizacji. Jej atutem jest też duży poten-cjał produkcyjny. Zostało to przedstawione w tabeli 1.
W przypadku obu badanych firm determinantą rozwoju była więc jakość. Wi-doczne są jednak również różnice, które wydają się wynikać nie tylko z podejmo-wanych przez kierownictwo decyzji czy z zewnętrznych uwarunkowań, ale – jak można przypuszczać – także z wielkości firmy. Keia jest zbyt małą firmą, żeby mogła z powodzeniem stosować strategię konkurencji cenowej, konkuruje więc jakością i to nie tylko wykonania, ale przede wszystkim projektu i obsługi. Taka strategia wymaga jednak bardzo dużej elastyczności w reagowaniu na potrzeby klientów. Keia jest elastyczna, w czym pomaga właśnie nieskomplikowana struk-tura organizacyjna w tak niedużej firmie. W firmie Saja tego typu elastyczność jest zauważalnie mniejsza, stosowane są za to efektywne metody produkcji.
Jakość jako determinanta rozwoju organizacji... 71
Literatura
https://keia.com.pl.
Kasiewicz S., 2002, Zarządzanie w dobie globalizacji, Warszawa: Difin.
Karaszewski R., 2005, Zarządzanie jakością. Koncepcje, metody i narzędzia stosowane przez
lide-rów światowego biznesu, Toruń: Dom Organizatora.
Milewska B., 2015, Czynnik ludzki jako determinanta efektu trade-up w procesach produkcyjno--logistycznych, Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 8, 19-28. Milewska B., 2017, Strategiczne decyzje logistyczne – wpływ na konkurencyjność przedsiębiorstwa,
Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 12, 87-97.
Porter M.E., 1994, Strategie konkurencji. Metody analizy sektorów i konkurentów, Warszawa: MT Biznes.
Trocki M. (red.), 2013, Nowoczesne zarządzanie projektami, Warszawa: WN PWN. www.saja.com.pl.
Tabela 1. Porównanie firm odzieżowych Keia i Saja
Dziedzina Firma Keia Firma Saja Charakterystyka ogólna
działalności produkcja odzieży medycznej i ochronnej dla zagranicznych kontrahentówprodukcja odzieży i tekstyliów Projektowanie własne projekty; możliwość
wykonania projektów klienta projekty kontrahentów Standardowość/unikalność
produktów unikalne i standardowe głównie standardowe Materiały i dodatki
produkcyjne zakresie; kryterium wyboru zamawiane we własnym dostawców – jakość
dostarczane przez kontrahentów Wykrój i szycie we własnym zakresie we własnym zakresie Typ produkcji brak organizacji potokowej produkcja potokowa Podwykonawcy stali, solidni (haft, sitodruk) stali, solidni (haft, sitodruk) Pracownicy doświadczeni doświadczeni Potencjał produkcyjny niewielki, dobrze wykorzystany nadwyżka Lokalizacja produkcji Szczecin, w miejscu dogodnym
dla wielu klientów (blisko Szpitala Klinicznego)
Stargard i Białogard – położenie dogodne dla kontrahentów
z Europy Zachodniej Dystrybucja dowóz gotowych produktów
głównie transportem własnym odbiór gotowych produktów przez kontrahenta Główna przewaga
konkurencyjna jakość wzoru, jakość wykonania, jakość obsługi klienta jakość wykonania, duży potencjał produkcyjny, efektywne metody produkcji Źródło: opracowanie własne na podstawie informacji uzyskanych w badanych firmach.
72 Beata Milewska