Istnieje wiele rodzajów i form outsourcingu, który można klasyfikować, w oparciu o liczne kryteria. Do najważniejszych z nich zalicza się między innymi takie jak: znaczenie dla macierzystego przedsiębiorstwa, cel wydzielenia, stopień złożoności
118 T. Kopczyński, Outsourcing w zarządzaniu przedsiębiorstwami, PWE, Warszawa 2010, s. 5.
119Dywestycje - dobrowolne lub wymuszone warunkami zewnętrznymi ograniczenie dotychczasowego zakresu działania podmiotu gospodarczego poprzez pozbycie się lub zaprzestanie aktywności (w: J. Lichtarski (red.), Podstawy nauki o przedsiębiorstwie. , Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Wrocław 2001,s. 264.
55
wydzielanych funkcji, miejsce wykonywania usługi (lokalizacja dostawcy zewnętrznego), trwałość i zakres wydzielenia, formę podporządkowania partnerów outsourcingowych. Poszczególne rodzaje outsourcingu przedstawione zostały w poniższej tabeli.
Tabela 7. Rodzaje outsourcingu.
Kryterium podziału Rodzaje outsourcingu
Rodzaj wydzielanych funkcji Outsourcing działalności podstawowej Outsourcing działalności pomocniczej Outsourcing działalności ubocznej
Cel wydzielenia Outsourcing naprawczy
Outsourcing dostosowawczy Outsourcing rozwojowy
Złożoność wydzielanych funkcji Outsourcing pojedynczych funkcji Outsourcing obszarów funkcjonalnych Outsourcing procesów
Zakres wydzielenia Outsourcing całkowity
Outsourcing częściowy
Trwałość wydzielenia Outsourcing taktyczny
Outsourcing strategiczny
Forma podporządkowania Outsourcing kapitałowy
Outsourcing kontraktowy Lokalizacja dostawcy zewnętrznego Offshore outsourcing
Nearshore outsourcing Onshore outsourcing Liczba dostawców zewnętrznych Unisourcing
Multisourcing
Etap rozwoju outsourcingu Outsourcing I generacji Outsourcing II generacji Outsourcing III generacji
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: M. Trocki, Outsourcing. Metoda restrukturyzacji ……., s.55-61, M. Kłos, Outsourcing ………, s.54-64 oraz M. Matejun, Rodzaje outsourcingu i kierunki jego wykorzystania, Zeszyty Naukowe Politechniki Łódzkiej, Organizacja i zarządzanie, Z.42 Nr 989, Łódź 2006, s.19-33.
Jednym z najczęściej wymienianych w literaturze kryteriów podziału outsourcingu jest rodzaj wydzielanych funkcji, które w teorii organizacji i zarządzania rozumiane są jako powtarzalne działania wykonywane na rzecz organizacji w ramach przyjętego podziału
56
pracy121. Ze względu na znaczenie funkcji dla przedsiębiorstwa można wyróżnić ich trzy kategorie: podstawowe, pomocnicze i kierownicze.
W modelu funkcjonalnym działalności gospodarczej zaproponowanym przez M. Trockiego możemy znaleźć następującą klasyfikację funkcji działalności gospodarczej:
1. Funkcje podstawowe – których realizacja prowadzi bezpośrednio do powstania wyników rynkowych działalności gospodarczej (wyrobów i usług), do których zalicza się: badanie i rozwój, zaopatrzenie, produkcję i świadczenie usług, dystrybucję, sprzedaż i serwis;
2. Funkcje pomocnicze – których realizacja nie prowadzi bezpośrednio do powstania wyników rynkowych, lecz stwarza warunki do ich powstania : gospodarka materiałowa, gospodarka materiałowa, gospodarka transportowa, utrzymanie ruchu, gospodarka energetyczna, kontrola jakości, ochrona środowiska, administracja ogólna;
3. Funkcje kierownicze – obejmujące wyznaczanie celów oraz działania koordynujące realizację funkcji podstawowych i pomocniczych zgodnie z założonymi celami, takie jak: naczelne kierownictwo, planowanie działalności, inwestycje, organizowanie działalności122.
Powyższy podział stanowi podstawę do wyróżnienia trzech typów działalności przedsiębiorstwa, który uwzględnia znaczenie poszczególnych funkcji dla przedsiębiorstwa. Pierwszym, a zarazem najistotniejszym z nich jest działalność zasadnicza (core business), która stanowi istotę funkcjonowania i powinna być utrzymywana oraz rozwijana wewnątrz organizacji. W kontekście stosowania outsourcingu ten obszar jako tworzący kluczowe kompetencje firmy nie powinien być wydzielany do realizacji przez podmioty zewnętrzne. Kolejnymi obszarami są odpowiednio działalność pomocnicza (core related business), która obejmuje funkcje ważne lecz nie kluczowe dla przedsiębiorstwa oraz działalność uboczna dotycząca funkcji o niewielkim znaczeniu strategicznym, takich jak np. catering czy też ochrona. Tradycyjnie wymienione wyżej dwa ostatnie obszary stanowiły i stanowią nadal najczęstszy przedmiot outsourcingu w większości podmiotów rynkowych.
Kolejnym z omawianych kryteriów jest cel wydzielenia, który zazwyczaj utożsamiany jest z działaniami zmierzającymi do naprawy sytuacji firmy (outsourcing naprawczy), dostosowaniem się firmy do zmieniających się warunków i wymagań otoczenia (outsourcing
121 T. Pszczołowski, Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Wydawnictwo Ossolineum, Wrocław 1978, s.70.
57
dostosowawczy), bądź też stworzenia warunków rozwoju organizacji (outsourcing rozwojowy).
Jednym z najistotniejszych kryteriów podziału outsourcingu jest złożoność wydzielanych funkcji działalności gospodarczej. M.F. Greaver123 wyróżnia trzy poziomy działań, które podlegają wydzieleniu:
1. Działania indywidualne – funkcje cząstkowe niższego rzędu, których system działania sprowadza się do samodzielnego stanowiska pracy;
2. Procesy – złożone funkcje wyższego rzędu, składające się z powiązanych ze sobą funkcji cząstkowych, prowadzących do powstania określonych wyników;
3. Działania funkcjonalne – bardziej złożone funkcje, których realizacja wymaga specjalnej wiedzy i odpowiedzialności.
Powyższe rozróżnienie prowadzi do wyodrębnienia outsourcingu pojedynczych funkcji, outsourcingu obszarów funkcjonalnych oraz outsourcingu procesów.
Analizując kolejne kryterium klasyfikacyjne jakim jest zakres wydzielenia możemy mówić o outsourcingu całkowitym, który z j. angielskiego określany jest jako (,,full’’- lub też ,,total outsourcing’’) oraz outsourcingu częściowym, nazywanym również selektywnym (,,part’’- bądź też ,,selective outsourcing’’). Outsourcing całkowity oznacza, iż większość (około 90%)124 realizowanych dotychczas wewnętrznie obszarów, za wyjątkiem działań kluczowych została przekazana do realizacji przez podmioty zewnętrzne i traktowany jest jako sytuacja skrajna. W pracy ,,Outsourcing. Podręcznik sprawdzonych praktyk’’ autorstwa M. J. Power, K. C. Desouza oraz C. Bonifazi autorzy uważają natomiast, że outsourcing całkowity ma miejsce, wtedy gdy dostawca przejmuje daną funkcję w ponad 80 procentach125. Rozwiązaniem alternatywnym jest outsourcing częściowy, który sprowadza się do zlecania na zewnątrz stosunkowo ,,wąskich’’ obszarów przedsiębiorstwa, o różnym znaczeniu dla macierzystego przedsiębiorstwa.
Pod względem liczby dostawców zewnętrznych, z którymi współpracuje dana organizacja możliwe są następujące opcje: współpraca z jednym dostawcą (unisourcing) bądź też z wieloma podmiotami (multisourcing). Wariant pierwszy oprócz niewątpliwych korzyści wynikających ze współpracy tylko z jednym podmiotem w postaci łatwego zarządzania relacjami, może również stanowić poważne zagrożenie w postaci uzależnienia się od niego.
123 M. F. Greaver, Strategic Outsourcing. A structured Approach to Outsourcing Decision and Initiatives. AMACOM, New York 2000, s.5
124 Taki poziom procentowy występuje między innymi w cytowanych już wcześniej pracach autorstwa M. Kłos oraz T. Kopczyńskiego.
58
Ewentualna zmiana nierzetelnego dostawcy niesie ze sobą ryzyko poniesienia dużych kosztów przestawienia się na nowego partnera, który będzie potrzebował dużo czasu na poznanie organizacji oraz dostosowanie się do jej wymagań. Zjawisko to definiowane jest w literaturze jako tzw. ,,efekt blokady’’126 i dotyczy dylematu: czy pozostać z tym samym niekompetentnym dostawcą czy ponieść wysokie koszty nawiązania współpracy z nowym partnerem? Współpraca z kilkoma niezależnymi od siebie dostawcami pozwala ograniczyć ryzyko niepowodzenia, ponieważ w razie powstania problemów na linii współpracy z danym dostawcą, jego zadania może przejąć inny kooperant, co stanowi dodatkowy bodziec motywujący do konkurowania. Ponadto w sytuacji występowania wielu dostawców każdy z nich wnosi swoją unikalną wiedzę i umiejętności, co teoretycznie jest korzystniejsze dla zleceniodawcy niż związek z jednym oferentem.
Uwzględniając wzajemne powiązania, które łączą zleceniodawcę ze zleceniobiorcą wyróżnia się outsourcing kapitałowy oraz kontraktowy. Według M. Trockiego127 w pierwszym przypadku mamy do czynienia ze zmianą w wyniku wydzielenia formy podporządkowania i oddziaływania organizacyjnego na podporządkowanie kapitałowe i oddziaływanie właścicielskie (powstanie spółki – córki), natomiast w drugim przypadku w wyniku wydzielenia dochodzi do powstania podporządkowania i oddziaływania kontraktowego (relacja z niezależnym podmiotem zewnętrznym).
Kolejnym kryterium klasyfikacyjnym jest trwałość wydzielenia, w wyniku zastosowania którego rozróżniamy outsourcing taktyczny (nietrwały), o krótkim horyzoncie czasowym oraz outsourcing strategiczny, który utożsamiany bywa z długoterminową strategią działania przedsiębiorstwa.
Oceniając lokalizację podmiotów świadczących usługi outsourcingowe możemy wyodrębnić jednostki funkcjonujące w tym samym kraju co zleceniodawca bądź też poza jego granicami. W pierwszym przypadku mówimy o tzw. onshore outsourcingu, natomiast w drugim mamy do czynienia z outsourcingiem transgranicznym, który z kolei możemy podzielić na nearshoring (kraj pobliski) oraz offshoring (kraj odległy, często inna strefa czasowa, odmienny kulturowo, np. Indie, Chiny). Obserwując światowe tendencje w zakresie skracania czasu dostarczania usług oraz zmniejszenia kosztów związanych z podróżami służbowymi i komunikacją szczególną rolę zaczyna odgrywać obecnie zwłaszcza nearshoring.
126 Szerzej w : M. J. Power, K. C. Desouza, C. Bonifazi, Outsourcing. Podręcznik …….s. 99-100. 127 M. Trocki, Outsourcing ….., s.59.
59
Analizując rozwój outsourcingu na przestrzeni ostatnich lat należy zauważyć, że koncepcja ta przeszła swoistą metamorfozę dostosowując się do zmieniających się wymogów i uwarunkowań zewnętrznych. Wspomniana ewolucja znajduje odzwierciedlenie w postaci zaproponowanego w literaturze podziału na tzw. generacje outsourcingu (I-III), których okresy funkcjonowania oraz postulaty jakie wypełniały przedstawione zostały w tabeli nr 3.
Outsourcing pierwszej generacji traktowany był przede wszystkim jako narzędzie pozwalające obniżyć koszty działalności, outsourcing drugiej generacji stanowił już element strategii firmy, natomiast trzecia generacja outsourcingu dotyczy dostarczania innowacyjnych rozwiązań oraz rozwoju firmy poprzez związki z dostawcami, którzy stają się ich kreatorami.