SPOSÓB ZARZĄDZANIA STOWARZYSZENIEM

CEMS jest zarządzany przez swoich członków. Grupy interesariuszy (uniwersytety, partnerzy korporacyjni, studenci i absolwenci) są reprezentowani w ramach oficjalnych jednostek CEMS. Prezydent CEMS jest wybierany przez Radę Strategiczną.

Członkowie akademiccy (uniwersytety) wybierają swoich przedstawicieli do Rady Strategicznej (Strategic Board), Rady Wykonawczej (Executive Board) i Komitetu

4 D.D. Guttenplan, School partnerships to change the world, 9 October 2012, http://www.nytimes.pl (dostęp:

15.08.2012).

5 www.cems.org (dostęp: 10.08.2012).

6 www.bo.cems.org/general/about/brochure, broszura CEMS (dostęp: 20.08.2012).

demickiego (Academic Committe). Partnerzy korporacyjni zasiadają w Radzie Strategicz-nej i Wykonawczej. CEMS jako stowarzyszenie jest organizacją, która musi spełniać określone wymogi formalne, raz w roku odbywa się roczne spotkanie (Annual Meeting), na którym zatwierdza się budżet, akceptuje działalność zarządu i głosuje nad przyjęciem nowych członków, zwłaszcza partnerów korporacyjnych, którzy po jakimś czasie mogą opuścić CEMS.

Rada strategiczna współtworzy wizję i misję CEMS, proponując, w jakie działania może się włączyć, tworząc wartość dodaną dla ich członków. Rada Wykonawcza (Execu-tive Board) jest ciałem wykonawczym, odpowiedzialnym za zdefiniowanie strategii, prze-łożenie wizji i misji CEMS na konkretne działania. Ponadto Rada ta decyduje o „produk-tach” – modułach CEMS oraz głosuje nad zmianami w programie magisterskim. Rada Wykonawcza także głosuje nad składem Stałych Komitetów i wybiera Przewodniczącego.

Menedżer Programowy CEMS przejmuje opiekę nad studentami oraz współpracuje z innymi szkołami, podczas gdy menedżera corporate relations CEMS wyznaczono, aby zarządzać relacjami z partnerami korporacyjnymi w danym kraju. Często te dwie funkcje są połączone w jednej osobie.

W CEMS funkcjonuje 5 stałych komitetów:

1. Komitet Akademicki (Academic Committe);

2. Komitet Zapewnienia Jakości (Quality Assurance Committee);

3. Komitet Partnerów Korporacyjnych (Corporate Partners Committee);

4. Komitet Globalizacji i Członkostwa (Globalisation and Membership Committee);

5. Komitet badań i edukacji doktorskiej (Research and Doctoral Education Committee).

Profesorowie, którzy prowadzą zajęcia w danej szkole w ramach CEMS, są zapraszani do uczestnictwa w Grupach Wydziałowych CEMS (CEMS Faculty Groups). Grupy te stanowią okazję dla pracowników akademickich stowarzyszonych w CEMS, aby móc wspólnie prowadzić badania, opracowywać książki, przygotowywać artykuły czy projekty badawcze. W klasyfikacji przedstawiono grupy tematyczne, w które włączani są pracow-nicy akademiccy:

Biznes i środowisko;

Konsulting biznesowy;

Etyka biznesu;

Zachowanie konsumenta;

Zarządzanie międzykulturowe;

Sieci przedsiębiorstw i technologie Informacyjno-komunikacyjne;

Finanse w firmie;

Płeć i zarządzanie różnorodnością;

Globalna strategia;

Innowacyjność i projektowanie;

Innowacyjność, kreatywność i przedsiębiorczość;

Logistyka;

Marketing;

Publiczne zarządzanie;

Społeczna przedsiębiorczość.

Natomiast Komitet Edukacji Badawczej i doktorskiej (RDE) łączy dyrektorów odpo-wiedzialnych za programy doktorskie w celu wzmocnienia współpracy i mobilności stu-dentów-doktorantów. Działalność na poziomie studiów doktoranckich jest stosunkowo

nowym obszarem programowym. Komitety są także odpowiedzialne za prowadzenie MIM jako całości, ciągłe zapewnianie akademickiej jakości i kontynuowanie globalizacji CEMS.

Lokalnie studenci są reprezentowani przez kluby CEMS i centralnie – przez Radę Stu-dentów. Głos absolwentów jest reprezentowany przez lokalne komitety i centralnie – przez stowarzyszenie CEMS absolwentów (CEMS Alumni Association).

Radę Studentów ustanowiono w 2000 roku, aby wypełnić lukę w reprezentacji studen-tów w społeczności CEMS. Rada koncentruje się wokół czterech obszarów:

sprawy dyplomu MIM (magisterskiego);

relacje studentów;

wsparcie Klubu CEMS;

społeczna odpowiedzialność CEMS.

Kluby CEMS powołano w większości szkół członkowskich i mają następujące za-dania:

podnoszenie świadomość CEMS i jego dyplomu w lokalnej społeczności;

wspieranie programu magisterskiego CEMS na poziomie lokalnym;

bycie głosem studentów w społeczności CEMS-owskiej i służenie jako punkt rów-nowagi w stosunku do innych interesariuszy;

bycie kontrolerem jakości dla lokalnych programów magisterskich z punktu widze-nia studentów i równolegle administracji uniwersyteckiej;

bycie dodatkową formą rozwoju menedżerskiego dla studentów poprzez angażowa-nie się w inicjatywy i projekty w realnym świecie.

Kluby CEMS blisko współpracują nie tylko ze studentami, ale i z Radą Studentów oraz osobami, które zarządzają programem na każdej Uczelni, czyli menedżerem pro-gramowym, dyrektorem akademickim. W zależności od wydarzeń i inicjatyw organizo-wanych Kluby CEMS współpracują również z lokalnym stowarzyszeniem absolwentów i partnerami korporacyjnymi.

Stowarzyszenie absolwentów CEMS (CAA) ustanowiono w 1993 roku i jest silną siecią społeczną i profesjonalną, której zadaniem jest umożliwienie absolwentom CEMS czerpanie korzyści z międzynarodowego i wielokulturowego doświadczenia, jakie zdoby-li, będąc studentami CEMS. Jest to szczególnie ważne nie tylko dla samych studentów, ale i uczelni-partnerów, którzy w ten sposób mogą śledzić kariery absolwentów. Stowa-rzyszenie organizuje takie wydarzenia, jak panele dyskusyjne, warsztaty, konferencje, seminaria, podczas których uczestnicy dzielą się wiedzą i pomysłami. Cele stowarzysze-nia to:

tworzenie i utrzymywanie długotrwałych kontaktów pośród absolwentów CEMS;

oferowanie profesjonalnej sieci szans i możliwości dla swoich członków;

promowanie dyplomu MIM i doświadczenia CEMS.

Partnerstwo korporacyjne reprezentuje ponad 70 firm, przynależność każdego następ-nego członka wymaga zgody pozostałych członków. Zasada przynależności oparta jest na braku konkurencji między członkami. Firmy reprezentują zróżnicowany profil, kulturę organizacyjną i wielkość. Ich członkostwo świadczy o tym, że doceniają dostęp do grupy utalentowanych międzynarodowych studentów. Partnerzy korporacyjni wnoszą strate-giczną orientację aliansu, wprowadzając zróżnicowany program MIM czy rekrutując studentów lub absolwentów CEMS do swoich organizacji. Partnerstwo korporacyjne jest postrzegane jako długoterminowe zobowiązanie przynoszące korzyści całemu aliansowi.

W ramach partnerstwa korporacyjnego są oferowane cztery rodzaje usług:

usługi doradcze w zakresie dostępnych statystyk, trendów, danych dotycząch studen-tów, absolwentów CEMS;

usługi brandingowe, które mają za zadanie wzmocnić markę firmy na rynkach, na których jest mało widoczna;

usługi rekrutacyjne (to m.in. dostęp do bazy CV studentów, absolwentów), utworze-nie forum kariery;

usługi networkingowe – CEMS jest przekonany o wartości budowania silnej sieci przywódców pomiędzy krajami i kulturami. Dlatego organizowane są takie wyda-rzenia jak:

benchmarkingowe spotkania korporacyjne. Takie spotkania odbywają się raz w roku na poziomie centrali i poziomie lokalnym. Partnerzy z Europy i nie tylko dzielą się najlepszymi praktykami,

spotkania networkingowe partnerów korporacyjnych i członków akademickich.

CEMS łączy więc najlepsze szkoły biznesowe, międzynarodowe firmy, studentów o wysokim potencjale i zaangażowanych absolwentów. CEMS to po prostu uczenie się, doświadczanie i praktykowanie zarządzania.

5. WNIOSKI

Obecnie studenci mają wyjątkową szansę uczenia się w różnych krajach, kwestiono-wania utartych poglądów, przełamykwestiono-wania barier pomiędzy różnym kulturami i obszarami wiedzy. Można śmiało powiedzieć, że młodzi ludzie wykształceni na uniwersytetach zbudują nową grupę społeczną, która będzie myślała globalnie, wymagała od swoich instytucji zaspokojenia potrzeb obywateli, uwzględniając kwestie społeczne. Ci nowi liderzy będą w awangardzie nowego etapu globalizacji.

Sieć CEMS jest odpowiedzią na rosnące wymagania rynku pracy, różnorodność kultu-rową i przekonanie, że należy inwestować w kapitał ludzki tworzony na uczelniach wyż-szych. Niedawne przyjęcie jako członków uczelni z Indii i Honkongu pokazuje dalszą ewolucję organizacji i włączenie się tych krajów w rozwój globalnej edukacji. Globalna edukacja menedżerska ma szansę wyrównania różnic gospodarczych pomiędzy krajami bogatymi i biednymi. Szczególnie dla mniej prestiżowych uczelni przynależność do sieci międzynarodowych uczelni czy podpisane umowy o partnerstwie są szansą rozwoju i uczestnictwa w globalnej przestrzeni edukacyjnej.

LITERATURA

[1] Petrides L., Nodine T., KM in Education: Defining the Landscape, Institute for the Study of Knowledge Management in Education, Half Moon Bay, Canada 2003.

[2] Theil S., Jak to robią Niemcy, „Świat Nauki” 255/11 (2012).

[3] Zsolnai L., Business as a profession, [w:] The Future International Manager: A Vision of Roles and Duties of Management, red. Zsolnai L., Tencati A., Palgrave McMillan, New York 2009.

[4] Zsolnai L., Junghagen S., Tencati A., Redefining the roles and duties of management,

„Journal of Global Responsibility” 3/1 (2012).

Źródła internetowe:

[1] Globalisation at a glance, 2010, http://www.oecd.org (dostęp: 15.09.2012).

[2] http://www.cems.org (dostęp: 20.09.2012).

[3] Hendzel D., Szkoła wyższa jako organizacja oparta na wiedzy,

http://www.fundacja.edu.pl/organizacja/ _referaty/15.pdf, 2005, (dostęp: 10.09.2012) [4] http://www.bo.cems.org/general/about/brochure, broszura CEMS (dostęp: 20.08.2012).

[5] The future of CEMS, prezentacja François Collin ze spotkania benchmarkingowego w Londy-nie, 8–9 marzec 2011, http://www.cems.org (dostęp: 15.09.2012)

[6] D.D. Guttenplan, School partnerships to change the world, 9 October 2012, http://www.nytimes.pl (dostęp: 15.08.2012).

[7] http://www.sgh.waw.pl/crpm_-en/cems-en/about-en/ranking/ (dostęp: 20.08.2012).

CEMS – GLOBAL ALLIANCE OF MANAGEMENT EDUCATION –