Wybrane mechanizmy, metody i narzędzia organizacyjnego uczenia się Poniżej przedstawionych zostanie kilka innowacyjnych rozwiązań związanych

z  procesami organizacyjnego uczenia się podjętych przez administrację na terenie wspólnoty autonomicznej Andaluzji, które wpisują się w kontekst „fermentu” moder-nizacyjnego w sektorze publicznym Hiszpanii. Praktyki zostały wybrane ze względu na ich potencjalną użyteczność dla polskiej administracji znajdującej się w procesie przeobrażeń mających poprawić efektywność i zwiększyć integrację podmiotów ad-ministracyjnych. Mają one zarówno charakter techniczny jak i systemowy pozwalając na dobór odpowiedniego narzędzia w zależności od potrzeb organizacji i poziomu organizacyjnego na jakim przeprowadzane są zmiany.

2.1. System zarządzania wiedzą w Andalucia Emprende

Andalucia Emprende działa w formie agencji administracyjnej realizującej polity-kę Komisji ds. Gospodarki, Innowacji i Nauki, ale nie znajduje się bezpośrednio w jej strukturach. Daje to dużą niezależność i możliwość samodzielnego ustalania metod i szczegółowych celów działania.

W Andalucia Emprende stosowane są nowoczesne metody zarządzania, np. zarzą-dzanie przez cele, co jest możliwe, gdyż cel działania agencji (tworzenie nowych przed-siębiorstw i utrzymywanie istniejących) pozostaje względnie łatwy do zmierzenia.

Ważniejsze wydaje się jednak to, że w  organizacji funkcjonuje bardzo sprawnie działająca komórka ds. zarządzania wiedzą, która stanowi źródło nowych rozwią-zań infrastrukturalnych oraz pełni funkcję moderatora przepływów informacyjnych w ramach agencji.

Od dziesięciu lat agencja Andalucia Emprende wdraża metody zarządzania wie-dzą. Od początku jego istnienia departamentem ds. zarządzania wiedzą kieruje jedna osoba. Wypracował on własną misję (w odróżnieniu od misji całej organizacji), która polega na: umożliwieniu dostępu do przydatnych informacji, w odpowiednim cza-sie, osobom które ich potrzebują, z wykorzystaniem narzędzi technicznych³.

Obecnie system zarządzania wiedzą działa na dwa sposoby. Jeden polega na wy-korzystywaniu opracowanego algorytmu przepływu informacji w organizacji, z wy-korzystaniem kompetencji komórki ds. zarządzania wiedzą (Zarządzanie Wiedzą 1.0 – Knowledge Management 1.0). Drugi obejmuje odpowiedni system informatyczny przypominający forum tematyczne, dzięki któremu pracownicy i  współpracowni-cy organizacji mogą w  sposób bezpośredni dzielić się zdobytą w  praktyce wiedzą (Zarządzanie Wiedzą 2.0 – Knowledge Management 2.0).

Gdy szef departamentu zarządzania wiedzą rozpoczynał pracę, jego zadanie legało na zbudowaniu systemu zarządzania wiedzą w organizacji od podstaw. Na po-czątku e-mail stanowił podstawową metodę dzielenia się wiedzą. Kategoryzacja infor-macji była dokonywana na podstawie tematu wiadomości.

3 Przede wszystkim informatycznych.

Potem system został rozbudowany. Powstała specjalna aplikacja w postaci formu-larza, dzięki któremu pracownicy mogli dzielić się informacjami lub zadawać pytania, czyli na bieżąco informować się i być informowanymi o swojej pracy. Powstał system motywacji w postaci niewielkiej premii za dzielenie się wiedzą. Jednak działały także innego rodzaju bodźce – na przykład prestiż. Centralną jednostką w ramach systemu był departament zarządzania wiedzą, przez który przechodziły wszystkie informacje oraz pytania, i który decydował o tym, gdzie je przekazać (czy do pracownika, czy do zewnętrznego eksperta, czy też samemu szukać odpowiedzi). Jak zostało zaznaczone powyżej, ten system nazywany jest w organizacji Zarządzaniem Wiedzą 1.0. Od począt-ku chodziło w nim o to, by wiedza nieformalna zyskała wymiar formalny i została zapi-sana w „pamięci organizacyjnej”. Pozwala to na zachowanie informacji, które w innym wypadku byłyby stracone dla organizacji – np. nt. działań filii z małej miejscowości.

Jak już wspomniano, system opiera się na wykorzystywaniu algorytmu w  celu stworzenia i podtrzymywania odpowiednich kanałów przepływu wiedzy. Jest on tuicyjny i został przedstawiony na rycinie 1. Proces rozpoczyna się, gdy potrzeba in-formacyjna lub propozycja usprawnienia jest zgłaszana przez pracownika. Problem zostaje przejęty przez departament zarządzania wiedzą, który określa jego istotę i ko-nieczne dla jego rozwiązania wymagania informacyjne. Początkowo sprawdza, czy podobna kwestia została zgłoszona we wcześniejszym czasie, na co pozwala rozbudo-wana baza danych dotychczasowych zapytań i inicjatyw. Jeśli odpowiedź nie znajdu-je się w bazie, podejmowana znajdu-jest próba znalezienia odpowiedzi za pomocą czterech kategorii podmiotów:

• departamentu zarządzania wiedzą;

• pracowników organizacji zidentyfikowanych jako posiadających podobne doś-wiad cze nia;

• ekspertów zewnętrznych;

• kierownictwa agencji (szczególnie, jeśli jest to propozycja usprawnienia).

Rozwiązanie problemu trafia do bazy danych oraz, za pomocą zróżnicowanych metod komunikowania, do bezpośrednio zainteresowanego. W sytuacji kiedy nowy problem zgłoszony przez pracownika (np. „uwarunkowania działalności eksportowej do Polski”) nie znajduje odpowiedzi za pośrednictwem algorytmu, zainteresowany zostaje poinformowany o fiasku poszukiwań i poproszony o próbę rozwiązania go na własną rękę i przekazanie pozyskanych w procesie informacji, w celu umieszczenia ich w organizacyjnej bazie danych.

System jest w dużym stopniu oparty na wypełnianiu przez departament zarządza-nia wiedzą kluczowej funkcji kanału informacji w ramach algorytmu. W tym syste-mie od jego sprawności zależy skuteczność całego procesu przekazywania i forma-lizacji wiedzy. Wobec występowania w tym miejscu potencjalnego wąskiego gardła, użytkownicy wyrażali chęć dzielenia się wiedzą w  sposób bezpośredni. Nie chcieli korzystać z pośrednictwa departamentu. Powstało więc forum tematyczne, do które-go dostęp mają wszyscy pracownicy organizacji. Mogą na nim zadać dowolne pytanie i  podzielić się każdym problemem lub pomysłem (jak już wspomniano, w  ramach organizacji system ten nosi nazwę Zarządzanie Wiedzą 2.0). Obecnie, na forum tym znajduje się już ponad 3 tys. wpisów.

61

Doświadczenia administracji w Hiszpanii i Andaluzji

Rycina 1. Algorytm procesu reakcji na problem pracownika

Źródło: opracowanie własne na podstawie dokumentów udostępnionych przez Andalucia Emprende.

Jego działy mają swoich zarządców społeczności, animatorów, którzy wspomagają i kontrolują funkcjonowanie uczestników forum. Ich zadaniem jest też zapewnienie, tak jak w systemie scentralizowanym, że żadne pytanie nie pozostanie bez odpowie-dzi. Jeśli jednak tak się dzieje (czyli nikt nie potrafi rozwiązać danego problemu), py-tanie zostaje przejęte przez departament zarządzania wiedzą, który stosuje tradycyjną praktykę (Zarządzanie Wiedzą 1.0). W ramach forum występuje szeroko spotykany w portalach internetowych bodziec, czyli system reputacji (nazywanej karmą), który

pozwala nagradzać aktywnych członków. Dodatkowo co tydzień departament wybie-ra do internetowego biuletynu najbardziej wartościowe informacje.

Agencja jest również silnie obecna w internetowych portalach społecznościowych:

ma cztery różne profile na Facebooku (jeden centralny i trzy prowincjonalne), zarzą-dzane przez różnych członków społeczności. Strony te wykorzystywane są też jako fora zdobywania wiedzy z zewnątrz organizacji. Agencja posługuje się także serwisem Youtube i tworzy profil LinkedIn.

Rozmówcy w organizacji zwracali uwagę na to, że w celu stworzenia i implemen-tacji dobrze działającego systemu zarządzania wiedzą niezwykle ważne jest elastyczne przywództwo, które wspiera system, mogący generować niewygodne informacje (np.

jakieś usprawnienie organizacyjne nie działa poprawnie, pracownicy są niezadowole-ni z efektów zmiany zarządczej itp.). Ponadto elastyczność przywództwa musi polegać na tym, że jest ono w stanie zmieniać dotychczasowe działania na podstawie uzyski-wanych informacji. Podstawowa zasada tego rozwiązania polega na tym, by każdy po-mysł pracowników spotkał się z odpowiedzią i wyjaśnieniem ze strony kierownictwa.

Oto przykład dobrego pomysłu, wykorzystanego dzięki zasadzie elastycznej re-sponsywności kierownictwa – agencja oddawała stare komputery dla organizacji trze-ciego sektora. Pracownik administracyjny wpadł na pomysł, by oklejać je kartkami zawierającymi informacje o  tym, że pochodzą z  Andalucia Emprende. Dzięki temu orga nizacja zyskała darmową reklamę.

Sztandarowy projekt Andalucia Emprende, który ewoluuje pod wpływem ko-mentarzy użytkowników i pomysłów szeregowych pracowników, to gra symulacyjna mająca za zadanie wspierać postawy przedsiębiorcze wśród młodzieży licealnej. Po -czątkowo była ona dostępna tylko w szkołach, które organizowały sesje jej poświę-cone w  określone dni. Zainteresowanie grą było na tyle duże, że ta forma dostępu okazała się niewystarczająca (młodzież chciała grać w domu, mieć możliwość zapi-sywania i przyspieszania akcji). W związku z tymi potrzebami jeden z pracowników wpadł na pomysł, by wprowadzić wersję facebookową. Pomysł się spodobał – ocenio-no potencjalne koszty i korzyści – i obecnie aplikacja jest dostępna na tym portalu społecznościowym.

Często pomysły pracowników terenowych są wdrażane pilotażowo w filiach agen-cji – jeśli się sprawdzą, podejmowana jest próba zastosowania ich w całej organizaagen-cji Niektóre rozwiązania – nieodpowiednie lub niemożliwe do wdrożenia w jednej filii, po decyzji kierownictwa są wdrażane od razu w całej organizacji.

Zalety opisywanego rozwiązania wynikają z jego prostej struktury oraz wsparcia kierownictwa. Dzięki zaangażowaniu w realizację podstawowego założenia systemu (jak wspomniano: żadna poruszona przez pracowników kwestia nie może pozostać bez odpowiedzi) funkcjonuje on sprawnie i odnosi sukcesy. Praktyka wydaje się przy-nosić duże korzyści pod względem usprawniania obiegu informacji w organizacji. Jest także narzędziem aktywizującym pracowników i potencjalnie uświadamiającym im pozytywną rolę dzielenia się wiedzą.

Wyzwaniem może być konieczność stworzenia w celu realizacji dość ambitnego przedsięwzięcia osobnej komórki zajmującej się wdrażaniem, usprawnianiem

i ogól-63

Doświadczenia administracji w Hiszpanii i Andaluzji

ną opieką nad systemem. Występuje też niemałe ryzyko, że praktyka nie będzie w wy-starczającym stopniu wykorzystywana.

Zaprojektowany system Zarządzania Wiedzą 2.0 daje potencjalne możliwości po-zyskiwania wiedzy od beneficjentów działań organizacji oraz zainteresowanych pod-miotów zewnętrznych. Należy jednak zwrócić uwagę, że w Andalucia Emprende nie zdecydowano się na krok w  postaci otwarcia systemu na przyjmowanie impulsów zewnętrznych, z  obawy przed nadmiarem niekonstruktywnej krytyki. Możliwości szerokiego wykorzystywania wiedzy otoczenia, w celu poprawy działania organizacji, pozostają więc niewykorzystane wobec niewystarczających bodźców płynących z we-wnątrz systemu, powiązanych z często spotykaną w administracji publicznej filozofią unikania ryzyka (Nonaka, Takeuchi 2000, s. 196).

2.2. Andaluzyjskie repozytorium oprogramowania

Wspólnota autonomiczna Andaluzji podjęła w 2003 r. szereg inicjatyw mających na celu otwarcie administracyjnych systemów informatycznych na otoczenie ze-wnętrzne. Należy zwrócić uwagę, że jej administracja od lat wykorzystuje w swoim działaniu oprogramowanie Open Source (Linux Ubuntu), co stanowi dobrą podsta-wę dla wprowadzania w życie praktyk proliferacji oprogramowania, przy stosunkowo niskich kosztach. W ramach realizacji strategii społeczeństwa informacyjnego kom-pleksowemu programowi przyświecały trzy cele:

• zwiększenie dostępności obywateli do usług internetowych;

• ułatwienie dostępności usług publicznych przez Internet;

• stworzenie metod dzielenia się wytworzoną wiedzą (przede wszystkim, jeśli cho-dzi o aplikacje i programy komputerowe) w ramach administracji i poza nią.

Strategia rozwoju ma podobne cele do ogólnokrajowego programu Avanza. Jest jednak niezależną inicjatywą, co do pewnego stopnia ukazuje problemy z koordyna-cją programów tego typu w ramach zdecentralizowanego systemu administracyjnego.

Jeśli chodzi o, najbardziej interesujący z  punktu widzenia praktyk zarządzania wiedzą, ostatni punkt strategii, to stanowił on podstawę dla stworzenia w 2005 r. re-pozytorium oprogramowania dostępnego dla administracji Andaluzji, innych jed-nostek administracyjnych oraz obywateli. W  dalszej części znajduje się jego krótka charakterystyka.

Zasadniczo rozwiązanie polega na otwarciu specjalnej bazy oprogramowania, w której zainteresowane podmioty mogą umieszczać stworzone przez siebie aplikacje.

Ma to na celu odblokowanie potencjału generowania przez wytworzoną wiedzę po-zytywnych efektów zewnętrznych, poprzez stworzenie możliwości korzystania z pro-gramów przez inne organizacje i poprawy ich jakości, a w konsekwencji umożliwienia ich modyfikacji.

Repozytorium jest efektem rozporządzenia Rządu Wspólnoty Autonomicznej An daluzji z dnia 21 lutego 2005 r., nakazującego administracji publicznej udostęp-nienie wykorzystywanego oprogramowania. Samo repozytorium pojawiło się rok póź niej, w lutym 2006 r. Głównym powodem jego powstania była promocja dziele-nia się i wtórnego wykorzystywadziele-nia oprogramowadziele-nia w ramach administracji w celu

uniknięcia dublowania wysiłku i czerpania w sposób bardziej efektywny z dostępnych zasobów finansowych. Dzięki udostępnieniu miejsca wymiany ma ono stymulować przepływ software’u  pomiędzy różnymi podmiotami administracyjnymi. Niektóre tworzą oprogramowanie, inne mogą dostosować je do swoich potrzeb, wprowadzać usprawnienia i ponownie udostępniać w repozytorium. Początkowo projekt przedsta-wiany był jako sposób na „uwolnienie” oprogramowania. Obecnie nacisk kładziony jest na wskazywanie korzyści wynikających z kooperacji w ramach repozytorium, ale wydaje się, że jest to trudniejsze przedsięwzięcie.

Oprócz poprawy efektywności działań administracji publicznej, celem repozy-torium jest nadanie silnego impulsu rozwojowi regionalnego sektora technologii, ponieważ przedsiębiorstwa i  inne jednostki sektora publicznego mają możliwość korzystania z tych samych aplikacji. Firmy, które tworzą oprogramowanie dla admi-nistracji, nie muszą inwestować czasu i  środków finansowych w  celu opracowania systemów już w jakiejś formie funkcjonujących, a jedynie dokonują modyfikacji do-stępnych rozwiązań.

Do 2007 r. w  repozytorium znalazły się 62 aplikacje dostępne dla wszystkich, 175  aplikacji dostępnych dla szeroko pojętej administracji publicznej oraz 11 zare-zerwowanych dla jednostek administracji Andaluzji. Istotną kwestią związaną z za-łożeniem repozytorium było wprowadzenie zasady udostępniania kodu źródłowego aplikacji, w celu umożliwienia modyfikacji przez innych użytkowników.

Ocena systemu jest pozytywna, jeśli chodzi o korzyści zarówno dla administracji, jak i biznesu. Użytkownicy zwracają uwagę na udogodnienie związane z ułatwieniem podziału dużych projektów rozwoju oprogramowania na mniejsze przedsięwzięcia, co ułatwia dostęp do tworzenia i usprawniania aplikacji dla małych firm. Dowodem na to jest fakt, że już w fazie konsultowania firmy programistyczne poparły pomysł.

Do czynników sukcesu trzeba zaliczyć przede wszystkim przekonanie użytkowników o  przydatności rozwiązania oraz braku barier natury prawnej dla jego stosowania.

Mocne strony polegają na integracji oprogramowania (i potencjalnie innych informa-cji) w ramach administracji, uzyskaniu dzięki temu większej kompatybilności między narzędziami stosowanymi przez różne organizacje oraz na zmniejszeniu kosztów jego tworzenia i modyfikacji.

Należy zwrócić uwagę, że program napotkał w pewnym zakresie opór administra-cji, pomimo werbalnych zapewnień o wsparciu pomysłu wtórnego wykorzystywania i usprawniania oprogramowania, który zdaniem jednej z analiz (Gerloff 2007, s. 14) wynikał z dwóch różnych przyczyn:

• niewielkiej wiedzy o korzyściach (projekt był słabo promowany) – problem braku informacji;

• obaw przed wykazaniem błędów w  tworzonym przez siebie oprogramowaniu – problem ryzyka utraty reputacji.

65

Doświadczenia administracji w Hiszpanii i Andaluzji

2.3. Praktyka zarządzania wiedzą w Andaluzyjskim Urzędzie Pracy (Departament Orientacji Zawodowej)

Departament działa od jedenastu lat i podlega zasadom bardziej liberalnym (od-noszącym się do większej autonomii i elastyczności) niż inne departamenty w insty-tucjach publicznych. Zdaniem pracowników dzieje się tak dlatego, że współpracuje on z organizacjami zewnętrznymi (samorządy, uczelnie, organizacje pozarządowe itd.).

W związku z tym stworzony został niezależny system zarządzania wiedzą, który służy koordynacji przepływu informacji między pracownikami departamentu, na różnych szczeblach, oraz zewnętrznymi organizacjami zajmującymi się orientacją zawodową.

W strukturze andaluzyjskiego urzędu pracy istnieje jednostka ds. jakości i zarzą-dzania wiedzą. Zajmuje ona w hierarchii tego urzędu miejsce powyżej departamentu ds. orientacji zawodowej. Od dziesięciu lat termin „zarządzanie wiedzą” jest w anda-luzyjskim urzędzie pracy bardzo popularny.

Zasadę zarządzania wiedzą w organizacji można próbować opisać poprzez wska-zanie trzech rodzajów metod zarządczych, czyli:

• praktyk zarządzania przez cele – polegających na podporządkowaniu działań członków organizacji ustalanym regularnie celom ilościowym i jakościowym;

• intensywnego wykorzystania Intranetu, w celu ujawniania wiedzy posiadanej przez pracowników oraz informowania o osobach mających odpowiednie kompetencje;

• zinstytucjonalizowanej formy corocznego konkursu najlepszych praktyk, które organizacja wdraża w swoim działaniu.

Koordynowana przez departament sieć Andalucia orienta to ponad 1000 specjali-stów dysponujących bogatą wiedzą, doświadczeniem i umiejętnościami, którymi się dzielą, aby zapewnić efektywne działanie organizacji. Zarządzaniu wiedzą nadaje się znaczenie priorytetowe. Kluczowe jest bowiem to, aby wzajemnie wzbogacać wiedzę i doświadczenie, którym dysponują pracownicy, i upowszechniać najlepsze praktyki wśród osób pracujących w różnych miejscach.

W departamencie szeroko wykorzystywane są praktyki zarządzania przez cele, co pozwoliło na opracowanie szeregu wskaźników ilościowych i jakościowych. W przy-padku biur lokalnych, udzielane są im subwencje i  ustalane cele do osiągnięcia w  ujęciu rocznym, np. liczba bezrobotnych, którzy powinni zostać obsłużeni, oraz liczba godzin, jaką przeciętnie należy poświęcić jednej osobie bezpośrednio i pośred-nio. Specjaliści mają obowiązek rejestrować zdarzenia w  Intranecie, a  departament ds. orientacji na tej podstawie ocenia stopień osiągnięcia zadanych celów. Ponadto, co roku przeprowadzane są ankiety dotyczące satysfakcji ze świadczonych usług, skiero-wane do beneficjentów poszczególnych działań (bezrobotnych obsługiwanych w biu-rach lokalnych).

Ocena powiązana jest z doradztwem – wsparciem i kształceniem (doskonaleniem) ustawicznym. Na podstawie doświadczeń zbudowany został profil dobrego doradcy (osoby zajmującej się orientacją zawodową), który zawiera wiele cech niezbędnych do dobrego wykonywania pracy (np. poszukiwanie i przetwarzanie informacji, zdolności analityczne, kompetencje personalne, praca grupowa, orientacja na klienta, nastawie-nie na rozwój). W każdej prowincji jest osoba, która zajmuje się oceną pracowników

pod kątem pożądanych cech. Z pracownikami, w celu wsparcia ich rozwoju przepro-wadza się dwa wywiady rocznie, co sześć miesięcy, podczas których bada się te cechy i ustala plan pracy na najbliższy czas.

Jak zauważono powyżej, organizacja posiada platformę – Intranet, która pełni wiele funkcji. Po pierwsze, służy do rejestracji każdego spotkania z klientem (osobą poszukującą pracy). Jest to pomocne w  ocenie osiągania wyznaczonych celów. Jest także narzędziem zarządzania informacjami. Dostęp do całego obszaru Intranetu ma zespół w  centrali oraz koordynatorzy z  oddziałów regionalnych. Pozostali pra-cownicy mogą dotrzeć do istotnych dla nich zasobów. Intranet wykorzystuje się jako miejsce publikowania ważnych informacji. Istnieje także strona, na której pracownicy zamieszczają informacje oraz komunikują się z innymi i szukają porad. Można m.in.

tworzyć fora i wysyłać prywatne wiadomości. Zgodnie ze słowami pracowników jest to bardzo przydatne, ponieważ orientacja zawodowa ma charakter pracy złożonej, obejmującej bardzo zróżnicowane potrzeby beneficjentów, które, w celu zaspokoje-nia, wymagają skoordynowanej pracy wielu osób.

System biur pośrednictwa pracy połączony jest za pomocą Intranetu. Dane osób bezrobotnych są rejestrowane w systemie. Dotyczą one zarówno podstawowych in-formacji personalnych, jak i  wykształcenia, doświadczenie zawodowego itd. Osoby wysyłane do biur orientacji zawodowej podają tylko numer dowodu i w Intranecie wyświetlane są wszystkie dane, które dotychczas zebrano na ich temat. Następnie pra-cownicy wpisują te, które dotyczą orientacji zawodowej danej osoby (za jej zgodą).

Informacje na temat klientów nie są dostępne dla wszystkich, jedynie dla pracownika/

pracowników, którzy zajmują się konkretną osobą. Jeżeli pracownik przejmuje klienta innego pracownika, otrzymuje także informacje, kto go obsługiwał, ile poświęcono mu godzin pracy oraz czy uczestniczył w sesjach indywidualnych, czy grupowych.

Jednym z  elementów zbierania wiedzy od pracowników operacyjnych jest kon-kurs najlepszych praktyk, organizowany co roku wśród specjalistów ds. orientacji.

W konkursie mogą oni brać udział indywidualnie lub w grupach; często poprzez ko-operację osiągają lepsze wyniki. Przedstawiają rozwiązania, które zastosowali w co-dziennej pracy i  które przyniosły dobre rezultaty. Najlepsze zwycięskie praktyki są upowszechniane wśród wszystkich specjalistów na seminariach, po to, by mogli je poznać i  wdrażać w  swoich biurach. Ogłoszenie zwycięzcy następuje na ceremonii organizowanej w  Sewilli. Nagrodą w  konkursie jest publikacja jej opisu w  biulety-nie. Autor nie dostaje jednak z tego tytułu gratyfikacji finansowej. Biuro, w którym pracuje nagrodzony specjalista, otrzymuje specjalny obraz/statuetkę, każdego roku inną. Nagrodą jest przede wszystkim uznanie i prestiż zawodowy. Rozmówcy w de-partamencie zwracali uwagę na fakt, że pracownicy bardzo chętnie uczestniczą w tym współzawodnictwie.

Pracownicy departamentu wskazywali na dwie podstawowe kwestie stanowiące warunki efektywnego systemu zarządzania wiedzą oraz jednocześnie na elementy, które ma on wspierać. Jest to, po pierwsze, motywacja osób, które tworzą organiza-cję, bez względu na rodzaj prowadzonej przez nią działalności. Najważniejsze pozo-staje to, by pracownicy rozumieli ten proces i jego znaczenie. W przeciwnym razie nawet najlepiej zaprojektowany system nie będzie skutecznie funkcjonować. Należy

67

Doświadczenia administracji w Hiszpanii i Andaluzji

dostosować rozwiązania do potrzeb uczestników systemu i  zachęcić ich do współ-pracy. Trzeba ich także odpowiednio motywować, ponieważ dzielenie się wiedzą za pomocą systemu związane jest z pewnym wysiłkiem. Pracownicy powinni czuć się solidarni, a  nie kierować się zasadą wzajemności. Jedną z  przyczyn organizowania

dostosować rozwiązania do potrzeb uczestników systemu i  zachęcić ich do współ-pracy. Trzeba ich także odpowiednio motywować, ponieważ dzielenie się wiedzą za pomocą systemu związane jest z pewnym wysiłkiem. Pracownicy powinni czuć się solidarni, a  nie kierować się zasadą wzajemności. Jedną z  przyczyn organizowania