wywierającego wpływ na całą organizację. Struktura kultury władzy jest strukturą pajęczyny, której środek zajmuje jedna lub kilka osób. Decyzje w tej kulturze podejmowane są raczej pod wpływem priorytetów liderów, a nie logicznych procedur;
kontrola i informacja znajduje się w centrum, niektórzy pracownicy pełniący funkcje kierownicze faktycznie nie mają wpływu na ich wykonywanie. Kontrola ma charakter totalny (kontrola procesu i kontrola efektu). Charakter relacji międzyludzkich w organizacji z kulturą władzy cechuje brak zaangażowania i zniechęcenie.
Funkcjonowanie organizacji zależy od osobowości lidera. Zmiana w kulturze może nastąpić jedynie po zmianie lidera. Kultura władzy sprawdza się głównie w małych organizacjach (lub w organizacjach wojskowych i policyjnych), a także w otoczeniu burzliwym, kiedy należy szybko reagować na bodźce. Szybki rozwój organizacji i nagła utrata lidera zwykle powodują chaos w organizacji, załamanie kultury i często także rozpad organizacji.
Kultura ról. Jej siłą jest znaczna specjalizacja – kompetencje są ściśle określone.
Struktura kultury ról jest strukturą blokową z liniami podporządkowania, przypominającą grecką świątynię. Mocną stroną kultury ról jest jej specjalizacja, każdy filar świątyni to samodzielny dział lub projekt, a także specjalista lub funkcja jaką sprawuje. Praca jest znacząco zbiurokratyzowana – każde stanowisko jest szczegółowo opisane, podane jest także, jakie kryteria należy spełnić, by przejść na wyższe stanowisko. Współpraca organizacyjna opiera się na procedurach i zakresach czynności. Władza zależy raczej od formalnej pozycji w strukturze organizacji niż cech osobowości. Efektywność zależy od racjonalnego wyznaczania celów i przydziału środków. Kontrola w tej kulturze to kontrola procesu – sprawdzanie, czy wszystko zostało wykonane zgodnie z prawem, z procedurą, a nie czy wykonano to w sposób efektywny. Kultura ról sprawdza się w otoczeniu stabilnym, w sytuacji, gdy zmiana wyznaczonych celów nie jest zbyt częsta – jest ona charakterystyczna dla urzędów administracji i wyższych uczelni. Zmiana kultury właściwie nigdy nie następuje (raczej administracja się rozrasta). Jedynie zmiana prawa i procedur wywołuje zmiany w kulturze. Problemy mogą wystąpić także w przypadku nagłej zmiany w otoczeniu lub nagłego braku silnego zarządu.
Kultura celu/zadania. Oparta na dążeniu do osiągnięcia celu, wykonania zadania.
Ukierunkowana całkowicie na pracę zespołową. Władza wynika z kompetencji (wiedzy i doświadczenia). O miejscu w strukturze decyduje realizacja aktualnych celów i to kto z zespołu jest ekspertem odpowiednim do realizacji tego celu lub zadania w ramach celu.
Graficznie kultura jest przedstawiona jako siatka z różną grubością linii.
Charakterystyczną cechą jest przydzielanie poszczególnym członkom zespołu ekspertów
Strona 58 z 161 szerszych, trudniejszych zadań, jeśli poprzednio powierzone wykonali dobrze. Kontrola w tej kulturze jest kontrolą efektu (procesem zajmują się eksperci). Zaletą tej kultury jest ogromna elastyczność i możliwość przystosowania się do zmieniających się warunków otoczenia. Przy realizacji długotrwałych projektów i stabilnym otoczeniu kultura celu może przekształcić się w kulturę roli. Struktura ta charakterystyczna jest dla organizacji oświatowych.
Kultura indywidualności. W kulturze tej jednostka stanowi centrum. Rola organizacji sprowadza się do zorganizowania odpowiedniego miejsca pracy, które ma zaspokoić potrzeby jednostki. Sprawdza się w przypadku wolnych zawodów (oraz organizacji biznesmenów). Najczęściej spotykamy ten typ kultury w organizacjach kulturalnych, gdzie szef ma władzę formalną, ale nie ma wpływu na działalność pozostałych artystów, a także w organizacjach prawników, księgowych, architektów i konsultantów/doradców. Kontrola w tej kulturze jest zewnętrzną kontrolą efektu (np. opinie widzów, frekwencja na koncertach, zadowolenie klienta).
Reasumując, w kulturze władzy ważne są znajomości, w kulturze roli – kwalifikacje, w kulturze celu – kompetencje, w kulturze jednostki – wolność. Każdy z tych rodzajów kultury ma swe pozytywne i negatywne cechy (tabela 3).
Tabela 3. Zalety i wady poszczególnych rodzajów kultur organizacji
Rodzaj kultury Zalety Wady
Kultura władzy Zjednoczenie wysiłku Szybkość działania Silny lider
Pewność Lojalność
Ograniczanie przez lidera Nadmiar polityki
Izolacja lidera od złych informacji Informacja źródłem władzy Przepracowanie Liderów Krótkookresowe myślenie Kultura ról Dobrze zaprojektowany system
Przejrzysty rozkład władzy Struktura
Szybkie wdrażanie do pracy
Ograniczona władza jednostek Powolne zmiany
Niski poziom zaufania
Działanie zgodnie z procedurami Ludzie jako funkcje
Strona 59 z 161
Inny podział kultur organizacji (zaproponowany m.in. przez R. Harrisona), zwany 4C, obejmuje również cztery rodzaje: (1) kulturę współdziałania (Collaboration) – w której głównymi wartościami są: współdziałanie, nastawienie na klienta, wspólne podejmowanie decyzji; (2) kulturę kontroli (Control) – w której głównymi wartościami są: pewność, przewidywalność, bezpieczeństwo, stabilizacja, porządek, standaryzacja, dyscyplina;
(3) kulturę kompetencji (Competence) – w której głównymi wartościami są: osiągnięcia, wysoka jakość, unikalność produktów i usług, profesjonalizm, doskonalenie; oraz (4) kulturę doskonalenia (Cultivation) – w której głównymi wartościami są: rozwój, wiara, zaufanie, oddanie, zaangażowanie, kreatywność, subiektywizm; decyzje podejmowane na podstawie opinii innych.
Należy zwrócić uwagę, iż omówione wyżej typy kultury organizacji są tzw. idealnymi typami, a więc w rzeczywistości występują indywidualnie bardzo rzadko lub w ogóle. W każdej organizacji można znaleźć kilka lub nawet wszystkie elementy charakterystyczne dla określonych typów kultury. Jednak przy określeniu typu kultury organizacji brane są pod uwagę dominujące elementy konkretnego typu idealnego.
Funkcje kultury organizacji
Kultura organizacyjna jest jednym ze wskaźników sukcesu organizacji. Funkcje kultury organizacji dotyczące dostosowania wewnętrznego to przede wszystkim:
określenie wspólnych pojęć, wspólnego języka; wytyczanie granic grupy (określenie kryteriów akceptacji lub odrzucenia); wyznaczanie zasad władzy i kryteriów zmiany statusu; określanie autorytetu; określanie zasad nagród i kar, określanie zasad krytyki;
Strona 60 z 161 unikanie konfliktu, zaspokajanie potrzeb bezpieczeństwa i afirmacji. A zatem, kultura organizacji zapewnia potrzeby bezpieczeństwa, przynależności i przewidywalności, wpływa na postawy i zachowania.
Generalne funkcje kultury organizacji to funkcja wewnętrzna i funkcja zewnętrzna.
Funkcja wewnętrzna kultury obejmuje trzy rodzaje ról:
Integracyjną – integruje zespół w realizacji celów poprzez wskazanie na wartości wspólne członków organizacji i na fakty świadczące o realizacji wspólnych wartości, przez co buduje się tożsamość organizacji. Innymi słowy kultura w swej funkcji integrującej łączy to co wspólne, pomija natomiast to, co indywidualne i różnicujące.
Percepcyjną (zwaną także poznawczo-informacyjną) – ujednolica sposób postrzegania celów organizacji i sposób postrzegania środowiska wewnętrznego i zewnętrznego, dzięki czemu nadaje znaczenie stosunkom społecznym i organizacyjnym.
Adaptacyjną – przystosowanie poprzez narzucenie pewnych norm i zasad. Funkcja ta stabilizuje warunki działania organizacji poprzez wyjaśnianie celu i wzorców podejmowanych działań. W konsekwencji jest czynnikiem mobilizującym i motywującym do działania, a poprzez przystosowanie do specyfiki systemu zarządzania daną organizacją ułatwia podejmowanie decyzji.
Warunki otoczenia organizacji mają znaczący wpływ na zmianę hierarchii wartości w danej organizacji, stąd funkcje kultury organizacji dotyczące dostosowania zewnętrznego sprowadzają się przede wszystkim do: zrozumienia przez pracowników (członków organizacji) misji i strategii organizacji oraz identyfikację celów organizacji;
integracji członków organizacji i zwiększenia zaangażowania w realizację celów;
jednolitego i jednoznacznego postrzegania przez pracowników kryteriów systemu ocen efektów pracy, umożliwiają doskonalenie działania i (w razie potrzeby) zmianę celów.
Do realizacji funkcji dostosowania zewnętrznego niezbędna jest zgoda członków organizacji co do celów strategicznych – ważną rolę odgrywa tu lider, który kształtuje kulturę organizacji.
Kultura w partnerstwie trójsektorowym
Partnerstwo lokalne – trójsektorowe to porozumienie instytucji publicznych, przedsiębiorstw i organizacji pozarządowych, które chcą wspólnie działać dla dobra i rozwoju swego regionu. Charakterystyczną cechą partnerstwa trójsektorowego jest to, iż tworzone jest ono przez zmieniające się podmioty, podlega wpływowi czynników zewnętrznych i wewnętrznych, jest w ciągłym procesie zmian.
Strona 61 z 161