SYSTEMY I PROCESY
ZARZĄDZANIA
LOGISTYCZNO-
-MARKETINGOWEGO
Aspekt efektywnościowy
pod redakcją Piotra Blaika
S y s te m y i p r o c e sy z a r z ą d z a n ia
lo g is ty c z n o -m a r k e tin g o w e g o
A sp e k t e fe k ty w n o ś c io w y
U N IW E R SY T E T O P O L S K I
Systemy i procesy zarządzania
logistyczno-marketingowego
A s p e k t e f e k t y w n o ś c i o w y
pod red ak cją P iotra B la ik a
O P O L E 2007
Lidia Sobolak
REDAKCJA I KOREKTA Violetta Sawicka
REDAKCJA TECHNICZNA Halina Szczegół
SKŁAD KOMPUTEROWY Henryk Kobiela
PROJEKT OKŁADKI Jolanta Brodziak-Rajfur
O Copyright by Uniwersytet Opolski Opole 2007
ISBN 978-83-7395-268-3
Wydawnictwo Uniw ersytetu Opolskiego, 45-037 Opole, ul. H. Sienkiewicza 33 składanie zamówień 077 441 08 78, e-mail: wydawnictwo@uni.opole.pl Druk: Wydawnictwo i D rukarnia św. Krzyża, 45-007 Opole, ul. K atedralna 6
S p is t r e ś c i
W prowadzenie (Piotr B la ik )...7
R o zd zia ł 1. O r ie n ta c ja r y n k o w a ja k o k o n c e p c ja in te g r u ją c a p r o c e s y w p r z e d s ię b io r s tw ie (D o r o ta P o tw o r a , W ito ld P o tw o r a ) ... 11
1.1. P rz esła n k i i w yróżniki orientacji ry nkow ej... 11
1.2. O rientacja rynkow a — „kosm etyka” czy m etam orfoza z a rz ą d z a n ia ? ... 17
1.3. D ete rm in an ty orientacji rynkow ej... 21
1.4. O rientacja rynkow a to nie tylko m a rk e tin g ...26
R o zd zia ł 2. S tr u k tu r a i e fe k ty w n o ś ć z a r z ą d z a n ia lo g is ty c z n o -m a r k e tin g o w e g o (P io tr B la ik ) ...41
2.1. L ogistyka i m a rk e tin g a zarządzanie ... 41
2.2. Z arządzanie logistyczno-m arketingow e w aspekcie system ow ym i procesowym ... ...45
2.3. Integ racja rynkowych procesów zarządczych logistyki i m a rk e tin g u w zarząd zan iu łańcuchem w artości ...53
2.4. Koncepcja efektyw ności zarządzania logistycznego-m arketingow ego ...58
2.5. Cele i efekty logistyczno-m arketingowe w aspekcie s tra te g ic z n y m ...66
2.6. Logistyczno-m arketingow e potencjały efektyw ności i sukcesu p rzedsiębiorstw a ...69
2.7. Z arządzanie logistyczno-m arketingow e jako system ow a d e te rm in a n ta sukcesu p rz e d s ię b io rs tw a ...76
R o zd zia ł 3. P r o c e s y i s y ste m y p la n is ty c z n e w z a r z ą d z a n iu lo g is ty c z n o - -m a r k e tin g o w y m (S a b in a K a u f)...83
3.1. Od operacyjnego p lanow ania logistycznego do zintegrow anego plan o w an ia logistyczno-m arketingow ego...83
3.2. Miejsce i ro la system ów p lan o w an ia w zarząd zan iu m arketingow o- -logistycznym ...88
3.3. S tru k tu ra procesu p lanow ania logistyczno-m arketingow ego ...99
3.4. Procesy i funkcje planistyczne w zarząd zan iu m arketingow o- -logistycznym ... 107
4.1. Pojęcie logistyczno-m arketingowego zarząd zan ia operacyjnego ...1 2 1 4.2. Isto ta i s tr u k tu r a sy stem u operacyjnego za rząd zan ia logistyczno-
-m ark etin g o w eg o ... 132 4.3. M etody i narz ęd zia logistyczno-m arketingow e n a poziomie operacyjnym ... 138 4.4. E fekty synergiczne operacyjnego zarząd zan ia logistyczno-
-m ark etin g o w eg o ... 1 4g
R o z d z ia ł 5. Z a r z ą d z a n ie ła ń c u c h e m d o sta w w a s p e k c ie in te g r a c ji lo g is ty k i i m a r k e tin g u (T a d eu sz P o k u sa ) ... 1 5 7
5.1. Isto ta i rozwój koncepcji zintegrow anego zarząd zan ia łańcuchem dostaw ... 157 5.2. E ta p y ewolucji integracji w łańcuchu dostaw ...10 7 5.3. Form y i poziomy integracji w zarządzaniu łańcuchem dostaw ...175
R o zd zia ł 6. K lu cz o w e p r o c e sy lo g isty c z n o -m a r k e tin g o w e d e te r m in u ją c e
rozw ój w ie d z y p r z e d s ię b io r s tw a o ryn k u (R afał M a tw iejczu k ) ...189 6.1. U w arunkow ania rozwoju wiedzy przedsiębiorstw a o ry n k u ... 189 6.2. Sfery regulacyjne logistyki i m ark etin g u jako podstaw a identyfikacji
kluczowych procesów logistyczno-m arketingowych determ inujących
rozwój wiedzy o ry n k u ... 19 4 6.3. S tru k tu ra kluczowych procesów logistyczno-m arketingowych
w arunkujących rozwój wiedzy o r y n k u ... I97 6.4. Kluczowe kom petencje przedsiębiorstw a jako b aza kluczowych procesów
logistyczno-m arketingowych zw iązanych z rozwojem wiedzy przedsiębiorstw a o rynku ...
W p ro w a d zen ie
W teorii i praktyce zarządzania procesam i przepływów tow arów i informacji w skali przedsiębiorstw i ry n k u kluczow ą rolę odgrywa od daw na - a co ważne:
pow inna odgryw ać n a d a l w przyszłości - koncepcja z a rz ą d z a n ia logistyczno- -m arketingow ego i problem y efektyw ności ta k rozum ianego zintegrow anego z a rz ą d za n ia . N ajnow sza lite r a tu r a św iatow a w sk azu je w y ra ź n ie n a ro s n ą cą potrzebę i n a coraz liczniejsze oraz s p e k ta k u la rn e przejaw y system ow ego i synergicznego tra k to w a n ia , a tak że k sz ta łto w an ia , i co szczególnie isto tn e - coraz szerszego w ykorzystania zarządczych procesów, potencjałów logistycz
nych i m arketingow ych w aspek tach integracyjnych i strategicznych. Z najdu
je to w yraz w rozw oju i in teg racji procesów logistycznych i m arketingow ych w s tru k tu ra c h rynku, widocznych w rozwoju koncepcji za rz ą d za n ia relacjam i z klien tam i i dostaw cam i oraz w kształto w an iu łańcuchów i system ów tw orze
nia w artości.
Godne bliższego rozeznania s ą zatem właściwości i zalety zintegrow anego zarządzania logistycznego i zarządzania m arketingow ego, a przede w szystkim korzyści zw iązane z ich kom pleksowym i konsekw entnym w kom ponow aniem w s tru k tu rę i m echanizm strategicznego zarząd zan ia przedsiębiorstw em oraz w proces w spółdziałania z jego p a rtn e ra m i rynkowym i.
Problem y in teg racji różnych funkcji i procesów logistyki oraz m a rk e tin g u w skali przedsiębiorstw a i rynku, stanow iące istotny w ym iar współczesnego za
rządzania przedsiębiorstwem , s ą podejmowane w Polsce w prawdzie od wielu lat, tym niem niej wciąż a k tu a ln a wydaje się teza w skazująca n a zn aczną n adal lukę w tym zakresie, w ystępująca nie tylko w sferze organizacji i decyzyjności pol
skich przedsiębiorstw , lecz także n a polu teoretycznych dociekań i dyskusji.
Integracja współczesnej logistyki w k ieru n k u przepływowo zorientow anego podsystem u zarządzania przedsiębiorstw em i m ark etin g u jako rynkowo zorien
towanego podsystem u zarząd zan ia przedsiębiorstw em , znajdująca swój w yraz w koncepcji zintegrow anego z a rz ą d z a n ia logistycznego-m arketingow ego, ze względu na swój interdyscyplinarny c h arak ter oraz stosunkow o skrom ny polski
rodowód je s t p ro b le m a ty k ą w w ielu swoich asp ek ta ch n a d a l k o n tro w ersy jn ą w ym agającą intensyw nych oraz kom pleksowych b a d a ń i analiz.
W ydaje się zatem celowe podejm ow anie dalszych pogłębionych b a d ań na rzecz identyfikacji różnych aspektów koncepcji i system u zarządzania logistycz- no-marketingowego, aby poszerzyć płaszczyznę dyskusji, a tym sam ym pogłębić i ugruntow ać podstaw y rynkowo-przepływowej orientacji zarów no w obszarze b a d a ń naukow ych, ja k i w sferze zachow ań i działań w p raktyce zarządzania polskich przedsiębiorstw .
In te n c ją autorów je s t przedstaw ienie pogłębionej rein te rp re ta c ji oraz iden
tyfikacji podstaw ow ych odniesień i p rzew artościow ań zarządczych logistyki i m a rk e tin g u zorientow anych n a now ą jakość z a rząd zan ia przedsiębiorstw em i relacjam i rynkow ym i, n a integrację oraz m odelowanie procesów i systemów zarządzania, n a potencjały efektywności i sukcesu rynkowego przedsiębiorstw a itp. Z aprezen to w an e w opracow aniu a u to rsk ie dociekania s ta n o w ią syntezę i efekt w ieloletnich b a d a ń prow adzonych w K atedrze M a rk e tin g u i Logistyki n a W ydziale Ekonom icznym U niw ersytetu Opolskiego oraz w Wyższej Szkole Z arząd zan ia i A d m inistracji w Opolu w zakresie przesłan ek , przejaw ów oraz skutków in te g rac ji logistyki i m a rk e tin g u w aspekcie zarządczym i efektyw nościowym.
Tok podstaw ow ych rozw ażań autorów w n astępujących po sobie częściach opracow ania wyznacza i w skazuje na wielowymiarowość problem atyki zintegro
w anych procesów i system ów zarządzania logistyczno-m arketingowego, n a ich w zajem ne sp rzężenia w ram a ch jego s tru k tu ry i dynam iki przew artościow ań w aspekcie rynkow ym , strategicznym i efektywnościowym.
Opracowanie je s t podzielone n a sześć rozdziałów (części opracowanych przez poszczególnych autorów ) opisujących następujące zagadnienia:
• a n alizę w ym iarów orien tacji rynkow ej rozum ianej jak o płaszczyznę in tegracji procesów w przedsiębiorstw ie (w tym rów nież logistycznych i m ark e
tingow ych); p rezen tację roli i kluczowych aspektów o rientacji rynkow ej oraz szeregu jej d e te rm in a n t z w yeksponow aniem c h a ra k te ru interfunkcjonalnego i integrującego w szystkie sfery przedsiębiorstw a tej orientacji (Dorota Potwora, W itold Potw ora);
• zdefiniow anie podstaw ow ych właściwości i wym iarów zarządzania logis
tyczno-m arketingow ego, identyfikację jego s tru k tu ry w aspekcie systemowym i procesow ym o raz id en ty fik ację p rze w arto śc io w a ń koncepcji efektyw ności w spom nianego za rz ą d za n ia (Piotr Blaik);
próbę p rze d staw ie n ia ewolucji i roli planow ania w zintegrow anym zarzą
d z a n iu logistyczno-m arketingow ym oraz id en ty fik acji w ujęciu modelowym s tru k tu ry procesów i system ów planistycznych realizow anych w ram ach tego zarząd zan ia (Sabina Kauf);
Wprowadzenie 9
• identyfikację system u operacyjnego zarządzania logistyczno-m arketingo- wego w kontekście z a rząd zan ia przedsiębiorstw em , w kontekście funkcjonal
nym i stru k tu ra ln y m oraz próbę uporządkow ania m etod i narzędzi zarządzania operacyjnego ze w zględu n a fazy przepływ u w ram a ch cyrkulacji oraz funkcje z arządzania (Anna B ruska);
• koncepcję zintegrow anego zarządzania łańcuchem dostaw w aspekcie in tegracji logistyki i m arketingu, jej ewolucję oraz form y i poziomy integracji, ze szczególnym podkreśleniem potrzeby szerszego zakresu zarządzania łańcuchem dostaw i w ażnej roli m ark e tin g u w ram a ch prezentow anej koncepcji (Tadeusz Pokusa);
• próbę przedstaw ienia s tru k tu ry i podstaw identyfikacji kluczowych proce
sów logistyczno-m arketingow ych realizow anych przez przedsiębiorstw o w jego relacjach z p a rtn e ra m i rynkowym i, tj. procesu zarząd zan ia rozwojem pro d u k tu, procesu z a rz ą d z a n ia łańcuchem dostaw i procesu z a rz ą d z a n ia relacjam i z klientam i, które w pływ ają n a rozwój wiedzy przedsiębiorstw a o ry n k u (Rafał M atwiej czuk).
W oczekiwaniu autorów i redaktora zaprezentow ane opracowanie pod wzglę
dem stru k tu ry oraz m erytorycznych propozycji i rozw iązań pow inno wyjść n a przeciw n a ra stają ce j potrzebie wzbogacenia i unow ocześnienia wiedzy, p ra k tycznych kom petencji w dziedzinie w spółczesnej logistyki i m a rk e tin g u oraz zintegrow anego zarząd zan ia przedsiębiorstw em .
Piotr B laik
D o ro ta P o tw o ra W ito ld P o tw o ra
R o z d z ia ł 1
O rien ta cja ry n k o w a ja k o k o n c e p c ja
in te g r u ją c a p r o c e s y w p r z e d s ię b io r s tw ie
1.1. P r z e s ła n k i i w y r ó ż n ik i o r ie n ta c ji r y n k o w ej
N iem al równolegle z k ry ty k ą koncepcji m arketingow ej, ja k a przetoczyła się w litera tu rz e przedm iotu n a przełom ie la t 80. i 90. m inionego w ieku, pojawiło się wiele artykułów , a także p rac zw artych poświęconych problem atyce orien
tacji rynkowej. P a trz ą c n a liczbę publikacji, dyfuzję obszarów i rodzajów pod
miotów objętych b ad an iam i czy stopień zainteresow ania znaczących instytucji badawczych tym tem atem , może się wydawać, że studia z tego zakresu m ogą być jednym z wiodących kierunków rozwoju teorii m ark etin g u . Im plikacje i wpływ tych b a d a ń m ogą z re s z tą dotyczyć nie tylko m a rk e tin g u , ale szeregu innych obszarów, np. teorii przedsiębiorstw a.
J a k zwykle problem w tym, że po okresie fascynacji przychodzi czas refleksji i nierzadko bezwzględnej krytyki. I ta k też się stało w p rzy p a d k u b a d a ń nad relacjam i: przedsiębiorstw o-rynek; ta k było z m arketingiem czy zarządzaniem strategicznym , dzisiaj podobnie rzecz m a się z o rie n ta c ją rynkow ą.
N.F. Piercy we w prow adzeniu do swojej książki pisze m .in.:
[...] w ostatnich latach pracowników naukowych prześladow ała obsesja na punkcie orientacji rynkowej tylko dlatego, że ktoś wreszcie wynalazł sposób, jak tę orientację zmie
rzyć - aby się zorientować, do czego się ona odnosi, kto ją ma, a kto nie. Pionier badań nad orientacją rynkową Bernie Jaworski twierdzi, że teoria ta uległa już dezaktualizacji. Zga
dzam się z t ą opinią. Ponadto jest to strasznie nudne i ma niewielkie znaczenie praktyczne dla kogokolwiek poza pracownikami naukowymi, którzy piszą na ten tem at artykuły1.
1 N.F. Piercy, Marketing. Strategiczna reorientacja firmy, Wydawnictwo Felberg SJA, Warszawa 2003, s. 8.
Rzeczywiście, tru d n o nie zgodzić się z N. Piercy’em, że sam pom iar poziomu orientacji rynkowej m a być może niewielkie znaczenie praktyczne - poza aspek
ta m i porów naw czym i. W ydaje się jed n a k , że sedno tk w i nie tyle w w artości inform acji dotyczących interesującego n a s procesu badawczego, ile w niedosko
nałości m etody „wynalezionej” przez B .J. Jaw orskiego i A.K. Kohliego.
W próbach oceny poziom u orientacji rynkow ej najczęściej stosuje się dwie skale pom iaru. J e d n ą z nich, tzw. MKTOR, opracow ali J.C . N arv er i S.F. Sla- ter, n a to m ia st d r u g ą - MARKOR - w spom niani już B .J. Jaw o rsk i i A.K. Kohli2 (tab. 1.1).
S tu d iu ją c ra p o rty z b a d a ń n a d poziom em o rie n ta c ji ry n k o w ej3, dostrzec m ożna dość swobodne tra k to w a n ie obydwu kw estionariuszy — szczególnie jeśli chodzi o rodzaj staw ianych p y ta ń (nierzadko badacze k o rzy sta ją z kw estiona
riuszy, które s ą kom pilacją obydwu m etod)4. To najpraw dopodobniej je st je d n ą z isto tn iejszy ch przyczyn różnicujących re z u lta ty b a d a ń dotyczących z a sa d niczego problem u, jak im s ą relacje m iędzy poziom em o rie n tac ji a w ynikam i działalności. P rzeszk o d ą w rozwoju studiów nad b a rie ra m i orientacji rynkowej czy też jej sk u tk am i s ą także ograniczenia towarzyszące badaniom ankietowym.
Stosunkow o niew ielki p ro cen t w ypełnionych a n k ie t, b ra k pew ności, kto był rzeczywistym respondentem , ograniczenie wypowiedzi do k ilk u n a stu p y tań nie sprzyjają reprezentatyw ności. Je d en z czynników podważających wiarygodność studiów , n a k tóry zw racają uw agę badacze zachodni, m ianowicie duża subiek
tywność (i deklaratyw ność) wypowiedzi, np. w w a ru n k a ch gospodarki polskiej, w ystępuje z jeszcze w iększym nasileniem .
N aszym zdaniem , sa m a m etoda p o m iaru poziom u o rien tacji czy jej sk ala nie je s t k w e s tią n a jis to tn ie js z ą — znacznie ciekaw sze i tw órcze je s t bad an ie antecedencji, b a rie r i wyróżników sam ej orientacji. W tym p rzekonaniu utw ier
d zają n a s nie tylko stu d ia literaturow e, ale również bad an ia, jakie prowadzim y w przedsiębiorstw ach opolskich. I tu ta j dodatkowo, oprócz b a d a ń ankietowych (dwa rodzaje a n k ie t - kw estionariusz au torski i MKTOR), korzystam y również z dokum entów (an a liz a m .in. dokum entacji p rzedsiębiorstw typu: schem aty
2 Szerzej: J.C. Narver, S.F. Slater, The effect o f market orientation on business profitability,
„Journal of M arketing” 1990, vol. 5, No 10; B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market orientation: ante- cedents and conseąuences, „Journal of M arketing” 1993, vol. 57, No 2.
3 Szerzej: J. Avlonitis, S.P. Gounaris, Marketing orientation and its determinants: an empiri- cal analysis, „European Journal of M arketing” 1999, No 11-12; W. Fritz, Market orientation and corporate success: findings from Germany, „European Journal of M arketing” 1996, No 8; B.J. Gray, G.J. Hooley, M arket orientation and service firm performance - a research agenda, „European Journal of M arketing” 2002, No 9-10; N. Lado, A. Maydeu-01ivares, J. Rivera, Measuring market orientation in several populations, „European Journal of M arketing'’ 1998, No 1-2; B.A. Lafferty, G.M. H ult, A synthesis o f contemporary market orientation perspectiues, „European Journal of M arketing” 2001, No 1-2.
4 Cechą charakterystyczną tych badań jest stosowanie tzw. skali Likerta i to zarówno jej formuły pięcio-, jak i siedmioelementowej.
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie.. 1 3
T abela 1.1
Rodzaje problemów badanych w ramach kwestionariuszy MKTOR i MARKOR Rodzaj kwestionariusza
MKTOR MARKOR
• zaangażowanie w proces zaspo
kajania potrzeb nabywców przez monitorowanie ich preferencji
• tworzenie atrakcyjnej oferty dla nabywcy jako podstawy budowy strategii firmy
• zrozumienie potrzeb nabywcy
• determinowanie celu firmy dążeniem do pełnej satysfakcji nabywcy
• pomiar zadowolenia nabywcy z oferty firmy
• przywiązywanie dużego znacze
nia do usług posprzedażowych
• zbieranie i przekazywanie infor
macji o konkurencji przez p ra
cowników komórki ds. sprzedaży
• szybkość reakcji na posunięcia konkurencji
• analizowanie przez naczelne kierownictwo głównych założeń strategii konkurencji
• rozwijanie przewagi konkurencyj
nej jako celu firmy
• realizacji opieki nad klientem (w tym m.in. bezpośrednich kontaktów)
• przekazywania informacji między poszczególnymi pionami i komór
kami firmy
• integracja funkcji firmy w celu zaspokajania potrzeb nabyw
ców, udziału wszystkich funkcji przedsiębiorstwa w zaspokajaniu potrzeb nabywców
• wspólne wykorzystanie zasobów przez różne piony i komórki przedsiębiorstwa
• bezpośrednie spotkania z nabywcami w celu określenia ich przyszłych potrzeb
• prowadzenie badań rynku
• tempo identyfikacji zmian w preferencjach nabywców
• zbieranie informacji od ostatecznych użytkowników w celu oceny jakości oferowanych produktów
• tempo identyfikacji zm ian w branży
• analiza wpływu zmian w otoczeniu nabywców
• spotkania przedstawicieli różnych działów firmy w celu przedyskutowania trendów rynkowych
• prowadzenie rozmów pracowników działu m arketingu (sprzedaży) z innymi pionami firmy na tem at przyszłych potrzeb nabywców
• tempo przekazywania wew nątrz firmy informacji o ważnych wydarzeniach dotyczących głównych nabywców
• regularność w rozpowszechnianiu w całej firmie danych na tem at stopnia zadowolenia nabywców
• tempo przekazywania w ram ach firmy istotnych informacji na tem at konkurentów przez poszczególne komórki firmy
• tempo podejmowania decyzji odnośnie reakcji na zmianę cen konkurentów
• skłonności do ignorowania zm ian w potrzebach nabywców firmy
• analiza postępu w zakresie rozwoju produktów w celu sprawdzenia zbieżności z oczekiwaniami nabywców
• spotkania komórek firmy w celu zaplanowania niezbędnych działań z uwagi na zmiany zachodzące w otoczeniu
• reakcje na agresywne działania konkurencji skierowane do nabywców firmy
• koordynacja działań różnych komórek firmy
• sposób reakcji na skargi nabywców
• możliwości skutecznego wdrożenia planu strategicznego
• modyfikacja produktu pod wpływem uzyskanych informacji o zmianie preferencji nabywców
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: K. Fonfara, M arketing partnerski na rynku przedsię
biorstw, PWE, Warszawa 1999, s. 132-134; L.C. Harris, E. Ogbonna, Leadership style and market orientation: an empirical study, „European Journal of M arketing” 2001, No 5—6, s. 750; J. Daves, Market Orientation and Company Profitability: Further Evidence Incorporating Longitudinal Data, „Australian Journal of M anagem ent” 2000, vol. 25, No 2, s. 176—183; B. Gray, S. M atear, Ch. Boshoff, P. Matheson, Deueloping a better measure of market orientation, „European Journal of Marketing” 1988, No 9/10, s. 884—903.
organizacyjne, przydziały czynności, biznesplany, strategie m arketingow e, s tra tegie rozwoju, program y napraw cze, program y restrukturyzacyjne, dokum enty zw iązane z w d rażaniem norm ISO, zarządzaniem jak o ścią itp.).
P re z e n ta c ja w yników naszych b a d a ń (czy choćby tylko ich zasadniczych wniosków) nie je s t głównych celem opracowania, podobnie z re sz tą ja k polem ika z N. Piercy’em. I to z k ilk u powodów.
Po pierw sze: należy znać proporcje - nie dyskutuje się z m item , a do takich należy niew ątpliw ie N. Piercy, tym bardziej że kilk a la t te m u pozwolił nam na przedrukow anie swojego a rty k u łu o angielskich profesorach szkół biznesu5 - co w arte p o d kreślenia - nieodpłatnie.
Po drugie: zarówno lansow anie, jak i krytyka określonych postaw i koncepcji nierzadko je s t bardziej k w e stią mody niż rzetelności naukowej.
I po trzecie: w ostatnich kilk u n astu latach bardzo często formułowano opinie, że przyczyną niepow odzeń polskich przedsiębiorstw je s t niestosow anie się do sta n d a rd ó w św iatow ych. Tych sta n d a rd ó w chyba je d n a k nie m a - w szystko zależy od rodzaju rynku, tem p a jego rozwoju, poziomu konkurencji, uw arunko
w ań praw nych itp. Z tym jednak, że praw dopodobieństw o odniesienia sukcesu je s t dużo w iększe wtedy, gdy przyjm ie się opcje gw arantujące m niejsze ryzyko.
I ta k n a praw dę nie je s t istotne, czy będzie to: klasyczny m arketing, orientacja rynkow a czy strateg iczn a reorientacja firm y - w ażne jest, aby zdobyć przewagę k o n k u ren cy jn ą i odpowiednie profity finansowe.
W ydaje się, że podstaw owym walorem b a d ań n ad różnym i asp ektam i orien
tacji rynkow ej je s t dostrzeżenie obszarów, które do tej pory były poza głównym n u rte m zain tereso w an ia m ark e tin g u (pisze o nich rów nież N. Piercy, ale oczy
wiście w kontekście „strategicznej reorientacji” firmy).
W stu d ia c h n a d o rie n tac ją rynkow ą w yraźnie ry su ją się dw a n u rty badaw cze. Pierw szy dotyczy m ierzenia poziom u orientacji rynkow ej. D rugi n u rt, to prace u k ierunkow ane n a poznanie antecedencji (okoliczności poprzedzających) i b a rie r orientacji rynkowej (tab. 1.2).
A naliza lite ra tu ry przedm iotu pozwala n a wyróżnienie co najm niej czterech podejść do orientacji rynkowej (rys. 1.1).
Pierw sze podejście to tra k to w a n ie orientacji rynkowej jako jednej z c h a ra k terystycznych cech koncepcji m arketingu. R eprezentatyw ni autorzy - Ph. Kot- ler, C .P. M cN am ara, F.E. W ebster — p o d k reśla ją że w arunkiem przyjęcia orien
tacji rynkowej przez przedsiębiorstw o je s t stosow anie się do reguł działań m a r
ketingowych.
D rugie koncentruje się n a w yróżnikach orientacji rynkowej, dość luźno tr a k tując jej zw iązki z koncepcją m arketingu. Można mówić o dwóch szkołach w r a
6 N. Piercy, W poszukiw aniu doskonałości - charakterystyka profesorów szkół biznesu, [w:]
Społeczno-ekonomiczne aspekty integracji. Red. nauk. Z.M. Nowak, W. Potwora, M. Duczmal, Wyższa Szkoła Zarzadzania i Administracji w Opolu, Opole 2000.
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie. 1 5
m ach tego podejścia - perspektyw ie zorientow anej n a k u ltu rę org an izacy jn ą oraz n a proces p rz e tw a rz a n ia i reagow ania n a zgrom adzoną wiedzę o rynku.
Tabela 1.2 Antecedencje orientacji rynkowej
Antecedencje Autorzy
Charakterystyka kierownictwa:
- nacisk na orientacje rynkową A.K. Kohli i B.J. Jaworski, J.C. S later i S.F. Narver, S. Pulendran i S. Speed
- niechęć do podejmowania ryzyka A.K. Kohli i B.J. Ja w o rsk i, S.P. Gounaris i G. J. Avolonitis
- profesjonalne podejście S.N. Bhuian, W.R. Wood i S.N. Bhuian
- stosunek do m arketingu M.P. Mokwa, S.N. Bhuian, W.R. Wood i S.N. Bhuian - orientacja rynkowa jako czynnik
sukcesu
S.P. Gounaris i G.J. Avolonitis - interakcje z klientam i L.C. H arris i N.F. Piercy Cechy organizacyjne:
- wielkość przedsiębiorstwa C. McNamara, M.P. Miles, D.R. Arnold, H. Liu, J. Llonch, S. Walino
- zasoby i potencjał M. Touminene, K. Molier, A. Rajala - kultura organizacyjna V. Wong, J. Saunders, P. Doyle, L.C. H arris
i N.F. Piercy, M.G. Dunn, D. Norburn, S. Birley - przedsiębiorczość M.H. Morris, G. W. Paul, M.P. Miles, D.R. Arnold,
S.N. Bhuian Struktura organizacyjna:
- centralizacja, formalizacja, podział na komórki organizacyjne
A.K. Kohli i B.J. Jaworski, H. Liu, L.C. H arris i N.F. Piercy, S.P. Gounaris i G.J. Avolonitis - planowanie marketingowe S. Pulendran i S. Speed
- kontrola A.K. Kohli i B.J. Jaworski, H. Liu, A.M. Pelham, B.D.T. Wilson, S. Borghgraef, W. Yerbeke Koordynacja międzywydziałowa:
- konflikty A.K. Kohli i B.J Jaworski, L.C. H arris i N.F. Piercy, V. Wong, J. Saunders, P. Doyle, L.C. H arris i N.F. Piercy
- związki A.K. Kohli i B.J. Jaworski
- pozyskiwanie kadr A.K. Kohli i B.J. Jaworski, R.W. R uekert - szkolenie A.K. Kohli i B.J. Jaworski, R.W. R uekert - system nagród i kar A.K. Kohli i B.J. Jaworski, R.W. Ruekert,
R. Widing II, R. Speed, G. Brown, J. Heide, E. Olson Czynniki zewnętrzne:
- makrootoczenie F. Selenes, A.K. Kohli i B.J. Jaw orski - mikrootoczenie S. Dobscha, J.T. M entzer, J.E. Littłefield - burzliwość otoczenia D. Davis, M. Morris, J. Allen
Źródło: Opracowanie własne na podstawie m.in.: A. Cerera, A. Molla, M. Sanchez, Antecedentes and conseąuences of market orientation In public organizations, „European Journal of M arketing”
2001, No 11/12.
Rys. 1.1. Synteza podejść do orientacji rynkowej Źródło: Opracowanie własne.
Próby w yjaśnienia wpływu orientacji rynkowej n a funkcjonowanie przedsię
biorstw w różnych w a ru n k ach środowiskowych, wpływu orientacji rynkowej na inne, w ażne sfery i obszary funkcjonowania przedsiębiorstw (np. n a działalność innow acyjną) oraz rozwój sposobów pom iaru o rientacji ch arak tery sty czn e s ą dla kolejnego - trzeciego podejścia.
W o sta tn ic h la ta c h w publikacjach z tego z a k resu coraz częściej próbuje się badać orientację ry n k o w ąw kontekście wielowymiarowym. S tąd prace dotyczą
ce stylów kierow ania, b a rie r organizacyjnych czy związków z poszczególnymi rodzajam i s tra te g ii6.
Coraz częściej też orientacja rynkow a pojawia się w oderw aniu od kontekstu m arketingow ego, co z jednej strony wiąże się z k ry ty k ą koncepcji m arketingu,
6 Szerzej: M. Addis, S. Podesta, Long life to marketing research: a postmodern view, „European Journal of Marketing* 2005, No 3/4; H. Salavou, G. Baltas, S. Lioukas, Organisational innouation in SM Es. Yhe importance o f strategie orientation and competitive structure, „European Journal of M arketing’ 2004, No 9/10; C.B. Castro, E.M. Armario, M.E. Sanchez del Rio, Consequences of market orientation for eustomers and employees, „European Journal of M arketing” 2005, No 5/6.
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie.. 1 7
z drugiej zaś ro snącą popularnością koncepcji w rodzaju CRM —je s t to podejście czw arte.
1.2. O rien ta cja r y n k o w a - „ k o sm ety k a ” c zy m e ta m o r fo z a
za rzą d za n ia ?
Dość powszechnie przyjm uje się, że orientacja rynkow a to trz y grupy zw ią
zanych ze sobą działań, mianowicie:
1. G rom adzenie (na poziomie całej organizacji) wiedzy rynkow ej dotyczącej obecnych i przyszłych klientów .
2. Rozpow szechnianie tychże inform acji w ram a ch organizacji.
3. Reagowanie organizacji n a sygnały rynkow e7.
O rien tacja rynkow a oznacza m .in. przyw iązyw anie dużej w agi do p roble
m u konsu m en ta i konkurencji, innym i słowy: łączy dośw iadczenia co najm niej dwóch niezwykle modnych w minionej dekadzie dyscyplin, tj. zarząd zan ia s tr a tegicznego i m ark etin g u . M ożna przyjąć, iż kluczem do zrozum ienia jej istoty jest przekonanie o tak im zaangażow aniu i postaw ach pracow ników , które po
zw olą n a poddanie się autonom icznym m echanizm om reg u lacy jn y m ry n k u . To filozofia prow adzenia bizn esu pozw alająca organizacji realizow ać w łasne cele i jednocześnie posiadać pew n ą niep o w tarzaln ą (unikalną) tożsam ość, która często przesądza o sukcesie rynkowym .
N ależy w yraźnie podkreślić, że problem em je s t nie tylko przyjęcie pewnej wizji przez kierow nictw o, ale raczej pokonyw anie bezw ładności rodzącej się w k u ltu ra c h zbiorowych, usankcjonow anej ew olucją organizacji, przyzw yczaje
niam i i postaw am i pracowników, przyjętym i w zorcam i zachow ań.
W lite ra tu rz e p rze d m io tu próby o k reśle n ia p rz e s ła n e k prow adzących do przyjęcia w organizacji o rientacji rynkowej pozw alają n a w yróżnienie n a s tę pujących podejść zw iązanych z:
• procesem podejm ow ania decyzji;
• zdobywaniem wiedzy o rynku;
• egzem plifikacją określonych wzorców zachow ań (norm am i i w artościam i kulturow ym i);
• rea liz a c ją odpowiednich rozw iązań strategicznych;
• o rien tacją n a konsum enta.
O rientacja rynkow a to szereg procesów, które dotyczą w szystkich aspektów działalności przed sięb io rstw a8. M ożna więc tra k to w a ć tego ro dzaju podejście (w bardzo szerokim ujęciu) jako proces podejm owania decyzji. W yróżniam y trzy
7 Szerzej: A.K. Kohli, B.J. Jaworski, M arket orientation; the construct, research propositions and managerial implications, „Journal of Marketing” 1990, No 4, s. 1—18.
8 Szerzej: B. Shapiro, What the heli is „market oriented”, „Harvard Business Review” 1988, No 11/12, s. 119-125.
zasadnicze d e te rm in a n ty , które w pływ ają n a ów proces; m am y tu n a uwadze sytuację, w której:
1. Inform acje o konsum encie p rze n ik ają do każdej kom órki organizacjąnej przedsiębiorstw a.
2. Decyzje strateg iczn e i taktyczne podejm ow ane s ą w sposób skoordyno
w any i zintegrow any (międzywydziałowo i m iędzyfunkcyjnie).
3. Poszczególne piony organizacyjne i kom órki p o d ejm u ją skoordynow ane decyzje i re a liz u ją je z zaangażow aniem 9.
P ierw szy z w ym ienionych elem entów p o d k reśla po trzeb ę (czy w ręcz ko
nieczność) p o znania tzw. docelowego ry n k u przedsiębiorstw a oraz stw orzenia tak ich w arunków organizacyjnych, które um ożliw ią przen ik an ie inform acji od k o n su m en ta do każdej kom orki funkcjonalnej. K olejną cechą przedsiębiorstw a zorientow anego n a ry n ek (w analizow anym ujęciu) je s t um iejętność podejmo
w ania decyzji strateg iczn y ch i taktycznych (operacyjnych) m iędzyfunkcyjnie i m iędzyw ydziałow o, ta k aby m inim alizow ać e w e n tu a ln ą sprzeczność celów funkcjonowania poszczególnych kom órek organizacyjnych. Tylko silne więzi we
w n ą trz przedsiębiorstw a m ogą wzmocnić w zajem ną kom unikację, koordynację działań i zaangażow anie pracowników firm y w realizację celów ekonomicznych i rynkowych.
Śledząc lite ra tu rę przedm iotu, m ożna z re sz tą dojść do zaskakującego wnio
sku. Otóż powodem dezintegracji szeregu procesów zarządczych często bywa nieuzasadniona m oda n a przyw iązywanie szczególnej wagi do określonych dzia
łań . T ak było z fascy n acją japońskim i m odelam i zarz ą d za n ia , p o p u larnością działań m arketingow ych czy widoczną w ostatnim okresie fascynacją logistyką.
Być może więc uporządkow anie wiedzy n a te m a t o rientacji rynkow ej lub też usystem atyzow anie działań, które zaw ierają się w interesującym n as podejściu, pozw olą n a pow rót do źródeł, gdzie rów nie w ażne dla sukcesu ekonomicznego s ą dbałość o koszty, ja k i wiedza o rynku.
N a sposob zdobyw ania wiedzy o ry n k u s k ła d a ją się nie tylko dek laro w a
ne potrzeby i preferencje konsum entów , ale tak że inne czynniki k ształtujące decyzje wyboru, tak ie jak: reje strac ja d ziałań konkurencji, regulacje praw ne, technologia czy siły przyrody. W arto dodać, że przedsiębiorstw a pow inny po
dejmować próby przew idyw ania przyszłych potrzeb konsum entów , mimo że ich zaspokojenie wym agać może upływ u kilku lat. Istotnym problem em je s t w tym p rzypadku sam proces grom adzenia wiedzy — nie w y starczą klasyczne techniki analizy rynku, tak ie jak: ankiety, panele konsum entów, analiza raportów sprze
daży itp., n a w e t jeśli wdrożone s ą zintegrow ane system y inform atyczne.
N ależy jednocześnie bardzo w yraźnie podkreślić, że grom adzenie wiedzy o ry n k u w tym ujęciu nie należy wyłącznie do kom petencji działu m arketingu,
9 Ib id e m , s. 1 2 0 - 1 2 2 .
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie., 1 9
ale do wszystkich funkcjonalnych pionów przedsiębiorstw a: produkcji, finansów, b a d ań i rozwoju oraz pionu personalnego. S tąd też w przedsiębiorstw ie m usi istnieć m echanizm zapew niający spraw ne rozsyłanie inform acji do w szystkich kom órek organizacji. U zasadniona je st więc teza, że przystosow anie się przed siębiorstwa do ry n k u uzależnione jest od sposobu i poziomu kom unikacji między elem entam i s tru k tu ry organizacyjnej.
G rom adzenie i rozpow szechnianie wiedzy to, w analizow anym ujęciu, zale
dwie w a ru n e k dostateczny przyjęcia orientacji rynkowej. W arunkiem koniecz
nym je s t odpow iednia reakcja n a ow ą w iedzę. In n y m i słowy, je s t to dostoso
w yw anie czynników produkcyjnych, procesów operacyjnych i projekcyjnych w p rzed siębiorstw ie do grom adzonych, p rze tw a rza n y c h i an alizo w an y ch in formacji o rynku.
Jeszcze innym spojrzeniem n a istotę orientacji rynkowej jest podkreślenie roli odpowiedniego kreow ania k u ltu ry organizacyjnej. Zdaniem w ielu autorytetów z zakresu na u k o zarządzaniu k u ltu ra organizacji je s t tym elem entem , który do tej pory nie był b rany pod uwagę przy poszukiw aniu źródeł (czynników) w zrostu efektywności organizacji, mimo że od w ielu la t naukow cy i prak ty cy zw racali n a ń uwagę. W ydaje się, że w określonych sytuacjach rozw oju gospodarki ry n kowej k u ltu r a organizacji może p rzesąd zać o p rzyjęciu o rie n tac ji rynkow ej.
Jo h n D. N arv er i Stanley F. S la te r tw ie rd z ą że o rien tacja rynkow a sk łada się z trzech wzorców zachowań:
1. O rientacji n a konsum enta.
2. O rientacji n a konkurencję.
3. Koordynacji m iędzyfunkcyjnej10.
Z rozum ienie k o n s u m e n ta to przed e w szy stk im p rzysw ojenie inform acji o nim i o czynnikach wpływających n a jego system w artości. To tak ż e pozna
nie ograniczeń, z jak im i on się spotyka. O rientacja n a konkurencję to, rzec by można, klasyczne podejście do poznaw ania atutów i słabości a k tu a ln y ch oraz potencjalnych konkurentów . To również grom adzenie i in te rp re ta c ja informacji o potencjale konkurencyjnym , np. w w ym iarze technologicznym . K oordynacja m iędzyfunkcyjna oznacza ta k ą koordynację działań, k tó ra pozwala wykorzystać zasoby organizacji do tw orzenia odpowiedniej dla konsum enta w artości (produk
tów lub usług). J e s t to silnie zw iązane z podkreśleniem znaczenia każdego p ra cownika firm y w kreow aniu w artości tworzonej przez organizację, a ocenianej przez k o n su m en ta n a rynku. O znacza to m .in. w zrost św iadom ości korzyści, jakie przynosi w spółpraca m iędzy poszczególnymi pionam i organizacyjnym i.
Bardzo często p odkreśla się, że przedsiębiorstw o, które chce odnieść sukces w grze rynkowej, potrzebuje odpowiedniej strateg ii. J e s t to w zasadzie jedyna
10 Szerzej: J.D. Narver, S.F. Slater, The effect o f market orientation on business profitability,
„Journal of M arketing” 1990, No 10, s. 21 i nn.
droga prow adząca do osiągnięcia celu, którym je s t zapew nienie długoterm ino
wej egzystencji firm y n a rynku. Odpowiednie decyzje, jak ie należy podjąć, s ą przedm iotem procesu planow ania strategicznego.
J a k tw ie rd z i H. J . W arnecke, m ożna zidentyfikow ać cztery podstaw ow e funkcje plan o w an ia strategicznego:
1. W ydajnościow ą — zapew nia wyższy stopień osiągnięcia celu, w yższą sk u teczność ludzkiego działania, w zględnie ogranicza użycie zasobów.
2. In n o w a c y jn ą -z m ie n ia sposób m yślenia, podejścia, zachow ania, widzenia rzeczy i zjaw isk.
3. K oordynacyjną—u łatw ia uzgodnienie poszczególnych decyzji, wzajem nie od siebie zależnych czasowo i m aterialnie.
4. M otyw acyjną — umożliwia uzgodnienie wspólnego stanow iska uczestników p lan o w a n ia 11.
We w szystkich funkcjach w ażn ą rolę odgryw ają elem enty tworzące specyficz
n ą k u ltu rę przedsiębiorstw a; w tym przede wszystkim zw iązane z orientacją na rynek. Takie elem enty strategii, ja k m isja czy wizja rozwoju firmy, to w gruncie rzeczy k ształto w an ie wspólnego języka czy szerzej: tw orzenie najbardziej pod
staw ow ych wyobrażeń, czym je st organizacja, czym pow inna być w przyszłości, po co istnieje i jak ie je s t jej miejsce w gospodarce i społeczeństwie.
Kolejna in te rp re ta c ja orientacji rynkowej zw iązana je s t w łaśnie z procesam i tw orzenia i im plem entacji stra te g ii (tab. 1.3). Jed n y m z przedstaw icieli tego podejścia je s t R.W. R uekert. Jego uw aga koncentruje się n a określeniu celów strategicznych i dostosow aniu zasobów firm y do tychże celów w kontekście al
gorytm ów decyzyjnych zw iązanych z procesam i opracow yw ania i w d rażan ia s tra te g ii12.
A nalizując różne podejścia do określania roli i kluczowych aspektów o rienta
cji rynkowej, należy podkreślić, że kry teria konstytuujące poszczególne perspek
tywy s ą nieostre. W każdym bowiem w ym iarze szczególne znaczenie odgrywa konsum ent, którego pozycja w gospodarce rynkowej je s t raczej bezdyskusyjna.
Problem tk w i w tym , co u zn a się za „punkt ciężkości”, za kluczowe elem enty analityczne.
Z atem problem defin io w an ia pojęcia „ o rien tacja ry n k o w a ” w św ietle tej k ró tk iej sy n tezy poglądów pozostaje o tw arty. Pow ażnym u tru d n ie n ie m je s t pojaw ianie się i upow szechnianie pojęć, które stosuje się zam iennie. M am y tu n a uw adze m .in. ta k ie term iny, ja k „orientacja m arketingow a”, „orientacja na k lie n ta ”, clientelling, „efektyw na obsługa k lie n ta ” itp. K w estią fu n d a m e n ta ln ą s ą je d n a k nie tyle zag ad n ien ia n a tu ry sem antycznej, ile to, czy rzeczywiście
11 H.J. Warnecke, Rewolucja kultury przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwo fraktalne, Wydawnictwo Naukowe PWN, W arszawa 1999, s. 71.
12 Szerzej: R.W. Ruekert, Deueloping a market orientation: an organizational strategy perspective,
„International Journal of Research in M arketing” 1992, No 9, s. 225—245.
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie.. 2 1
przyjęcie o rientacji rynkow ej je s t pewnym pow szechnym wzorcem zachow ań przedsiębiorczych i czy przynosi ono stosowne korzyści.
T abela 1.3 Rola i kluczowe aspekty orientacji rynkowej w świetle literatury przedmiotu
Kluczowe aspekty Reprezentatywni autorzy
Proces podejmowania decyzji R. Glazer, A. M. Weiss, B. Shappiro Zdobywanie wiedzy o rynku G. Avolonitis, S. Gounaris, J.W. Cadogan,
A. Diamantopoulos, J.A. Siguaw, S. H art, G. Hooley, J.E. Lynch, J. Shepherd,
B.J. Jaworski, A.K. Kohli, E. M altz , F. Selnes Kreowanie określonych wzorców zachowań
(norm i wartości kulturowych)
J.W. Cadogan, A. Diamantopoulos, J.A. Siguaw, J.C. Narver, S.F. Slater, J.K. Han, K. Namwoon, R.K. Srivastava Realizacja określonych rodzajów strategii G.S. Day, P. Nedungadi, H. Gatignon,
J.B. Xuereb, R.E. Morgan, C.A. Strong, C. Moorman, R.W. Ruekert, F.E. Webster Orientacja na konsum enta R. Desphande, J.U. Farley, J.A. Siguaw,
G. Brown, R.E. Widing
Źródło: Opracowanie własne na podstawie: B.A. Lafferty, G.T.M. Hult, A synthesis o f contemporary market orientation perspectives, „European Journal of M arketing” 2001, No 1/2, s. 95.
M ając n a uw adze tem at, chcemy zwrócić uwagę, że niektóre z wym ienionych pojęć pojawiły się jako efekt b a d a ń nad racjonalizacją i optym alizacją procesów logistycznych, k tó re p o m ija ją a czasam i n a w e t zupełnie ig n o ru ją d z ia ła n ia i funkcje m arketingow e. Być może przyczyną tego s ta n u rzeczy je s t sprow adza
nie roli m ark etin g u do funkcji o stosunkowo m arginalnym znaczeniu. P arad o k salnie - do w niosku o kluczowej roli wiedzy o ry n k u w procesach zarządczych dochodzi się często d ro g ą nazb y t o k rę ż n ą np. ko rzy stając z oprogram ow ania z z a k resu CRM, czy stu d iu jąc opracow ania dotyczące organizacji uczącej się.
Nieco szersze spojrzenie n a rynek, ta k ja k proponuje to te o ria m a rk e tin g u , pozwala dużo szybciej dostrzec kluczowe dla pow odzenia firm y zagadnienia.
1.3. D e te r m in a n ty o r ie n ta c ji ry n k o w ej
B .J. Ja w o rsk i i A.K. Kohli zw racają uw agę, że pew ne cechy s tr u k tu ry or
ganizacyjnej, tak ie ja k w ysoka centralizacja i b ra k silnych związków m iędzy kom órkam i organizacyjnym i, stan o w ią istotne b ariery przyjęcia orientacji ry n kowej13. Problem te n bardzo szeroko analizuje L.C. H a r ris 14.
13 Szerzej: B.J. Jaworski, A.K. Kohli, Market orientation: antecedents and consequences, „Journal of Marketing” 1993, vol. 57, No 2, s. 53—57.
14 Szerzej zob. L.C. H arris, The organizational barriers to developing market orientation, „Euro
pean Journal of M arketing” 2000, No 5/6, s. 598-624.
P rzyw ołany a u to r sform ułow ał k ilk a in teresu jący ch hipotez badawczych, które, naszym zdaniem , w arto przytoczyć. Przykładowo: założył, że silne związ
ki (zależności) m iędzy e le m en ta m i s tr u k tu ry pow inny w pływ ać pozytyw nie n a poziom (stopień) o rientacji rynkow ej; podobny wpływ m a ją rów nież niski poziom cen tralizacji i form alizacji z a d a ń 15. C entralizację m ożna zdefiniować m .in. jako b ra k dzielenia się odpow iedzialnością za podejm ow anie decyzji w e
w nątrz organizacji i zakres uczestnictw a w niej członków organizacji. N atom iast form alizacja w d ziałan iach organizacji to istn ien ie określonych reguł, relacji adm inistracyjnych, sposobów kom unikacji, norm , procedur i sankcji.
B adania L. C. H a rrisa s ą o tyle cenne, że zostały przeprowadzone n a dość du
żej próbie przedsiębiorstw handlowych, które z założenia powinny być najbliżej klienta. Okazuje się jednak, że występuje wiele barier, w łaśnie n a tu ry organiza
cyjnej, które p rzeszk ad zają w rozwoju orientacji rynkowej. Je śli weźmiemy pod uw agę poziom d z ia łań operacyjnych i aspekty personalne, to m ożna wymienić siedem tego rodzaju przeszkód:
1. A patię.
2. B rak m otywacji.
3. B rak kom petencji.
4. F lu k tu ację kadr.
5. Sztyw ny podział zadań.
6. Ignorancję pracow ników szczebla wykonawczego.
7. B rak w sparcia ze strony kierow nictw a16.
N asze obserw acje i b a d a n ia w zasadzie p o tw ierdzają te w nioski17. Rzeczy
wiście, w w ielu przedsiębiorstw ach b ra k odpowiedniej m otywacji, satysfakcji i zaan g ażo w an ia h a m u ją rozwój orientacji rynkow ej. W w a ru n k a c h polskich dodatkow ym problem em je s t w z ra sta ją c a obaw a p rze d u t r a t ą pracy. To, co w opinii kierow nictw a je s t dobre dla firmy, niekoniecznie m usi być pozytywnie oceniane przez personel i niekoniecznie pracow nicy przedsiębiorstw a w yrażą n a te n te m a t sw oją opinię. K reatyw ność i zaangażow anie, jeśli nie s ą w sparte odpow iednim sy stem em m otyw acyjnym i delegow aniem u p raw n ie ń , zawsze z o s ta n ą z a stą p io n e bezw ładem organizacyjnym i zniechęceniem . W iele osób m a świadom ość tego, co należałoby zrobić, aby popraw ić np. w izerunek firmy w oczach klientów , ale nie podejm uje stosow nych działań, tłum acząc to sła b ą pozycją j a k ą z a jm u ją w s tru k tu rz e organizacyjnej przedsiębiorstw a.
Osobnym problem em jest fluktuacja kad r czy wspom niany już brak stabiliza
cji z a tru d n ie n ia (dotyczy to np. przedsiębiorstw polskich). W niektórych przed-
15 Ibidem, s. 607.
16 Szerzej: L.C. H arris, Barriers to market orientation: the view from the shop floor, „Marketing Intełligence & Planning” 1998, No 3, s. 224.
17 Szerzej: D. Potwora, Determ inanty, przejawy i skutki orientacji rynkowej a sukces przedsię
biorstwa [maszynopis rozprawy doktorskiej, Biblioteka Główna Uniwersytetu Opolskiego, Opole 2002],
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie.. 2 3
siębiorstw ach zbyt i sprzedaż h u rto w ą zastępuje się sp rz e d a ż ą b e z p o śre d n ią Młodzi ludzie, którzy bardzo chętnie podejm ują tego rodzaju pracę (często jest ona zw iązana z dysponow aniem samochodem, nielim itow anym czasem pracy, p rac ą w terenie), po pewnym czasie stw ie rd z ają że obietnice szybkich awansów stosow ane jako jeden z głównych elem entów system u m otyw acyjnego dotyczą tylko pojedynczych przypadków . Pracodaw ca doskonale sobie zdaje spraw ę, że po jakim ś czasie wydajność zatrudnionego n a tak ic h w a ru n k a c h pracow nika zaczyna spadać. Zabezpieczeniem je s t podpisyw anie um ów o dzieło, zlecenia czy umów o pracę n a czas ograniczony. Po kilku, k ilk u n a stu m iesiącach um owa z takim pracow nikiem — jeżeli nie zostanie przedłużona — ulega rozw iązaniu, ale zerw ane zostają także więzi, jakie w okresie za tru d n ie n ia pow stały w relacji pracow nik—klienci.
W przyjęciu orientacji rynkowej nie pom aga także w ąskie definiow anie za
dań pracowników działu sprzedaży. Konieczność integracji i koordynacji zadań sprawia, że od pracowników przedsiębiorstw a zorientowanego na rynek wymaga się dużej elastyczności w przejm ow aniu zadań. Bardzo szybko zrozum ieli to J a pończycy, którzy, szkoląc personel, k ła d ą szczególny nacisk n a uniw ersalizację.
To praw da, że współczesna gospodarka w ym aga daleko idącej specjalizacji, ale nie m ożna doprowadzić do sytuacji, w której byt przedsiębiorstw a uzależniony jest od kw alifikacji i um iejętności jednej osoby.
Lloyd C. H arris zwraca także uwagę na zagadnienie rzadko om awiane w opra
cow aniach dotyczących z a rz ą d z a n ia - n a ignorancję p e rso n e lu . W polskich przed sięb io rstw ach , szczególnie n a p o czątku la t 90., dodatkow o dochodziło przyzw yczajenie — d ru g a n a tu r a człowieka, jakże przeciw na w szelkim zm ia
nom. Problem tkw i nie tylko w postaw ach pracowniczych, ale tak ż e w słabym w sparciu kierow nictw a. Chodzi nie tylko o niew łaściw e system y m otywacyjne, ale także b rak szkoleń czy zachęt do perm anentnego podw yższania kwalifikacji.
W ten sposób dochodzimy do kolejnego czynnika sprzyjającego rozwojowi orien
tacji rynkowej, m ianowicie postaw y zarządu. J e s t to także jed n a z kluczowych barier rozwoju orientacji rynkowej.
W relacjach m iędzy p o staw ą top m anagem entu a przyjm ow aną przez przed
siębiorstw o o rie n ta c ją tkw i, zdaniem niektórych, sens podejścia do om aw ia
nej problem atyki. Przykładow o, R. C hag an ti i R. S a m b h ary a p o d k re ś la ją że orientacja organizacji uzależniona je s t przede w szystkim od zdolności i z a a n gażowania k ad ry kierowniczej. Bardzo podobną opinie znajdujem y w raporcie zespołu pod kierow nictw em V. Wong. Z kolei w b a d a n ia c h E.E. M essikom era można spotkać się z te z ą że k a d ra kierownicza często opowiada się za orientacją ry n k o w ą ale jej zachow anie świadczy o czymś zupełnie in n y m 18.
Trudność nie polega n a przek o n an iu zarząd u do zaakceptow ania tej orien
tacji, ale raczej n a w spom nianym ju ż przezw yciężeniu bezw ładu poddaw ania
18 Ib id e m , s. 149.
się k u ltu rz e k o rp oracji — bezw ładu, k tó ry szczególnie c h a ra k te ry z u je osoby pozbawione w yobraźni i unikające podejm ow ania ryzykow nych decyzji.
Tu dochodzimy do kolejnego elem entu, który ostanow i przeszkodę w przy
jęciu o rien tacji rynkow ej, m ianow icie sty lu z a rz ą d za n ia . B ardzo ciekaw e s ą w tym zakresie w yniki b a d a ń L.C. H a rrisa i E. Ogbonny.
A utorzy ro zpatryw ali trz y style kierow ania: uczestniczący, wspom agający, in stru m e n ta ln y (participative leadership, supportive leadership, instrum ental leadership). W konkluzji stw ierdzili, że blisko 27% zm ian w orientacji rynkowej może być w yjaśnionych poprzez analizę stylów k ierow ania. Em pirycznie po
tw ierdzona została teza, że styl kierow ania je st je d n ą z d e te rm in a n t orientacji rynkowej. P rzeszkodą jest, oczywiście, podejście instru m en taln e, n atom iast kie
row anie uczestniczące i w spom agające pozytyw nie w pływ ają n a rozwój przed
miotowej o rie n tac ji19. Dodatkowo w artość studiów L.C. H a rris a i E. Ogbonny podnosi zwrócenie uw agi n a rolę lidera (manager) i efekty uzyskane z przyjęcia określonego sty lu kierow ania, które pom agają także wyjaśnić, dlaczego proces rozwoju k u ltu ry zorientow anej n a ry n ek w niektórych przedsiębiorstw ach jest praw ie niezauw ażalny.
M ożna więc stw ierdzić, że k u ltu ra przedsiębiorstw a, podobnie ja k jego p ra k ty k i i postępow anie, to zm ienna, k tó rą m ożna odpow iednio sterow ać w celu osiągnięcia w ew nętrznej spójności w poszukiw aniu źródeł synergii o c h a ra k terz e stra te g icz n y m . D latego nie m ożna tra k to w a ć o rien tacji rynkow ej jako czegoś, co p rze d sięb io rstw o p o siad a lub nie. O rien ta cja ryn k o w a je s t w yni
kiem procesu ewolucji przedsiębiorstw a, n a który w pływ ają zm iany w otoczeniu i przeobrażenia zachodzące w sam ym przedsiębiorstw ie. Oczywiście, w ram ach takiego pro cesu m odyfikow ana m u si być p rzy ję ta s tr a te g ia firm y w raz z jej podstaw ow ym i e le m en ta m i — w iz ją m is ją celam i i śro d k a m i służącym i ich realizacji. Podstaw ow ym zadaniem osób zarządzających je s t zapew nienie we
w nętrznej spójności nowych program ów i ich korelacji ze zm ianam i organiza
cyjnymi. W drażanie nowych stra te g ii zawsze powoduje m niejsze lub większe ingerencje w k u ltu rę organizacyjną. B rak akceptacji dla nowych s tra te g ii ze strony pracow ników szczebla wykonawczego często stanow i większe zagrożenie aniżeli funkcjonow anie w ram a ch sta ry c h koncepcji.
Rozwój orientacji rynkowej uzależniony jest od polityki, ja k ą prowadzi zarząd przedsiębiorstw a. K ażda reo rien tacja przedsiębiorstw a w ym aga zm ian w jego stru k tu rz e , rew izji i zm ian w przydziale zasobów, przem odelow ania sieci infor
macyjnych itp. Oczywiście, w w arunkach całkowitego przekształcenia organizacji szkodzi to istniejącym interesom i często można spotkać się z negatyw ną reakcją pracow ników przedsiębiorstw a w w yniku n a ru sz e n ia istniejącego sta tu s quo.
19 L.C. H arris, E. Ogbonna, Leadership style and market orientation: an empirical study, „Euro
pean Journal of M arketing” 2001, No 5/6, s. 756-757.
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie.. 2 5
K olejną d e te rm in a n tą je st znaczenie przyw iązyw ane przez z arząd do k lu czowych czynników sukcesu. Zwykle wszelkie próby zdefiniow ania, czym je s t przedsiębiorstw o i w jak i sposób współzawodniczy o rynek, w ychodzą „z góry”, nie „z dołu”. W iodąca rola naczelnego kierow nictw a w k ształto w an iu zasad, n a których opiera się tożsam ość firmy, je s t oczywista. D odając do tego dośw iad
czenie, jakiego z czasem nabyw a przedsiębiorstw o — w łaśn ie jeśli chodzi o te kluczowe elem enty tw orzenia przew agi konkurencyjnej — m ożna postaw ić tezę, że rozwój orientacji rynkow ej je s t także w ynikiem procesu p o szukiw ania za
sadniczych elem entów tw orzących przew agę konkurencyjną. W ym aga to m .in.
poddania analizie alternatyw nych czynników sukcesu. Z asadniczą rolę odgrywa w tym p rzypadku doświadczenie. Jeśli, n a przykład, przedsiębiorstw o w p rze szłości czerpało korzyści z roli lidera w zakresie kosztów, to je s t wysoce p raw dopodobne, że kontrolow anie kosztów zostanie przez przedsiębiorstw o uznane za jed en z kluczow ych czynników su kcesu i w rez u lta c ie firm a sko n cen tru je swoje w ysiłki n a u trz y m an iu tego w łaśnie elem entu przew agi konkurencyjnej.
W tym przypadku bardzo często powodzenie działań przedsiębiorczych zależy od subiektyw nej oceny zarządu; nie byłoby tego problem u, gdyby nie ograniczone zasoby, jakim i dysponuje k ażda firm a.
W ymienione d e te rm in a n ty m a ją c h a ra k te r endogeniczny. N a rozwój orien
tacji rynkowej wpływ m a ją tak że właściwości ry n k u przed sięb io rstw a, m .in.
tak ie jak: stopień wrogości konkurencyjnej, istn ien ie b a rie r tow arzyszących wchodzeniu i opuszczaniu rynku, tem po zm ian technologicznych, podział wpły
wów m iędzy głównych uczestników ry n k u oraz tem po jego rozwoju (i tendencje z tym związane).
Jo h n C. N arv er i S tanley F. S la te r w swoim raporcie stw ie rd z a ją m .in., że stosunkow o niew ielkie b ariery wejścia n a rynek (lub jego opuszczenia), zm ia
ny technologiczne, duży wpływ głównych u czestników tw o rz ą n iep rzy jazn e i burzliw e środowisko, m ające negatyw ny wpływ n a w yniki działalności przed
siębiorstw a, w zm acniając jednocześnie zw iązek m iędzy o rie n ta c ją ry n k o w ą a w ynikam i (ekonom icznym i) przed sięb io rstw a20. S tą d w niosek, że w tak ic h w aru n k ach przedsiębiorstw a s ą skłonne przyjąć orientację rynkow ą. Ci sam i autorzy w innych opracow aniach p o d k re śla ją że w p rzy p ad k u przedsiębiorstw działających w słabych gospodarkach, n a stabilnych lub kurczących się rynkach przyjęcie o rien tacji rynkow ej je s t bardziej praw dopodobne niż w p rzy p a d k u przedsiębiorstw działających w silnej gospodarce21.
W naw iązaniu do koncepcji M. P ortera można przyjąć, że w momencie wzros
tu pozycji klientów przedsiębiorstw o powinno przyjąć orientację ry n k o w ą po-
20 J.C. Narver, S.F. Slater, The Effect of Market Orientation on Business Profitability, „Marketing Science Institute”, Report No 89-120, Cambridge 1989; cyt. za: G.J. Ayolonitis, S.P.Gounaris, Mar
keting..., op.cit., s. 10 10. 21 Ib id em .
niew aż w ta k ic h w a ru n k a c h klienci m a ją praw o (i k o rz y s ta ją z niego) żądać m aksym alnego przystosow ania się do ich specyficznych i indyw idualnych po
trzeb. Podobnie, jeśli chodzi o intensyw ność konkurencji: s ą dwie klasyczne opcje w sytuacji w zrostu konkurencyjności - obniżka cen albo zróżnicowanie (ilościowe, jakościow e) produktów . S taje się zatem ja sn e , że tylko przyjęcie orientacji rynkow ej może zapew nić stabilność lub progresję zysków.
1.4. O r ie n ta cja r y n k o w a to n ie ty lk o m a r k e tin g
O rientacja rynkow a może być postrzegana rów nież jako jed n a z trzech fun
dam entalnych orientacji i sposobów działania przedsiębiorstw n a rynku. Takie podejście znajdujem y m .in. w pracy M arketing. P u n kt zw rotny nowoczesnej fir m y22. Jej autorzy zw racają uwagę, że orientacja rynkow a je s t w a ż n ą p o d sta w ą m ark etin g u , a równocześnie uzupełniającym elem entem jego charak tery sty k i.
Jedn o cześn ie z a z n a c z a ją że m a rk e tin g nie pow staje w każdych w a ru n k a ch rynkowych, lecz tylko w tych, które sp rzyjają w ykształceniu się orientacji ry n kowej przedsiębiorstw 23. Przyjęcie przez przedsiębiorstw a orientacji rynkowej oznacza, że p u n k te m w yjścia zbioru in stru m e n tó w i d z ia łań nie s ą zjaw iska w ew n ętrzn e, w y stępujące w p rzed sięb io rstw ie, lecz zjaw isk a z e w n ę trz n e 24.
Dodajmy, że chodzi tu o dom inującą rolę zjaw isk rynkow ych (jako czynników zew nętrznych), a nie elim inow anie wpływu czynników w ew nętrznych.
Dwóm pozostałym orientacjom , mianowicie produkcyjnej i dystrybucyjnej, z d an iem au to ró w M a rk e tin g u ..., odp o w iad ają odm ienne sposoby d z ia ła n ia przedsiębiorstw n a rynku. N ależy podkreślić, iż sposoby postępow ania n a ry n k u przy danym celu działania oraz przy danych zasobach s ą fu n k cją w arunków rynkow ych znajdujących w yraz zarów no w s tru k tu rz e przedm iotow ej rynku, ja k rów nież w jego stru k tu rz e podmiotowej. W zależności od tychże w arunków m ogą istn ieć różne p u n k ty odniesienia podejm owanych d z ia łań 25. Je śli takim p u n k tem wyjścia s ą procesy produkcji i w ytw arzania, to m ożna mówić o orien
tacji produkcyjnej, jeśli rozw iązyw anie trudności ze s p r z e d a ż ą - to o orientacji dystrybucyjnej. N iektórzy autorzy, idąc tym tropem , w y różniają jeszcze inne sposoby funkcjonow ania n a ry n k u - np. orientację n a koszty, personel, ochro
nę środow iska, ale w ydaje się, że tria d a „ orientację produkcyjna—orientacja dystrybucyjna (sprzedażow a)-orientacja rynkow a” (w takiej w łaśnie kolejności) w yjaśnia w zasadzie większość problem ów zw iązanych z różnym i in te rp re ta cjam i zachow ań rynkow ych przedsiębiorstw .
22 Szerzej: L. Garbarski, I. Rutkowski, W. Wrzosek, Marketing. P unkt zwrotny nowoczesnej firmy, PWE, Warszawa 2000, s. 45.
23 Ibidem, s. 37.
24 Ibidem, s. 39.
25 Ibidem, s. 45.
Orientacja rynkowa jako koncepcja integrująca procesy w przedsiębiorstwie.. 2 7
Bardzo ciekawie om aw ia relacje między m arketingiem i orien tacją rynkow ą J. J . Lam bin. A utor definiuje orientację ryn k o w ą jako sw o istą filozofię bizne
su, obejm ującą w szystkich uczestników rynku, i to n a w szystkich poziom ach w ew nątrz organizacji26. S tąd m ożna mówić o pięciu skład n ik ach orientacji ry n kowej (rys. 1.2).
Rys. 1.2. Składniki orientacji rynkowej według J.J. Lambina
Źródło: J .J . Lam bin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, W ydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 87.
J a k pisze J .J . Lam bin, zogniskowanie uw agi n a końcowym nabywcy m a pod
stawowe znaczenie w orientacji rynkowej i je st sednem pojęcia „m arketing”27.
W tradycyjnym m ark e tin g u nie w ystępuje jed n a k ele m en t koordynacji inter- funkcjonalnej, k tó ra obejm uje proces rozpow szechniania inform acji o ry n k u w ew nątrz organizacji, w łączania w szystkich kom órek — nie tylko kom órek m a r
ketingu - do form ułow ania stra te g ii oraz w ykorzystyw ania perspektyw icznych ocen i um iejętności przy ocenie potrzeb klienta. W konkluzji J .J . Lam bin stw ier
dza, że obszar zarządzania rynkowego jest znacznie szerszy niż tradycyjnego za
rządzania m arketingowego, ponieważ obejmuje k u ltu rę i k lim a t organizacyjny, a więc czynniki, które najskuteczniej zachęcają do określonych zachow ań.
Podobne stanow isko zajm ują autorzy wydanego w naszym k ra ju klasycznego i popularnego podręcznika z z a k resu m ark e tin g u pt. M arketing. Pierw sza p o l
ska edycja. T ak ja k J .J . L am bin p o d k reśla ją iż kluczowym aspektem orientacji rynkowej je s t to, że rozum ienie konsum entów i konkurentów w ym aga z a an g a żowania pracow ników w całej firm ie28. O rganizacja, k tó ra przyjęła orientację
26 J.J. Lambin, Strategiczne zarządzanie marketingowe, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2001, s. 87.
27 Ibidem, s. 88.
28 K. Przybyłowski, S.W. Hartley, R.A. Kerin, W. Rudelius, Marketing. Pierwsza polska edycja.
Dom Wydawniczy ABC, Warszawa 1998, s. 22.
rynkow ą, sk u p ia swoje w ysiłki n a ciągłym z b ieran iu inform acji o potrzebach konsum entów i możliwościach konkurentów , dzieleniu się n ią z i n n y m i oddzia
łam i firm y oraz w ykorzystaniu jej do tw orzenia w artości konsum enckiej29. Co ciekaw e, a u to rz y uw agi n a te m a t o rientacji rynkow ej zam ieszczają w części poświęconej etapom ewolucji rynkow o zorientow anych przed sięb io rstw p ro dukcyjnych. W ym ieniają cztery tak ie etapy:
1. E rę produkcji.
2. E rę sprzedaży.
3. E rę koncepcji m arketingow ych.
4. E rę orientacji rynkowej.
A utorzy nie w y jaśn iają różnic m iędzy o rien tacją ryn k o w ą a koncepcją m a r
k e tin g u poza zdaniem , iż pierw sza bardzo silnie zw iązana je s t z wdrożeniem koncepcji TQM, ale w yróżnienie ery koncepcji m arketingow ej i ery orientacji rynkow ej w e ta p a c h ewolucji przedsiębiorstw nie pozostaw ia w ątpliw ości, że nie s ą to pojęcia tożsam e.
N ie u leg a te ż w ątpliw ości, że m a rk e tin g , a w z a sa d z ie jego stosow anie w przedsiębiorstw ie, może stanow ić je d n ą z w ażniejszych d e te rm in a n t orien
tacji rynkowej. Aczkolwiek w tym przypadku m am y do czynienia z klasycznym sprzężeniem zw rotnym .
M ark etin g jako określona koncepcja d ziałania m a już sw oją ponadpięćdzie- sięcio letn ią histo rię . Jeszcze dłużej funkcjonuje jak o dyscyplina akadem icka czy p rzedm iot w ykładany n a stu d ia c h z z a k re su biznesu. W edług jej założeń przedsiębiorstw a pow inny opierać w szystkie swoje d ziałania - zgodnie z p ra g n ieniam i, życzeniam i oczekiw aniam i i p o trzebam i klientów - n a w ybranych ry n k ach docelowych. J e d n a k „mimo prostoty i logiki m ark e tin g u , spraw ia on wiele kłopotów, głównie związanych z uzyskaniem oczekiwanych efektów” — za
uw aża A. S tyś i k o n sta tu je dalej: „[...] je s t to raczej w ynik b ra k u świadomości tego, że orientacja m arketingow a w kierow aniu firm ą w ym aga oparcia się na sta re j m aksym ie E in ste in a , iż sform ułow anie p roblem u je s t daleko bardziej isto tn e niż jego rozw iązanie30.
W teorii często zw raca się uwagę n a dualny c h a ra k te r, który m ark e tin g m a (lub pow inien mieć) w organizacji. Najczęściej postrzegany je s t jako orientacja czy też filozofia, k tó ra p rzen ik a przez proces decyzyjny organizacji, oraz jako jed n a z organicznych funkcji przedsiębiorstw a (albo jako se ria specyficznych czynności, ta k ic h jak: b ad an ie rynku, reklam a, proces k sz ta łto w an ia nowego produktu) realizow anych przez dział m arketingu. Co praw da jedno podejście nie wyklucza drugiego, ale w sytuacji, gdy np. zbyt duży n acisk kładziony je s t na asp ekty funkcjonalne, znaczenie m ark e tin g u sprow adza się zwykle do działań
29 Ibidem.
30 A. Styś, M arketing w procesie decyzyjnym firm y, „Marketing i Rynek” 1996, n r 1, s. 5.
