Problem efektyw ności rynkowo-ekonomicznej p rzedsiębiorstw 34 n a b ie ra co
raz większego znaczenia w aspekcie w ym agań i konieczności sz u k an ia nowych możliwości w zrostu ich zdolności konkurencyjnych lub kooperacyjnych. S tąd coraz w ażniejsze m iejsce pow inna zajm ow ać id e n ty fik a c ja m ożliw ości kom pleksowego i długofalowego kształtow ania nowych potencjałów i zdolności k re ow ania w artości i korzyści, zapew niających p e rm a n en tn y w zrost efektywności i sukcesów przedsiębiorstw a n a rynku.
W logistyce i m a rk e tin g u wydaje się tkw ić wiele isto tn y ch p rze słan e k i po
tencjałów kreow ania rynkowego sukcesu przedsiębiorstw a, z uw zględnieniem w ym agań k lien tó w i w aru n k ó w k o n k u ren c ji o raz w ysokiej p ro d u k ty w n o ści i efektyw ności procesów w y tw arzania i transform acji w przedsiębiorstw ie.
N asilające się w o sta tn ic h la ta c h przew artościow anie w s tru k tu rz e celów i funkcji z a rząd zan ia logistycznego i m arketingow ego w k ie ru n k u eksponow a
nia jego aspektów strategicznych opiera się w istotnej m ierze n a rozpoznaniu i przekonaniu, że logistyka i m ark e tin g sta n o w ią nie tylko d e te rm in a n ty oraz m echanizm y w z ro stu produktyw ności i efektyw ności, ale m o g ą być źródłem odkryw ania i k ształto w an ia nowych potencjałów efektyw ności i sukcesu przed
siębiorstw a. Oznacza to, że w ram ach kryteriów i celów zarząd zan ia istotne jest nie tylko stero w an ie istniejącym potencjałem tw o rzen ia korzyści, ale przede w szystkim jego k reo w an ie i rozwój w celu z a g w a ra n to w a n ia długofalow ego w zrostu efektywności. P o d staw ą re a h z ac ji tego zad an ia je s t rozbudow a i wzbo
gacanie realnych przesłan ek oraz elem entów s tru k tu ry istniejącego potencjału logistycznego-m arketingow ego, ja k rów nież budow a nowego p o ten c jału oraz system u w artości i korzyści logistyczno-m arketingow ych. S trategiczne decyzje w sferze logistyki i m a rk e tin g u pow inny system atycznie odkryw ać i tw orzyć
34 Zob.: P. Blaik, Logistyczno-marketingowy łańcuch tworzenia wartości jako systemowa determi
nanta efektywności zarządzania, [w:] Logistyka przedsiębiorstw w warunkach przemiany, „Prace Naukowe Akademii Ekonomicznej”, Wrocław 2002, n r 944, s. 53—59.
nowe potencjały efektyw ności i sukcesu przedsiębiorstw a, przy czym decyzje te dotyczą w tym w ypadku długofalowego kształto w an ia s tr u k tu r logistyczno- -m arketingow ych oraz ich aktyw nej orientacji n a rynek.
A. G alw eiler35, używ ając pojęcia „strategiczny potencjał oczekiwanych efek
tów” (sukcesu) (Strategische Erfolgspotentiale), rozum ie je w znaczeniu ogólnej s tru k tu ry w szystkich - specyficznych w sensie produktow o-rynkow ym - p rze
słanek, isto tn y c h dla su k cesu p rzedsiębiorstw a. In n y m i słowy, w spom niane potencjały m ożna in te rp re to w a ć jak o ca ło k sz ta łt niezbędnych w arunków do osiągnięcia długofalowych zysków, pożądanego poziom u korzyści dla klientów oraz realizacji innych strategicznych celów przedsiębiorstw a. W ażne przesłanki do osiągnięcia oczekiwanych efektów i sukcesu przedsiębiorstw a u k ryte s ą zda
niem au to ra, tak że w określonych funkcjach i system ach zarządzania. C. Piim- p in36 tra k tu je potencjały efektów nie tyle jako zdolności i przesłanki w istotnych dla su kcesu sferach przedsiębiorstw a, lecz jako przejaw y strategicznej pozycji su kcesu i korzyści z tym zw iązane (Strategische Erfolgsposition), jak ie udało się osiągnąć w konkurencji. Chodzi zatem o św iadom e dążenie do osiągnięcia przez p rzed siębiorstw o w arunków zapew niających przew agę n a d k o n k u re n tam i, pozw alających n a długofalowe uzyskiw anie ponadprzeciętnych w y n i k ó w
(efektów). W arunki te m ożna traktow ać jako swego rodzaju ekw iw alent tzw. ko
rzyści z ty tu łu konkurencji (Wettbewerbsuorteile), zdefiniowanych przez M. Por- te r a 37, k tó ry podobnie ja k C. P u m p in dąży w swojej koncepcji do zidentyfiko
w ania pozycji przedsiębiorstw a n a ry n k u w sto su n k u do k o n k u ren ta (z tego też m .in. powodu pojęcia te używ ane s ą niekiedy zam iennie).
W lite ra tu rz e m ożna spotkać także inne zam ienne określenia, ja k „czynniki sukcesu” lub „źródła korzyści” stosow ane, przykładowo, przez H.-Ch. Pfohla38, który rozum ie pod tym i pojęciam i zdolności przedsiębiorstw a do zrobienia cze
goś lepiej niż jego konkurenci czy też um iejętności i zasoby, dzięki którym przed
siębiorstw a p rzew y ższają swoich konkurentów . S ą to, w edług H.-Ch. Pfohla, w ażne dla su k c esu p rze d sięb io rstw a czynniki pow odzenia, zdefiniow ane n a podstaw ie b a d a ń porównawczych.
Potencjały efektów (sukcesu) form ułow ane n a poziomie strategicznego dzia
ła n ia s ta n o w ią źródła u z y sk a n ia sukcesów w długim horyzoncie czasowym.
P rzed staw iają one szczególne zdolności i gotowość przedsiębiorstw a d o rea liz a g i określonych celów w sposób efektyw niejszy niż jego konkurenci. W spom niane zdolności w yrażające isto tn e, w aspekcie efektyw ności, w łaściw ości system u
35 A. Galweiler, Strategische Unternehmensfuhrung, Campus Verlag, F rankfurt am Main-New York 1987, s. 26.
36 C. Pumpin, Management Strategischer Erfolgspositionen, B e rn -S tu ttg a rt 1986, s. 34. 37 M. Porter, Wettbewerbsvorteile, Campus Verlag, F rankfurt am Main 1986, s. 21.
38 H.-Ch. Pfohl, Logistikmanagement. Funktionen und Instrumente, Springer-Verlag, B erlin- -Heidelberg-New York 1994, s. 57-60; por.: G. Day, R. Wensley, Assessing Advantage: AFramework o f Diagnosing Competitive Superiority, „Journal of M arketing” 1988, vol. 52, No 4, s. 13.
Struktura i efektywność zarządzania logistyczno-marketingowego 7 1
logistyki i m ark etin g u oraz przedsiębiorstw a tw o rzą esencjonalne w a ru n k i i re a ln ą bazę skutecznego działania.
I. Gópfert39 podkreśla, że rozwój i trw ałość zdolności przedsiębiorstw a w tym zakresie w ykazują długofalowy charakter. S tąd owe zdolności przedsiębiorstw a (lub w ykraczający poza jego granice system tw orzenia w artości), stw arzające podstaw ę potencjalnej popraw y pozycji konkurencyjnej n a rynku, m ożna okreś
lać jako potencjały efektów. Innym i słowy, potencjały te, zdaniem I. Gópfert, s ą długofalowymi źródłam i korzyści. Aby urzeczyw istnić długofalowe korzyści z ty tu łu konkurencji zw iązane z potencjałam i efektów, niezbędne je s t ich św ia
dome zastosow anie i w ykorzystanie. Zaangażow anie potencjałów oczekiwanych efektów i zw iązana z tym praktyczna ich realizacja stanow i przedm iot działania sfery z a rz ą d z a n ia procesam i rynkow ym i. P otencjały m u s z ą być p o strzeg an e i uznane przez ry n ek (uczestników rynku).
W św ietle om aw ianych in te rp re ta c ji m ożna zdefiniować, w sposób ogólny, pojęcie logistyczno-m arketingow ych potencjałów efektyw ności i su k cesu jako długofalowe zdolności św iadczeń w system ie przepływów i system ie rynku, któ
re sta b iliz u ją i w zm acniają pozycję k o n k u ren cy jn ą przed sięb io rstw a lub s tr a tegicznej sieci pow iązań m iędzy przedsiębiorstw am i40.
Ogólnie rzecz biorąc, m ożna stw ierdzić, że logistyczne i m arketingow e po
tencjały efektywności i sukcesu jako kluczowe kategorie strateg iczn e posiad ają równocześnie norm atyw ny i operacyjny wym iar. W spółzależność z operacyjnym zarządzaniem u jaw n ia się w p raktycznym i skutecznym za sto so w a n iu is to t
nych, w sensie konkurencyjnym , potencjałów . O p o w ią z an iu norm atyw nego i strategicznego w ym iaru potencjałów mówi K. B leicher41, w prow adzając do
datkow ą kategorię „potencjały korzyści (użyteczności)” i relację: „od potencjałów korzyści do potencjałów sukcesu”. Strategiczne potencjały efektów s ą k o n k re t
nym w yrazem norm atyw nych potencjałów korzyści dla określonego horyzontu czasu planow ania strategicznego.
W celu bliższej in terp retacji potencjałów efektywności w arto przytoczyć kon
cepcję ich trójszczeblowej klasyfikacji przedstaw ionej przez P. F ey a42, rów na
nie potencjałów zaproponow ane przez H.-Ch. P fohla43 oraz ogólną koncepcję potencjałów efektów (sukcesu) W. K irscha44.
39 I. Gópfert, Logistik Fiihrungskonzeption, Gegenstand, Aufgaben und Instrumente des Logistik-
■Managements und -Controllings, Verlag Franz Vahlen, Munchen 2000, s. 209.
40 Ibidem, s. 210-212.
41 K. Bleicher, Das Konzept Integriertes Management, 3. Aufl., F ran k fu rt am M ain-N ew York 1995, s. 97.
42 P. Fey, Logistik-Management und integrierte Unternehmensplanung, Verlag B. Kirsch, M un
chen 1989, s. 107-108.
43 H.-Ch. Pfohl, Logistikmanagement..., op.cit., s. 50-52.
44 W. Kirsch, Strategische unternehmensfiirung, [w:] Handwórterbuch der Betriebswirtschaft.
W. W ittmann, W. Kern, R. Kohler (Hrsg.), 5. Aufl., S tu ttg art 1993, s. 4106.
Zdaniem P. Feya, potencjały pierw szego rodzaju sta n o w ią logistycznie zor
ientow ane, rzeczyw iste zasoby wiedzy, kom petencji i innow acji w przedsiębior
stw ie (potencjały wiedzy, kosztow e i zarządcze), tw orzące b ezp o śre d n ią bazę operacyjnych procesów i podstaw ę tw orzenia w artości. Potencjały drugiego ro
dzaju s ą ukierunkow ane przede w szystkim n a w spom aganie rozwoju, rozbudo
wę, ja k rów nież n a efektyw ne w ykorzystanie potencjałów pierw szego rodzaju.
Oprócz tego istnieje w przedsiębiorstw ie wiele u krytych zdolności, których uze
w n ętrznienie stw orzy (zidentyfikuje) nowe szanse i możliwości działania.
H.-Ch. Pfohl przedstaw ił potencjał efektywności (sukcesu) logistyki w formie następującego rów nania: „potencjał efektywności (sukcesu) = potencjał kosztów + potencjał ry n k u ”. A w ram ach potencjałów rynkowego i kosztów logistyki wyod
rębnił określone źródła i przejaw y potencjałów 45.
W. K irsch, form ułując całościow ą koncepcję potencjałów efektywności (suk
cesu) oraz s tru k tu ra ln e ich ujęcia, podkreśla, że oczekiw ane efekty przedsię
biorstw a m ożna rozpatryw ać co najm niej z czterech perspektyw :
- przedsięw zięć i kom binacji rynkow o-produktow ych przedsiębiorstw a;
- zasobów (np. technologie, współpracownicy);
— z arząd zan ia, w szczególności kształto w an ia całościowej a rc h ite k tu ry sys
tem ów zarządzania;
— w yznaczenia lokalizacji przed sięb io rstw a w socjoekonom icznym otocze
n iu 46.
Przy rozpatryw aniu i kształtow aniu potencjałów efektów chodzi o relatyw nie s iln ą agregację ich składników , gdyż z reguły dopiero w spółdziałanie większej liczby czynników (determ inant) tw orzących z w a rtą s tru k tu rę stanow i w arunek osiągnięcia oczekiwanego strategicznego efektu i sukcesu.
P rzez oddziaływ anie w spom nianych czynników jako bezpośrednich obiek
tów stero w an ia w zarz ą d za n iu strategicznym m ożna rozbudowywać potencjały efektów oraz realizow ać inne stra te g icz n e cele, przy czym dzięki obserw acji w spółzależności zachodzących m iędzy czynnikam i m ożna lepiej szacować kon
sekwencje s tra te g ii i d z ia łań oraz w ybrać odpowiednie altern aty w y .
In teresu jące sp e k tru m możliwych potencjałów oczekiw anych efektów i su k cesu przed sięb io rstw a oraz oddziałujące n a nie w ew nętrzne i zew nętrzne de
te rm in a n ty p rez e n tu je B. M ikus47 (rys. 2.8).
Isto tn e je s t rozróżnienie m iędzy czynnikam i o c h a ra k te rz e w ew nętrznym i zew nętrznym . Z ew n ętrzn e czynniki efektów (sukcesu) s ą w ykorzystyw ane i o ddziałują nie n a jedno, lecz n a wiele przedsiębiorstw równocześnie w sposób podobny, a ich zm iany s ą n iezależne lub tylko w niew ielkim sto p n iu zależne
46 Szerzej: P. Blaik, Logistyka..., op.cit., s. 364-369.
46 W. Kirsch, Strategische..., op.cit., s. 4106.
47 B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement..., op.cit., s. 42.
Struktura i efektywność zarządzania logistyczno-marketingowego 7 3
] zewnętrzne potencjały efektów (sukcesu) C Z 3 wewnętrzne potencjały efektów (sukcesu)
Rys. 2.8. Przegląd potencjałów i determ inant efektów i sukcesu
Źródło: B. Mikus, Strategisches Logistikmanagement. Ein markt-, prozess- und ressourcenorierties Konzept, Deutscher Universitats-Verlag/GW V Fachverlage GmbH, Wiesbaden 2003, s. 42.
od tych przedsiębiorstw . D eterm in u ją one w prawdzie potencjały efektów przed
siębiorstw a (m.in. p rze strz e ń um ożliw iającą swobodę działania), lecz, w przeci
w ieństw ie do czynników w ew nętrznych, s ą m niej podatne n a świadome k sz ta ł
tow anie stru k tu ry potencjałów oraz zabezpieczanie korzyści z ty tu łu k onkuren
cji48. Czynniki w ew nętrzne natom iast, zwłaszcza takie ja k specyficzne właściwo
ści zasobów, kluczowe kom petencje w przedsiębiorstw ie, zróżnicow ana pozycja rynkow a oraz specyficzne cechy oferty podażowej, sta n o w ią klasyczne obiekty za rząd zan ia strategicznego.
P rzed siębiorstw o osiąga trw ałe korzyści z ty tu łu k o n k u ren cji w tedy, gdy potencjały efektów w perspektyw ie długofalowej odzw ierciedlają lepiej (w sto
su n k u do konkurentów ) zdolności określonych czynników oraz stw a rz a ją moż
liwość św iadczenia właściwej oferty podażowej, postrzeganej przez nabywców w form ie w zrostu poziom u i popraw y s tru k tu ry korzyści.
W celu pogłębienia identyfikacji stru k tu ry podstawowych potencjałów i czyn
ników determ inujących efektywność oraz proces kreow ania rynkowego i ekono
m icznego su k c esu przedsiębiorstw a, a zarazem zasygnalizow ania podstaw o
wych przejawów długofalowego i skutecznego w ykorzystania owych potencjałów i zdolności, w a rto przyw ołać tu ta j założenia koncepcji tzw . trójw ym iarow ego efektu strategicznego49 (rys. 2.9).
P rzed staw io n y n a rys. 2.9 zintegrow any trójw ym iarow y efek t stra te g icz ny sk u p ia następ u jące długofalowe efekty logistyki i m ark etin g u , realizow ane w w yniku w ykorzystania odpowiednich potencjałów i d e te rm in a n t50:
- w artość d o d a n ą dla przedsiębiorstw a (udział efektów ekonom icznych lo
gistyki i m ark e tin g u ) jako re z u lta t racjonalnie zaangażow anych i w ykorzysta
nych czynników w ytw órczych (zasobów) w tw orzącym w arto ść logistycznym i m arketingow ym system ie transform acji;
- zrealizow ane w artości dla klientów określone przez odpow iednią stru k tu rę użyteczności (korzyści), które klienci gotowi s ą zakupić;
- korzyści przed sięb io rstw a z ty tu łu osiągnięcia pożądanej pozycji s tr a te gicznej i przew agi konkurencyjnej n a rynku.
P ierw otnym celem sy stem u tw orzenia w artości - obejm ującym w szystkie zintegrow ane procesy transform acji tw orzące w artość zarów no w ew nątrz, jak i m iędzy przedsiębiorstw am i — je s t realizacja korzyści i w artości dla klientów.
T raktow anie oraz w ykorzystanie logistyki i m ark e tin g u jak o potencjałów ko
rzyści prow adzi do osiągnięcia dodatkow ych użyteczności, znaczących dla kli
entów, definiow anych n a podstaw ie ta k istotnych kryteriów (atrybutów ), jak:
czas, jakość, s tru k tu ra , elastyczność, miejsce, ilość, dostępność i rzetelność in form acji, koszty nabycia itp . Korzyści dla klientów , k tó re o statecznie
współ-48 Ibidem, s. 43.
49 H. Klópper, Logistikorientiertes..., op.cit., s .110—117.
50 Szerzej: P. Blaik, Logistyka..., op.cit., s. 365-368.
Struktura i efektywność zarządzania logistyczno-marketingowego 7 5
Sprawny (zyskowny) system tworzenia wartości dla przedsiębiorstwa
Wartości i korzyści dla klientów w procesie realizacji zamówień
i obsługi
• logistyczno-marketingowy potencjał i determinanty efektów
(struktura)
• logistyczno-marketingowy potencjał i determinanty efektów
(struktura)
Korzyści przedsiębiorstwa z tytułu przewagi konkurencyjnej
na rynku
■ logistyczno-marketingowy potencjał i determinanty efektów
(struktura)
Rys. 2.9. Trójwymiarowy efekt strategiczny i jego determ inanty
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: H. Klopper, Logistikorientiertes strategisches Manage
ment. Erfolgspotentiale im Wettbewerb, Verlag TUV Rheinland, Koln 1991, s.110— 117.
o k reślają w artość, cenę to w aru i usługi, opisyw ane w postaci sum y w ym ienio
nych atrybutów , oferowane s ą klientom w form ie pożądanych podstaw ow ych i dodatkow ych użyteczności (por. form uły „4C” i „7W"). P rzy k ład am i potencjal
nych źródeł osiągania korzyści dla klientów , a tym sam ym b a z ą realizacji w a r
tości - obok ta k ic h pierw otnych funkcji p ro d u k tu , ja k z n a k to w a ru , jego ce
chy techniczne i właściwości użytkow e — są: koszt tra n sa k c ji poniesiony przez klientów , poziom serw isu, szybkość dostaw , elastyczność reag o w an ia, n iez a wodność dostaw , o rie n tac ja n a rozw iązyw anie problem ów klientów , bieżący k o n ta k t z klientam i.
Realizacja w artości dla klientów , ujaw niająca się w form ie dokonanej sprze
daży towarów i usłu g (oznaczającej akceptację przez klientów sum y oferowa
nych im korzyści), stanow i podstaw ę urzeczyw istnienia ekonom icznych efek
tów (dochodów i zysków) w przedsiębiorstw ie. W ytw orzona w artość dodana dla przedsiębiorstw a, będąca w określonym stopniu re z u lta te m w ykonania św iad
czeń w logistycznym łań cuchu i system ie tran sfo rm acji w artości, tra k to w a n a
je s t zarazem jak o m ia ra spełnienia celu efektywnego zastosow ania i wykorzy
s ta n ia potencjałów przedsiębiorstw a.
Decyzje przedsiębiorstw a, dotyczące zaangażow ania i racjonalnego wykorzy
s ta n ia zasobów w procesie realizacji w artości dla k lien ta, a tym sam ym w a r
tości dodanej dla przedsiębiorstw a, powinny być podejm owane i oceniane w spo
sób długofalowy, z uw zględnieniem strategicznej działalności i możliwości ry n kowych k o nkurentów . O znacza to, że zarządzanie logistyczno-m arketingow e powinno się orientow ać n a odkryw anie i w ykorzystyw anie źródeł uzyskiw ania przez przedsiębiorstw o korzyści w sferze konkurencji. Specyficzne perspektyw y i efekty integ racji logistyki i m ark e tin g u w stra te g ii konkurencji przedsiębior
stw a zależą od uw zględnienia w szystkich konsekw encji — zarów no rynkowych, ja k i kosztow ych — stanow iących w łaściw ą podstaw ę do osiągnięcia korzystnej, w sensie długofalowym, strategicznej pozycji przedsiębiorstw a n a rynku. Isto tn ą rolę odgrywa tu ta j ocena całokształtu właściwości i walorów świadczeń przedsię
biorstw a przez khentów oraz spektrum świadczeń oferowanych i realizow anych przez konkurentów .
W świetle znanych, prezentow anych w literatu rze propozycji strukturalizacji potencjałów i d e te rm in a n t efektów logistyki i m a rk e tin g u oraz sukcesu przed sięb io rstw a51 m ożna sform ułow ać i wyodrębnić, ja k się w ydaje, n astępujące, szczególnie isto tn e w relacji do konkurencji, kluczowe potencjały:
- zarządzania,-- rozw oju rynku;
- technologii i innowacji;
- racjonalizacji;
- synergii itp.
Przy czym realność wymienionych, kluczowych potencjałów przedsiębiorstw a w spom agana i determ inow ana je st zintegrow anym wdrożeniem podstawowych orientacji na: k lie n ta , procesy, jakość, kreow anie w artości, w spółdziałanie i do
skonalenie współpracowników, kom pleksowe tra k to w a n ie w ym agań klientów, optym alizację działań.