6. Jakość oferty instytucji otoczenia biznesu
6.2. Jakość oferty z perspektywy instytucji otoczenia biznesu
Jakość obsługi klientów z perspektywy instytucji otoczenia biznesu zbadano podczas zogniskowanego
wywiadu grupowego (FGI) z wybranymi przedstawicielami IOB. Metoda tej części badania została opisana
w podrozdziale 4.3.
Strona 57 z 86
Ocena dostosowania usług oferowanych przez IOB do potrzeb warszawskich przedsiębiorców i sposoby jej weryfikacji
Jak zapewniają instytucje otoczenia biznesu związane z środowiskiem akademickim, „każdy z poszczególnych elementów organizacji był budowany w oparciu o realne potrzeby klientów” (AIP).
Nadto, dostosowywanie oferty do aktualnych potrzeb ma charakter zróżnicowany, zależnie od instytucji:
„dostosowujemy się do potrzeb klienta zawsze wtedy kiedy on do nas zgłasza taką potrzebę, niekoniecznie my badamy potrzeby każdego klienta, tylko szukamy tych praktyk. Inwestujemy […] w te o wysokim poziomie innowacji w trzech obszarach: mentoringu, jeżeli ktoś zgłasza potrzebę wiedzową, to w ramach naszego wizytownika próbujemy zaaranżować spotkanie z mentorem, który jest w stanie pomóc. Jeżeli chodzi o poszukiwanie drugiej rundy inwestycji to też spółka, która już się rozwinęła przychodzi do nas i się pyta czy przypadkiem nie mamy na oku kogoś, kto mógłby te spółkę zasilić większa kwotą. Trzecie miejsce, gdzie jest dostosowanie, kiedy wzrastająca firma potrzebuje wsparcia wizerunkowego, bo jest to relatywnie kosztowne, a my jako organizacja parasolowa mamy wychodzone różne ścieżki w dziennikach biznesowych, jesteśmy w stanie ulokować spółki, które zgłaszają taką wolę i faktycznie mają coś, co można by pokazać. Dostosowujemy wtedy, kiedy ktoś nas o to poprosi” (AIP SC);
„na podstawie rozmów z klientami jesteśmy w stanie określić, czego klienci oczekują [...] prowadzimy ankiety, klient wypełnia ankietę po uruchomieniu pożyczki. [...] nawet gdyby było badanie i w wyniku tego badania te potrzeby klientów byłyby bardzo odbiegające od tego zakresu, który oferujemy to nie do końca jesteśmy w stanie to zmienić ponieważ jesteśmy określeni pewnymi produktami w ramach projektów, które realizujemy od kilku lat i to nie jest rzecz tak szybka do zrealizowania. Na przyszłość możemy to brać pod uwagę” (MRFP);
„oferta musi być dostosowana do potrzeb klientów, bo jesteśmy fundacją, instytucją samofinansującą się, [...] działającą rynkowo, musimy wypracować i zaoferować takie usługi, które są potrzebne naszym klientom. To znaczy musimy zrobić wysiłek, żeby pozyskać tych klientów” (FIRE);
„jeżeli chodzi o ofertę finansowania w porównaniu do rynku finansowania na takich poziomach do 500 tys. to jest to naprawdę ciekawa oferta. [...] jesteśmy konkurencyjni. Wiemy, że jesteśmy dostosowani, ale w pewnej ramie” (MRFP).
Na pytanie skąd wiadomo, że instytucja jest dostosowana pada odpowiedź niezwykle rzeczowa: „Albo mają klientów albo nie mają klientów” (FIRE). Czy zatem, jeśli nie korzystają z oferty – oznacza to, że oferta jest źle złożona?
„wcześniej było tylko użyczenie osobowości prawnej, obsługa prawna i księgowa i dostęp do biura, do co-workingu i sali spotkań. Od 2012 roku postawiliśmy na obszary wiedzy i społeczności. Zakładaliśmy, że przedsiębiorcy nie mają dużych umiejętności jeśli chodzi o budowanie biznesu, więc jak zaoferujemy im szkolenia, spotkania z mentorami, spotkania konsultacyjne, to będą chcieli z tego korzystać i będą realizowali lepsze projekty. Co się okazało - mimo, że w Warszawie w inkubatorach odbywa się w miesiącu jakieś kilka czy kilkanaście szkoleń, które są prowadzone przez praktyków biznesu, z reguły przez przedsiębiorców, którzy specjalizują się w konkretnym zakresie marketingu, sprzedaży, budowania modeli biznesowych itd. to okazuje się, że przedsiębiorcy nie chcą z tych szkoleń, mimo, że mają to w ramach pakietu, w ramach oferty, nie jest to dodatkowo płatne w żaden sposób.[…] na tych szkoleniach, zamiast grupy 20 osób jest kilka, przychodzą nieliczni. Podobnie jest z spotkaniami z mentorami, spotkaniami konsultacji indywidualnych. Mimo, że bardzo byśmy chcieli, żeby to była główna wartość inkubatorów, to nadal tą wartość stanowi prostota działania, osobowość prawna, brak ZUS-u, a nie wiedza, którą przekazujemy” (AIP);
„pisaliśmy projekt do RPO w poprzedniej perspektywie. Zaczęliśmy się zastanawiać bo w ramach tych projektów jest określona pula pieniędzy na jednego przedsiębiorcę, określone zasady projektu i biorąc
Strona 58 z 86
pod uwagę sytuację, wymyśliliśmy taki produkt jak Pożyczka Innowacyjna. Chodziło o to, że gdyby klientowi zabrakło pieniędzy w ramach tego standardowego finansowania mógłby dodatków w ramach tej pożyczki uzyskać dodatkowe środki. [...] nie udzieliliśmy ani jednej” (MRFP).
Zdarzają się elementy, które instytucje otoczenia biznesu chciałyby włączyć do oferty, ale są ku temu przeciwwskazania prawne czy organizacyjne. Oznacza to, że IOB nie wykorzystują w pełni swoich możliwości niekoniecznie dlatego, że nie chcą, ale dlatego, że nie mogą tego robić w aktualnie zakreślonych ramach swojej działalności:
„coś, czego nie realizujemy ale wiemy, że moglibyśmy, gdybyśmy mieli większe moce przerobowe to jest taki moment, kiedy ktoś aplikuje o inwestycje, zakłada spółkę i nawet ma ten biznes ułożony w głowie. Widzimy takie momenty spadków formy - firma prowadzona przez jedną osobę, która jeszcze nie ma dużego zespołu i sama odpowiada za wiele wiązek zadań i ma bardzo odpowiedzialność, widzimy że przeżywa co jakiś czas kryzysy w rozwoju swojego biznesu. Brakuje mentoringu, regularnego mentoringu, dużo bardziej doświadczonego przedsiębiorcy. To byłoby bardzo dobre zestawienie […]
żeby móc co miesiąc regularnie przez dłuższy czas - nie co miesiąc, kwartał - przez półtora roku, pomagać takiej spółce na samym początku. Bo świetny pomysł, świetna aplikacja, zastrzyk gotówki, chwilowy rozgłos bo to jest taka petarda, która wybucha, a później czasem brakuje siły do regularnej pracy, do borykania się ze sprawami finansowo-księgowymi, administracyjnymi. Nie mamy możliwości a chcielibyśmy opieką mentorów otoczyć spółkę” (AIP).
Podobnie z nakładaniem się finansowania:
„przychodzą firmy, które maja gdzieś podpisaną umowę natomiast z realizacją tej umowy to już jest trudniej i jeśli to jest na ten sam cel to nie możemy takiej pożyczki my udzielić, bo wystąpiłoby nakładanie się” (MRFP).
Pracownicy IOB wskazują także na elementy oferty zmienione na podstawie dostosowania się do potrzeb:
„na przestrzeni lat dobudowaliśmy nowe elementy [...] na podstawie rozmów z klientami zbudowaliśmy AIP Seed Capital, również w oparciu o kontakt z przedsiębiorcami powstała decyzja kluczowa, […] że inwestujemy 100 tys. za 15% udziałów w jasnym i przejrzystym modelu właśnie po to, żeby zrealizować większa liczbę projektów. Żeby odpowiedzieć na taką potrzebę, że w większości przypadków nie potrzeba po 200 tys. zł tylko wystarczy 100 tys. żeby postawić pierwszy krok w biznesie, żeby zbudować te podstawowe wersje produktu i dalej ten produkt skalować na nowe rynki. Kolejnym elementem organizacji były Business Linki. […] przy budowie jedenastego Business Linka pytamy przedsiębiorców, czego oni tam potrzebują, jakiej infrastruktury, na czym im zależy, żeby korzystali”(AIP).
Ocena satysfakcji klientów IOB z oferowanych usług i sposoby jej weryfikacji
Dopasowanie oferty IOB do potrzeb klientów to tylko jeden krok w stronę skutecznego realizowania założonych przez instytucje celów związanych z wspieraniem przedsiębiorców. O jakości usług (oraz ich faktycznym dopasowaniu) świadczy przede wszystkim poziom satysfakcji klientów. Z tego powodu, należy przyjrzeć się działaniom IOB w kontekście badania satysfakcji użytkowników usług zawartych w ofercie IOB. Interesującym elementem wartym rozważenia jest konkurencja między IOB z tego samego zakresu usług, a szczególnie konkurencyjne narzędzia oferowane przez różne podmioty:
„nawiązując do sposobu wykorzystania środków strukturalnych w inwestycjach seedowych borykamy się z takim problemem - z taką konkurencją między funduszami, szczególnie między sektorem prywatnym, funduszy sektorowych, a funduszy które są ze środków strukturalnych” (AIP SC);
Strona 59 z 86
„jest mało chętnych na pożyczki, bo jest konkurencyjny instrument w przypadku dotacji, to po co ja mam pożyczać pieniądze, skoro ja mogę dostać grant” (FIRE).
W wątku konkurencji warto zaznaczyć również pewien szerszy kontekst. Poniżej przedstawiona wypowiedź podkreśla jak cennym podmiotem jest klient IOB – nie tylko dlatego, że wnosi coś nowego do gospodarki i społeczeństwa, że ktoś zostaje zatrudniony i w dodatku tworzy innowacyjne przedsiębiorstwo – ale, że można na jego finansowaniu (a raczej pośredniczeniu w tym finansowaniu) po prostu zarobić:
„istnieją IOB, istnieją niby-IOB i istnieją które się nazywają instytucjami otoczenia biznesu. […] IOB rzeczywiste, [...] należy podzielić generalnie na dwie grupy: instytucje reprezentatywne i instytucje, które świadczą z tytułu non-profit usługi dla przedsiębiorstw. […] trzecią grupę, które są zwykłymi podmiotami gospodarczymi, które działają dla zysku i nazywają się IOB a nimi nie są: nazywają się tak dlatego - i to jest specyficznie europejskie zjawisko - bo ustawiają się jako interfejs w poborze środków strukturalnych pomiędzy rzeczywistym biznesem a IOB i administracją” (KIGEIT).
Oznacza to, że przedsiębiorcy są rozpieszczani nie tylko szerokim zapleczem instytucji IOB, ich szeroką ofertą ale także dodatkowymi wzmocnieniami oferty, w tym, dostosowywaniem się w oparciu o dopasowane do nich potrzeby. Konkurencja między instytucjami powoduje, że klient, a co dopiero jego innowacja, stają się cennym nabytkiem dla IOB.
Jak odpowiedzieli respondenci, miarą satysfakcji klienta IOB może być miara satysfakcji z sukcesu firmy, polecanie IOB innym przedsiębiorcom oraz dalsza współpraca z IOB. Zapytani o weryfikację poziomu satysfakcji respondenci wspomnieli o ankietach, które jednak mają charakter informacyjny i pozostają bez wpływu na ofertę IOB.
Rekomendacje dotyczące kierunków rozwoju IOB w aglomeracji warszawskiej
Aby poprawić jakość usług oferowanych przez IOB, pracownicy instytucji wskazywali na konieczność wzmocnienia przepływu informacji, sieciowanie oraz budowanie oferty wspólnej:
„instytucje musiałby by bardziej ze sobą współpracować. […] musimy po prostu połączyć siły. Jeżeli ktoś trafia do inkubatora to czasem potrzebuje narzędzi których nie ma w AIP, np. potrzebuje pożyczki.
Dzisiaj start-upy w Inkubatorach totalnie nie znają oferty MRFP” […] „połączyć siły, to jak ktoś przyjdzie do inkubatorów to żeby się dowiedział o funduszu pożyczkowym lub odwrotnie, to musi być jakiś model który to reguluje” (AIP);
„jeśli klient trafia do jednej instytucji, która jest w tej sieci to [...] ta instytucja, która jest pierwszym okienkiem, kieruje do kolejnych instytucji z tej układanki, tzn. już wciągamy tego klienta do całej sieci, pod warunkiem, że cała ta sieć oferuje usługi komplementarne do siebie. Oczywiście trochę konkurencji zawsze jest, ale my wszyscy razem oferujemy pełną mapę usług, który potrzebuje przedsiębiorca”
(FIRE).
Poza współpracą międzyinstytucjonalną wskazano na dwa kierunki rozwoju: (1) wzmocnienie komunikacji z naukowcami oraz (2) rekrutacja innowacji:
„chciałabym, żeby nasze instytucje, wszystkie, jakoś lepiej docierały do naukowców […] bo to są ludzie, którzy mają potencjał na stworzenie takich projektów na których nam zależy” (VH);
„naszym wyzwaniem na najbliższy okres jest rekrutacja innowacji i musimy wypracować jakieś mechanizmy, które przyciągną ciekawsze projekty które będziemy chcieli inwestować. Na dzień dzisiejszy tej innowacji jest za mało” (AIP).
Strona 60 z 86
W realizacji swoich działań, instytucji otoczenia biznesu nie powinny tracić z oczu klienta:
„idealnie jest, kiedy naszym klientem jest osoba przedsiębiorca, innowacyjna, świadoma, potrafiąca robić biznes i wiedząca czego chce ale jeżeli wszystkie te warunki byłyby spełnione to nie wykluczam by nie przyszłaby do nas bo […] nie potrzebowałaby wsparcia. Więc my bierzemy tego klienta takim, jaki on jest prowadzimy te rozmowy [...] czasem to są długie, mozolne godziny. Fajnie mieć idealnego klienta, ale rzadko kiedy się zdarza, bo przychodzą różni ludzie i ta oferta musi być dostosowana do takiego klienta, jakim on jest” (FIRE).Strona 61 z 86