Adrianna Lewandowska
Jest taki moment całego procesu, w którym na poziomie już zarządczym, współdecydowania – idziecie razem. Pożądane jest też zaufanie nestora względem swojego następcy. Jeśli nie uda się go stworzyć, jeśli senior nie uwierzy, że młody sukcesor jest w stanie doskonale sobie ze wszystkim poradzić, nieuchronnie doprowadzi to do popełniania takich błędów, jak ten opi-sany w przykładzie, lub jak zbyt długie pozostanie seniora w firmie. Obydwa szkodzą firmie i relacjom między seniorem i juniorem, co potwierdzają liczne przykłady z życia wzięte.
Ojciec i syn pracowali razem już przez dłuższy czas. Senior powoli przygotowywał się do odejścia z firmy. Atmosfery, jaka panowała między nimi, nie można określić jako harmonijnej. Różnice zdań między ojcem i synem podzieliły sferę zarządzania firmą. Doprowadziło to do powstania dwóch frakcji: starszych pracowników, wiernych seniorowi i młodszych, trzymających stronę juniora. Senior, kierując się troską o przyszłość firmy, postanowił tuż przed swoim odejściem zwerbować do niej znanego w branży, pracującego dla dużego koncernu sprzedawcę i oddać mu posadę dotychczasowego dyrektora sprzedaży. Juniora postawił przed faktem dokonanym.
Nowo zatrudniony dyrektor nie mógł się wyzbyć koncernowych przyzwyczajeń i odnaleźć się w nowej firmie. Wiele rzeczy wywrócił do góry nogami. A że jego zatrudnienie zbiegło się w cza-sie z objęciem zarządzania przez juniora, pracownicy winili młodego prezesa za powstały w fir-mie z winy nowego dyrektora chaos. Gdy w końcu zainterweniował i zwolnił wbrew woli ojca sprzedawcę, pracownicy cieszyli się, że senior zasiada jeszcze w radzie nadzorczej przedsiębior-stwa i – jak sądzili – położył kres temu horrorowi130.
Szkód, jakie sukcesor poniósł w wyniku utraty szacunku i zaufania swoich pracowników przez wynikające z troski, lecz pochopne decyzje ojca, nie da się ocenić. Bez wątpienia jednak są dużo większe niż straty finansowe, jakie spowodował dyrektor sprzedaży podczas swojej krót-kiej kadencji.
130 Historia opowiedziana przez jednego z uczestników Śniadania Czwartkowego – spotkania eksperckiego Instytu-tu Biznesu Rodzinnego, www.ibrpolska.pl, 2012.
5.6.
Bardzo często na tym etapie, gdy jeszcze w firmie jest założyciel, a równocześnie działa już suk-cesor, ten drugi długo nie otrzymuje pełnego zakresu uprawnień decyzyjnych na piastowanych przez siebie kolejno stanowiskach.
Nie przygotowuje to w żaden sposób dzieci do prowadzenia firmy i sprawia, że pesymistyczny scenariusz upadku biznesu rodzinnego po zmianie pokolenia zarządzającego staje się bardzo realny. W takich przypadkach zwykle dochodzi do ostrych konfliktów na linii nestor–sukcesor.
Obrazuje to poniższy przykład.
Po mniej więcej dwóch latach intensywnej i harmonijnej współpracy senior, zgodnie z umową, oddał swój fotel prezesa juniorowi. Zachował jednak swoje biuro, w którym chciał załatwiać różne prywatne sprawy. Doprowadziło to do tego, że niemal codziennie obecny w firmie nestor dostar-czał swojemu następcy na biurko porcję nowinek, które przypadkowo zasłyszał od pracowników niższego i średniego szczebla. Coraz mocniej wyrażał swoje niezadowolenie z jakichś nieistotnych problemów. Wydawał się przy tym nie zauważać, że pod jego rządami te problemy również ist-niały, lecz – podobnie jak jego syn teraz – nie miał czasu się nimi zajmować lub nie traktował ich poważnie. Doprowadziło to do takiego konfliktu między ojcem i synem, że do dziś ze sobą nie rozmawiają.
Przekazanie firmy jest równoznaczne z oddaniem bezpośredniej kontroli nad jej prowadze-niem. Jednak rodzice, aby tej kontroli nie utracić, nie udzielają dzieciom stosownej władzy, często też nawet w fazie przygotowawczej do sukcesji, ani uprawnień do podejmowania decyzji na swoich stanowiskach, co nie przygotowuje dzieci do prowadzenia firmy i sprawia, że pesymi-styczny scenariusz upadku biznesu rodzinnego po zmianie pokolenia zarządzającego staje się bardzo realny. Niektórzy z nich nie potrafią się jednak odciąć od firmy.
Taka sytuacja dotyczy przedsiębiorcy, który nie pogodził się ze swoim odejściem z firmy, który próbuje uniemożliwić synowi (córce) podejmowanie decyzji mających wpływ na przedsiębior-stwo, który trzyma swojego następcę na dystans. Większość rodziców, przekazując firmę, chce nadal mieć wpływ na najważniejsze decyzje, tak że trudno im odnaleźć się w nowej sytuacji. Nie widzą dla siebie miejsca, nie wiedzą, w jakiej roli mogliby nadal być przydatni firmie, tak aby nie przeszkadzać w zarządzaniu. Problem pojawia się też wtedy, gdy jedno z małżonków gotowe jest poszukać sobie innego miejsca, a drugie nie.
„Ja już od pół roku ograniczyłam moje działania w firmie do doradztwa, a synowi zostawiłam zarządzanie. W firmie jestem 2, 3 godziny dziennie i pomagam kadrze kierowniczej w strategicz-nych problemowych sytuacjach. Mój mąż na początku obiecywał, że też ograniczy swoje
zaan-gażowanie, ale nadal jest po 8–10 godzin w firmie. Szczerze mówiąc, miałam inne wyobrażenie tego, jak będziemy oddawać władzę synowi. Mam wrażenie, że teraz mamy firmę, która ma dwóch managerów zarządzających: męża i syna. Trochę inaczej sobie to wyobrażałam”.
Oczywiście taka sytuacja – dwuwładzy w firmie – może doprowadzić i często doprowadza do licznych nadużyć. Pracownicy doskonale wiedzą, z jaką sprawą zwrócić się do którego z nich, by była ona załatwiona po ich myśli.
To powoduje nie tylko patologię w zarządzaniu, ale też często jest przyczyną konfliktów rodzin-nych, gdyż podejmowane decyzje stoją we wzajemnej opozycji. I to nie dlatego, że nie ma woli współpracy, lecz po prostu dlatego, że nie jest możliwe konsultowanie najdrobniejszych tematów.
Oczywiście w całym procesie sukcesji jest taki okres, kiedy sukcesor i nestor są w firmie razem i współdziałają. Musi nastąpić transfer wiedzy, doświadczenia, a na to potrzeba czasu. Ważne jest jednak, by dla pracowników był wówczas jasny i czytelny podział zakresów obowiązków i kompetencji.
„Widzę teraz, że mój tata nie przekaże mi firmy, jeśli nie znajdzie dla siebie nowego miejsca.
Rozumiem też, że do tej pory wcale mu w tym nie pomagałem, bo ciągle się z nim kłóciłem.
Chciałem pokazać, że jego stare metody niszczą naszą firmę. Jednak jego znajomość rynku i lu-dzi nie raz nas uratowała. Wiem, że bęlu-dziemy musieli ustalić zasady współpracy – bo cel mamy oboje ten sam – dobro naszej firmy i rodziny”.
Zdarza się, że są przyszli sukcesorzy już na starcie w rodzinnym biznesie niechętnie podporząd-kowują się panującym zasadom, ustaleniom, wzorcom, potrafią powiedzieć wprost o często zbyt wysokich i nieadekwatnych oczekiwaniach finansowych, podejmują nieuzasadnione ry-zyko, a krytykę odbierają jako atak i przeżywają ją bardzo dotkliwie. Nie rozumieją i nie chcą zrozumieć, dlaczego trzeba aż tak poświęcać się dla firmy, i często wykazują dużo mniejszą lojalność niż ich rodzice i starsi stażem pracownicy. Mają przekonanie, że na firmie życie się nie kończy. Często wymagają sporej uwagi i stymulacji, bo szybko się zniechęcają i nudzą.
Są przekonani o swoich dużych możliwościach, ale mają problemy w bezpośrednich relacjach międzyludzkich. To opisany wyżej efekt nowych czasów, wychowania w nowych technologiach, zmiana pokoleniowa131.
5.7.
5.7.
131 Weroniczak L., Dialog międzypokoleniowy, w: Firma w rodzinie czy rodzina w firmie. Metodologia wsparcia firm rodzinnych, PARP, Warszawa 2012, , s. 78
Ewidentnie ciągła obecność seniora w firmie, niezależnie od tego, jak bardzo byłby wycofany, prowadzi do tego, że jego mit będzie wciąż silnie obecny w świadomości pracowników. Kiedy będą mówić o szefie, będą mieli na myśli szefa-seniora. Będzie pytany o zdanie w istotnych kwestiach i będzie miał zdecydowanie więcej czasu niż szef-junior, żeby pielęgnować bliskie relacje z pracownikami. Ważne jest ciągłe inicjowanie międzypokoleniowego dialogu, który po-maga w lepszym rozumieniu tych różnic. To dla obu stron trudne zadanie, jednak konieczne, w przypadku gdy docelowo mają współpracować.
Jedną z kluczowych kwestii udanego przeprowadzenia sukcesji jest skuteczne doprowadzenie tego procesu do końca, co przejawia się w ostatecznym odsunięciu się nestora od władzy i własno-ści w firmie. Nestor pozostający w firmie i sprawujący funkcje zarządcze po sukcesji albo taki, który ciągle posiada kontrolujący pakiet udziałów, może rodzić poważne dysfunkcje w funkcjonowa-niu przedsiębiorstwa, a także doprowadzić do istotnych konfliktów wewnątrzrodzinnych. Dlate-go tak ważne jest ustalenie ostatecznej daty odsunięcia się nestora oraz podziału obowiązków w fazach przejściowych (por. tab. 12).
Tab. 12. Ustalenie ram czasowych i podziału obowiązków pomiędzy nestorem i sukcesorem w kolejnych fazach procesu sukcesyjnego: przykłady
Przekazanie zarządzania i własności firmy:
podział obowiązków w kolejnych fazach sukcesyjnych Sukcesja władzy odpowiedzial-ny za zatrudnianie i zwalnianie
Sukcesor 25% udziałów
w firmie
75% udziałów w firmie
Źródło: Marta Widz na podstawie wykładu Succession in Family Firms prowadzonego przez prof. dr. Thomasa Zellwegera z Center for Family Business na Uniwersytecie w St. Gallen, Szwajcaria, w ramach seminarium „Family Business” w semestrze jesiennym 2012 roku.
Wcześniejszy przykład opisujący relację między ojcem, który oddał władzę, a synem który zna-lazł się w nowej roli pokazuje jak istotne jest pozostawienie swobody działania sukcesorom.
Ciągłe absorbowanie ojca doprowadziło do sytuacji, w której syn – nie mogąc zajmować się sprawami istotnymi, zaczął tracić autorytet w oczach pracowników, którym po prostu brakowa-ło zaangażowanego szefa.
Takie i inne przykłady prowadzić mogą do komplikacji stosunków między seniorem a juniorem, może jedynie nieco mniej dramatycznych niż ten ostatni. Konflikty zawsze mają zły wpływ na atmosferę pracy. Doprowadzają do frustracji wśród załogi, bo pracownicy otrzymują sprzeczne polecenia i wiele decyzji grzęźnie na etapie niekończących się dyskusji między odchodzącym (wciąż) nestorem a wchodzącym (ciągle) w rolę prezesa sukcesorem.
Aby proces sukcesji przebiegł pomyślnie, przedsiębiorstwo powinno być wyposażone w spraw-ną, przyszłościową kulturę organizacyjspraw-ną, którą sukcesor będzie musiał wprawdzie zmodyfiko-wać, ale której nie będzie musiał całkowicie zmienić. Kultura organizacji musi ponadto być tak skonstruowana, by młody przedsiębiorca rozumiał i dostrzegał jej potencjał.
Sukcesor nigdy nie będzie dokładnym odwzorowaniem swojego poprzednika. Jest to niemożli-we chociażby przez wzgląd na różnicę wieku, wykształcenia czy osobowości. Jaki wpływ będzie miał na kształt przedsiębiorstwa, zależy w dużym stopniu od tego, jak duże są potrzeby. Im są większe, tym szybciej będzie musiał zacząć wprowadzać zmiany. Pewne zmiany w kulturze przedsiębiorstwa są nieuniknione, a w wielu przypadkach nawet pożądane, czego dowodzą liczne przykłady. Pytanie brzmi, czy tempo i skala modyfikacji będą odpowiednio dopasowane
5.7.
5.7.
do możliwości pracowników. Szybkie i silne zmiany zawsze prowadzą do rozłamów i napięć, z którymi przedsiębiorstwu nie będzie łatwo sobie poradzić – co pokazał wcześniejszy przykład.
Ewolucja jest dużo łatwiejsza do przyjęcia przez pracowników niż rewolucja.
Niezależnie od wszystkiego sukcesor musi mieć szansę zrozumieć kulturę przedsiębiorstwa.
Mogą mu w tym pomóc dwie rzeczy:
•
Im współpraca między nestorem a sukcesorem będzie intensywniejsza, tym szybciej młody przedsiębiorca będzie mógł odnieść istniejące normy kulturowe do własnych wyobrażeń.•
Im bardziej nestor będzie uczestniczył w przekazywaniu odpowiedzialności sukcesoro-wi, tym szybciej jego następca będzie w stanie odnieść przydatność poszczególnych elementów obowiązującej kultury do celów, które zamierza realizować. Jeśli nestor odejdzie, zanim jego miejsce zajmie sukcesor, wiele aspektów kultury przedsiębiorstwa przepadnie.Ewidentnie ciągła obecność seniora w firmie, niezależnie od tego, jak bardzo byłby wycofany, prowadzi do tego, że jego mit będzie wciąż silnie obecny w świadomości pracowników. Kiedy będą mówić o szefie, będą mieli na myśli seniora.
Będzie pytany o zdanie w istotnych kwestiach i będzie miał czas, więcej niż junior, żeby pielę-gnować bliskie relacje z pracownikami.
Krótko mówiąc: stworzona przez niego kultura organizacji pozostaje wciąż (choć nieświado-mie) żywa. Stworzenie własnego profilu kulturowego przez juniora jest natomiast niemożliwe.
Trudno uświadomić pracownikom, że to junior decyduje o tym, jak to będzie dalej.