Eksternalizacja działań, która często uważana jest za tzw. ,,złoty środek’’ na problemy organizacji pozwala osiągać liczne korzyści, których perspektywa nie powinna jednak przesłaniać menadżerom całkowicie widma potencjalnie możliwych do poniesienia niepowodzeń i strat. Pozytywne efekty przynoszą bowiem tylko te projekty outsourcingowe, które są należycie przygotowane, realizowane oraz nadzorowane. Oceniając popularność outsourcingu pod względem wydzielanych obszarów i funkcji można zauważyć, że najczęściej dotyczy on logistyki (zarządzanie łańcuchami dostaw), zarządzania kadrami, płacami i księgowością oraz informatyki. Do najważniejszych korzyści, które outsourcing oferuje stosującym je organizacjom należą między innymi: redukcja kosztów, zmniejszenie zatrudnienia, oszczędność czasu, koncentracja na kluczowych kompetencjach, poprawa jakości świadczonych usług, zwiększenie produktywności, dostęp do nowych, unikalnych zasobów i technologii oraz rozwój. Wymienione efekty współpracy outsourcingowej mogą być rozpatrywane w wymiarze strategicznym, finansowym oraz społecznym. Skuteczność outsourcingu jako koncepcji zarządzania wynika również z faktu, iż korzyści jakie oferuje pokrywają się z głównymi motywami dla których organizacje decydują się na tę formę współpracy z podmiotami zewnętrznymi i dotyczą głównych sfer funkcjonowania przedsiębiorstwa: strategiczno - organizacyjnej, ekonomicznej i społecznej.
Jako najczęściej wymieniane zagrożenia związane z wdrażaniem koncepcji outsourcingu należy wyróżnić: utratę kontroli nad sposobem realizacji wydzielonej działalności, złe relacje z dostawcą, obniżenie jakości świadczonych usług, wzrost zależności od dostawców, wzrost kosztów usług dostawcy ponad założony poziom, opór pracowników
60
spowodowany obawą utraty miejsc pracy oraz utratę poufnych danych i informacji na temat firmy.
Jednym z najistotniejszych spośród wymienionych wyżej zagrożeń w zakresie wdrażania outsourcingu są kwestie personalne, które dotyczą zarówno konieczności podjęcia decyzji dotyczących redukcji zatrudnienia jak i przesunięcia na inne stanowiska pracy. Na tym tle może dochodzić do różnych reakcji ze strony załogi, od pełnej akceptacji i współudziału do bojkotu i opozycji włącznie. Istnieje również pogląd, iż wiele projektów outsourcingowych nigdy nie zostało zrealizowanych z uwagi na zdecydowaną negatywną postawę związków zawodowych, które były temu zdecydowanie przeciwne. Istotny wpływ na kształtowanie postaw pracowniczych wywiera właściwa komunikacja z załogą oraz stosowanie rozwiązań łagodzących ewentualne skutki utraty zatrudnienia, takich jak np. zapewnienie szkoleń i kursów umożliwiających przekwalifikowanie i znalezienie nowej pracy.
Zdaniem M. Power, C. Bonifazi, K.C. Desouza do dziesięciu najczęstszych błędów, tzw. ,,pułapek’’ outsourcingu popełnianych w czasie realizacji projektów outsourcingowych, należą przede wszystkim:
1. Brak zaangażowania menedżerów.
2. Zbyt mała wiedza o metodach outsourcingu. 3. Brak planu komunikacji.
4. Nierozpoznanie ryzyka biznesowego.
5. Niekorzystanie z zewnętrznych źródeł wiedzy. 6. Nieangażowanie w projekt najlepszych menedżerów. 7. Nadmierny pośpiech we wdrażaniu projektu.
8. Niedocenianie różnić kulturowych.
9. Ignorowanie czynników decydujących o produktywności dostawcy. 10. Złe zarządzanie relacjami128.
Przegląd podstawowych korzyści oraz potencjalnych zagrożeń jakie oferuje outsourcing przedstawiony został w poniższej tabeli.
128 M. Power, C. Bonifazi, K.C. Desouza, Ten outsourcing traps to aviod, Journal of Buisness Strategy, 2004, nr 25 (2), s.37-42.
61
Tabela 8. Korzyści i zagrożenia outsourcingu
Korzyści Zagrożenia
Strategiczne Koncentracja na kluczowych kompetencjach
Poprawa elastyczności
Poprawa konkurencyjności firmy na tle otoczenia
Redukcja ryzyka wynikająca ze zmian rynkowych
Wysokie bariery wejścia
Zagrożenie dla poufności danych Niepewność regulacji prawnych
Finansowe Ochrona kapitału poprzez
inwestowanie w procesy kluczowe Uwolnienie części kapitału poprzez
redukcję majątku trwałego
Nieinwestowanie w działalność pomocniczą
Ujawnienie danych finansowych Wyższe koszty usług dostawcy niż
zakładane
Przekroczenie budżetu na
outsourcing
Korupcja i malwersacje finansowe Organizacyjne Przyjęcie i wdrożenie najlepszych
wzorców do naśladowania Uzyskanie dostępu do najlepszej
jakości ekspertyz i opinii,
niedostępnych wcześniej wewnątrz organizacji
Wprowadzenie standaryzacji działań
Utrata kontroli nad wydzieloną działalnością
Zależność od dostawcy
Problemy kadrowe – zwolnienia Ujawnienie braku zaangażowania
dostawcy
Brak motywacji dostawcy do poprawy swoich błędów Technologiczne Dostęp do najlepszych i najnowszych
technologii oraz know-how dostawcy
Ryzyko zakłóceń technicznych – przyjęcie technologii
Źródło: Opracowanie własne na podstawie Kłos, Outsourcing w polskich …… s.45-49.
Korzyści wynikające ze stosowania outsourcingu znane są już stosunkowo dobrze o czym świadczy może popularność samego zjawiska zwłaszcza w sektorze prywatnym. Nie mniej jednak istnieje jeszcze wiele możliwych zastosowań dla tej koncepcji, które mają szanse zaistnieć w sektorze publicznym, a zwłaszcza w administracji państwowej i samorządowej, służbie zdrowia, oświacie czy też w służbach mundurowych. Głównymi zadaniami organizacji nienastawionych na zysk w przeciwieństwie do jednostek sektora prywatnego jest realizacja celów określanych jako nieuchwytne, takich jak np.: wykształcenie, usługi socjalne czy też
62
bezpieczeństwo publiczne. Pomimo, iż organizacje tego typu nie muszą być zyskowne, to powinny one stosować nowoczesne praktyki w zakresie zarządzania po to aby sprawnie i skutecznie realizować swoje cele.
Zdaniem ekspertów istniejące widoczne dysproporcje w wykorzystaniu omawianej koncepcji widoczne zwłaszcza w Polsce wynikają często z niewiedzy, braku motywacji do wprowadzenia zmian, obawy przed ujawnieniem niedociągnięć, złożoności procedur, ryzyka niepowodzenia oraz obaw dotyczących pogorszenia jakości świadczonych usług, za które zawsze odpowiada zleceniodawca. Dużym ograniczeniem dla stosowania outsourcingu w sektorze publicznym, a zwłaszcza w kontekście rozkładu odpowiedzialności i podziału ryzyka pomiędzy zleceniodawcę i zleceniobiorcę jest obowiązujący obecnie w Polsce system prawny129. Zdaniem J. Oleńskiego nikt nie zwolni organu administracji publicznej od odpowiedzialności za niewykonanie lub nienależyte wykonanie zadania zleconego podmiotowi zewnętrznemu, określając tę relację jako ,,absolutna asymetria odpowiedzialności130.
Większość dotychczasowych projektów outsourcingowych realizowanych
w sektorze publicznym w Polsce dotyczy realizacji funkcji ubocznych, takich jak: sprzątanie, catering131, usługi pralnicze, ochrona czy też usługi transportowe. Kolejnym oprócz wymienionych wcześniej obserwowanym trendem staje się outsourcing IT oraz realizacja usług typu back-office, czego przejawem jest chociażby informatyzacja administracji publicznej. Efektem tego jest usprawnienie funkcjonowanie organizacji oraz zwiększenie wydajność pracy, co pozytywnie wpływa na tempo podejmowania i wydawania decyzji urzędniczych oraz usprawnia obsługę petentów. Istotnym aspektem kontraktowania usług przez jednostki sektora finansów publicznych jest fakt, iż w przeciwieństwie do firm prywatnych nie mogą one odliczać podatku VAT od kupowanych wyrobów i półproduktów, co powoduje, że oferta cenowa firmy zewnętrznej jest korzystniejsza cenowo.
Interesującej oceny rozwoju zjawiska outsourcingu w Polsce na tle innych krajów dokonał M. Kaszuba, który uważa, iż wiele funkcji administracji centralnej i samorządowej można, wzorem innych krajów, zlecić sektorowi prywatnemu, co pozwoliłoby urzędnikom skoncentrować się na podejmowaniu strategicznych decyzji, a nie na administrowaniu.
129 Dopiero w 2013 r. ukazała się nowelizacja kodeksu pracy (art. 151¹º pkt 11), która rozszerzyła katalog okoliczności uzasadniających powierzenie pracy w niedziele i święta o usługi świadczone z wykorzystaniem środków komunikacji elektronicznej, odbierane poza terytorium RP (tzw. usługi transgraniczne). Co w innych krajach naszego regionu (Czechy, Węgry, Słowacja) nastąpiło już wcześniej.
130 G. Cydejko, M, Krukowska, Funkcje państwa – wyprowadzić, Forbes, 03/10, s.177.
131 Wśród ankietowanych przez NIK i kontrolowanych 133 szpitali publicznych ponad 47% korzystało w 2007 roku z usług firm cateringowych. Średni koszt całodniowego żywienia pacjenta w szpitalach prowadzących samodzielnie kuchnie wyniósł 12,8 zł podczas gdy w szpitalach korzystających z outsourcingu kwota ta wyniosła 12,08 zł. (szerzej w: P. Stefaniak, Rynek Zdrowia, Nr 9/2009, s.17).
63
Funkcjonujący obecnie w Polsce system zachęt do inwestowania dla potencjalnych zagranicznych inwestorów jest niewystarczający, na co składa się wiele istotnych z ich punktu widzenia czynników, takich jak: przewidywalność i stabilność prawa, w tym podatkowego, oraz wiążąca interpretacja przepisów, pakiety zachęt podatkowych, rozwój infrastruktury technicznej, taniego internetu oraz edukacji, szczególnie na kierunkach technicznych.Zdaniem autora Ministerstwo Finansów i Ministerstwo Rozwoju Regionalnego blokują rozwój sektora usług, powstrzymując proces rozszerzenia specjalnych stref ekonomicznych dla inwestycji typu centra usług wspólnych. Znane są przypadki, że rozszerzenie SSE dla inwestora zatrudniającego w Polsce kilkanaście tysięcy pracowników trwało półtora roku. Inwestorzy z branży usługowej czekają kilka lat na wywiązanie się ze zobowiązań związanych z uruchomieniem środków pomocy publicznej132.
Tymczasem doświadczenia wielu państw w zakresie stosowania outsourcingu w sektorze publicznym dowodzą, że jest to rozwiązanie, które może przynosić szereg korzyści o czym świadczą liczne znane przykłady, jak np.: zarządzanie formularzami wizowymi, rekrutacja do Sił Zbrojnych, rejestracja i wydawanie paszportów dla zwierząt hodowlanych, windykacja, rodzinne domy dziecka czy też prywatne więzienia, a nawet outsourcing funkcji militarnych, który wrósł na stałe w funkcjonowanie wielu armii zwłaszcza w kontekście operacji wojskowych prowadzonych poza granicami kraju.