KONSEKWENCJE SPECYFIKI POKOLENIA Y DLA ZARZĄDZANIA ZA- ZA-SOBAMI LUDZKIMI

Kwestia różnic międzypokoleniowych w miejscu pracy w literaturze jest tematem po-dejmowanym od kilku już lat, przede wszystkim w kontekście zarządzania talentami czy też zarządzania różnorodnością¹⁴. Choć ranga problemu nie jest jednoznaczna. Dyskuto-wana jest kwestia, czy różnice pokoleniowe i specyfika pokolenia Y są na tyle istotne, by miało to znaczenie dla samego przedsiębiorstwa lub też zarządzania zasobami ludzkimi.

Wśród argumentów przemawiających za tą tezą należy wymienić stwierdzenie, że różnice pokoleniowe mogą być źródłem konfliktów, starć mentalnych między współpracownika-mi¹⁵. Z drugiej zaś strony przedstawiane są opinie, iż w rzeczywistości nie występują tak znaczące różnice pokoleniowe, jakby to się mogło wydawać. Reprezentantów poszcze-gólnych pokoleń więcej łączy niż dzieli, a dla właściwego zarządzania zasobami ludzkimi ważniejsze jest poznanie różnic indywidualnych oraz potrzeb i wartości poszczególnych pracowników, niż opieranie się na popularnych stereotypach, ponieważ tak na dobrą sprawę wszyscy pracownicy, niezależnie od pokolenia, które prezentują, oczekują indy-widualnej uwagi¹⁶.

Opinie przeciwstawne, według których przedsiębiorstwa w obecnych warunkach nie mogą sobie pozwolić na to, aby nie zwrócić uwagi na tak znaczące różnice pokoleniowe opierają się na trzech zasadniczych argumentach¹⁷. Po pierwsze, powoli pojawiający się kryzys talentów, co wynika z trendów demograficznych (pokolenie Baby Boomers wła-śnie osiąga wiek emerytalny, pokolenie X jest znacząco mniej liczne od swoich poprzed-ników, a Gen. Y, mimo że jest liczniejsza, dopiero wkracza na rynek pracy). To zmusza organizacje do intensywnego poszukiwania największych talentów, ale żeby ich przycią-gnąć i zatrzymać w systemach motywowania muszą być uwzględnione wartości i oczeki-wania tego właśnie pokolenia. Po drugie, dostrzeżone różnice pozostawione samym sobie

13 Beyond the baby boomers..., op. cit., s. 44.

14 K. Hutching, D. McGuire, Organisation Diversity And Intergenerational Conflict: Human Resource Solutions For Achieving Organisation Generation Interaction.

15 G. Jabłońska, Pokolenie Y wyzwaniem dla pracodawcy, Sedlak&Sedlak,

http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/kategoria_glowna.0/wpis.135, data aktualizacji 08.06.2010.

16 L. Levy, B. Carroll, J. Francoeur, M. Logue, The Generational Mirage? A pilot study into the perceptions of leadership by Generation X and Y. Australia: Hudson Global Resources.

17 T.M. Wolters, J.J. Kirk, Helping Organizations Better Understand, Embrace and Benefit from Multigenera-tional Diversity, Western California University.

prowadzą do eskalacji konfliktów międzypokoleniowych, które mogą uniemożliwić orga-nizacji osiągnięcie sukcesu. Nierozwiązany problem różnic pokoleniowych może wpły-wać na wydajność pracowników, innowacyjność oraz społeczną odpowiedzialność bizne-su, skutkować problemami z rotacją i pogarszać klimat pracy, wprowadzając do niego wrogość i brak zaufania. Po trzecie, właściwe rozwiązanie problemu różnorodności poko-leniowej może prowadzić do poprawy efektywności pracowników oraz osiągnięcia strate-gicznej przewagi przez organizację. Wzrost różnorodności sprzyja zwiększeniu kreatyw-ności, lepszemu podejmowaniu decyzji i bardziej efektywnemu prowadzeniu biznesu. Jest zatem warunkiem budowania zaangażowania młodego pokolenia w pracy.

Wydaje się, że poglądy zorientowane na rozpoznanie problemu różnic pokoleniowych zdobywają przewagę i to nie tylko wśród badaczy. Dotychczasowa współpraca z pokole-niem Y zaowocowała w wielu przedsiębiorstwach wdrożepokole-niem programów, będących odpowiedzią na oczekiwania młodych pracowników¹⁸:

Skrócenie czasu pracy. Optymalny czas pracy dla pokolenia Y to 6-7 godz., tym bardziej, że efektywny czas pracy jest znacznie krótszy od normowanego.

Zatrudnianie asystentek i sekretarek – osób pomocnych w pracach administracyj-nych (wypełnianie dokumentów, korespondencja).

Wprowadzenie mini emerytur – kilkumiesięcznych płatnych urlopów, które umożli-wiają podróżowanie czy spędzenie czasu z rodziną, ale także rekonwalescencję, co pozwoli pracownikom funkcjonować na rynku pracy znacznie dłużej, niż to określa wiek emerytalny.

Awansowanie na podstawie inteligencji emocjonalnej, odejście od awansowania w oparciu o staż pracy na korzyść posiadanych umiejętności i zdolności radzenia sobie w konkretnych sytuacjach.

Udzielanie bieżącego feedbacku – niezależnie, czy ocena ma charakter pozytywny, czy negatywny, młode pokolenie oczekuje jak najszybszej informacji zwrotnej o efektach pracy, co znacznie ułatwia im doskonalenie się w konkretnej dziedzinie.

4. PODSUMOWANIE

Przedstawiona charakterystyka pokolenia Y skłania do wniosku, że jednak pełne wy-korzystanie potencjału ludzkiego w warunkach zasadniczych różnic w podejściu do pracy, stylów pracy czy systemów wartości wymaga podjęcia dodatkowych działań w zakresie zarządzania zasobami ludzkim. Praktycy w zakresie HR podkreślają, że jednak pokolenie Y ze względu na swoją specyfikę wymaga innego podejścia niż ich starsi koledzy¹⁹. Stąd też efektywna praca młodych ludzi może się wiązać ze zwiększonymi nakładami na szko-lenia w zakresie podstawowych umiejętności (np. prowadzenie korespondencji), wyko-rzystywaniem w komunikacji mediów elektronicznych, zwiększeniem częstotliwości ocen pracy, by zapewnić szybką informację zwrotną o efektach pracy oraz tworzenia warun-ków, sprzyjających równowadze między życiem zawodowym a prywatnym. Co więcej, już teraz pracownicy działów personalnych wiedzą, że współpraca międzypokoleniowa wymaga więcej czasu poświęconego na wyjaśnianie zależności przyczynowo-skutkowych, co stanowi odpowiedź na trudności, jakie mają młodzi ludzie z wyjaśnia-niem przyczyn zjawisk czy wydarzeń i trudnościami w rozwiązywaniu niestandardowych

18 G. Jabłońska, Pokolenie Y…, op. cit.

19 Ibidem.

problemów. Konieczna też jest szczególna dbałość i kształtowanie właściwej kultury komunikacji z klientami, ponieważ młodym pracownikom może w tych relacjach brako-wać cierpliwości, a to może zaszkodzić wizerunkowi firmy. Więcej uwagi należy także przywiązywać do wyników i stymulowania do pracy. Młode pokolenie oczekuje większej swobody pracy i nagradzania nie za czas dany do dyspozycji, ale za konkretne, wymierne efekty. Ciągłe wyzwania, dynamiczne działanie i szybkie zwroty akcji stanowi dla nich o atrakcyjności pracy i jeden z najważniejszych warunków zaangażowania.

LITERATURA

[1] Beyond the baby boomers: the rise of Generation Y. Opportunities and challenges for the funds management industry, KPMG Investment Management and Funds, 2007.

[2] Cewińska J, Striker M., Wojtaszczyk K., Zrozumieć pokolenie Y – wyzwanie dla zarządzania zasobami ludzkimi [w:] Kulturowe uwarunkowania zarządzania kapitałem ludzkim, pod red.

M. Juchnowicz. Oficyna a Wolters Kluwer Business, Kraków 2009.

[3] Fazlagić J., Szczególne zjawisko. Pokolenie Y wyzwaniem dla pracodawców, „Personel i Za-rządzanie”, nr 3/2010.

[4] Glass A., Understanding generational differences for competitive success. Industrial & Com-mercial Training, 39(2), 2007.

[5] Hutching K., McGuire D., Organisation Diversity And Intergenerational Conflict: Human Resource Solutions For Achieving Organisation Generation Interaction, presented at the 2006 Academy of Human Resource Development Conference, Columbus, Ohio, 22nd-26th Febru-ary 2006.

[6] Jabłońska G., Pokolenie Y wyzwaniem dla pracodawcy, Sedlak&Sedlak,

http://www.rynekpracy.pl/artykul.php/kategoria_glowna.0/wpis.135, data aktualizacji 08.06.2010.

[7] Jamka B., Czynnik ludzki we współczesnym przedsiębiorstwie: zasób czy kapitał. Od zarzą-dzania kompetencjami do zarzązarzą-dzania różnorodnością, Oficyna Wolters Kluwer Business, Warszawa 2011.

[8] Levy L., Carroll B., Francoeur J., Logue M., The Generational Mirage? A pilot study into the perceptions of leadership by Generation X and Y. Australia: Hudson Global Resources.

[9] Piwowar-Sulej K., Pokolenie Y-wyzwaniem dla marketingu personalnego, Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu nr 43 „Człowiek i praca w zmieniającej się or-ganizacji”, Wrocław 2009.

[10] Plink D., Retention Y. What is the key to retention of Generation Y, CRF Institute, August 2009, Top Employers CRF Awarded by CRF.com.

[11] Pocztowski A., Zarządzanie zasobami ludzkimi. Strategie-procesy-metody, PWE, Warszawa 2003.

[12] Pokolenie Y wkracza na rynek, www.poradnik-kariery.monsterpolska.pl, data odczytu 04.11.2011.

[13] Rutkowska M., Kariera zawodowa generacji X i Y-perspektywy rozwoju na tle tendencji do uelastyczniania pracy, Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu nr 1184

„Zmiana warunkiem sukcesu. Przeobrażenia systemów zarządzania przedsiębiorstw”, Wrocław 2007.

[14] Shaffer J., Gen Y Talent: How to Attract and Retain the Young and the Restless, SABA White Paper, 2008

[15] Smola K.W., Sutton C., Generational differences: Revisiting generational work values for the new millennium. Journal of Organizational Behavior, 23, 2002.

[16] Solska J., Raport: Pokolenie Y na rynku pracy. Młodość idzie w klapkach,

http://www.polityka.pl/rynek/gospodarka/270628,1,raport-pokolenie-y-na-rynku-pracy.read, z dn. 13.10.2009.

[17] Wolters T.M., Kirk J.J., Helping Organizations Better Understand, Embrace and Benefit from Multigenerational Diversity, Western California University.

THE Y GENERATION AS A CHALLENGE