Nauka przez działanie (Action Learning Sets – ALS)

Action Learning Sets (ALS) to technika stosowana od dawna w zarządzaniu pro-jektami i ich ocenie w organizacjach sektora prywatnego⁵. Stanowi ona przykład no-watorskiego podejścia do rozwoju osobistego pracownika i rozwoju organizacji jako całości (Pedler 2008, s. 3). Polega ona na organizowaniu regularnych spotkań niewiel-kiej grupy osób pracujących w  ostatnim czasie (np. w  ciągu ostatnich sześciu mie-sięcy) nad danym projektem. Kilkugodzinne spotkanie ma służyć zaprezentowaniu przez uczestników ich doświadczeń wynikających ze współpracy, a  przede wszyst-kim opisaniu konkretnych problemów czy wyzwań, które zaobserwowali. Pozostali uczestnicy mają następnie za zadanie – głównie poprzez zadawanie pytań – wesprzeć osobę, która podzieliła się swoim problemem w poszukiwaniu optymalnego rozwią-zania. Istota procesu polega na tym, że osoba taka ma samodzielnie wypracować roz-wiązanie na podstawie pytań innych uczestników grupy. Nie jest natomiast wskazane udzielanie jej jakichkolwiek rad w tym zakresie czy wywieranie nacisku na podjęcie określonego działania. Ponieważ zachowanie tych reguł może być niekiedy trudne, sesje ALS są przeważnie moderowane przez zewnętrznego facylitatora, który dba o  właściwy przebieg dyskusji. Ma on też za zadanie zwrócić uwagę na szczególnie istotne pytania czy kwestie poruszone w jej toku.

5 Technika znana jest co najmniej od lat sześćdziesiątych poprzedniego stulecia (Pedler 2011).

Rycina 1. Elementy procesu nauki przez działanie (Action Learning Sets)

Źródło: Pedler 2008, s. 3.

179

Doświadczenia administracji w Nowej Zelandii

Ważne jest zapewnienie regularności sesji oraz czasu wystarczającego na prze-prowadzenie całego procesu grupowego uczenia się, tj. sformułowanie pytań, zrozu-mienie problemu i  refleksję nad możliwościami jego rozwiązania (Weinstein 1999, s. 3). Spotkanie kończy się konkluzjami na temat działań, które poszczególni człon-kowie grupy mają podjąć, aby wyeliminować zidentyfikowane problemy. Kolejne roz-poczyna się od przedstawienia informacji na temat podjętych działań i  analizy ich skuteczności.

Technikę ALS można podsumować jako zespół czterech elementów przedstawio-nych na rycinie 1. Podstawą jest tu wykorzystanie potencjału grupy do refleksji nad problemami zgłaszanymi przez indywidualnych pracowników.

Technika ALS została w nowozelandzkim Ministerstwie Zdrowia wdrożona w celu wsparcia pracowników w  analizie ich dotychczasowych dokonań, identyfikowaniu obszarów wymagających poprawy oraz stworzeniu bardziej kolektywnych mechani-zmów podejmowania decyzji w ramach organizacji. Stało się to dopiero w połowie 2011 r., ale w ocenie osób odpowiedzialnych za jej wprowadzanie i koordynowanie jej realizacji przynosi ona pozytywne rezultaty i jest dobrze oceniana przez urzędników uczestniczących w sesjach ALS.

Program ten wydaje się narzędziem sprawdzonym i  skutecznym we wspieraniu mechanizmów refleksji w ramach organizacji. Jest to niewątpliwie prosty i zrozumiały sposób wykorzystywania potencjału grupy do rozwiązywania problemów indywidu-alnych pracowników. Nie wymaga tworzenia skomplikowanych procedur czy zmian organizacyjnych. Do jego wad można ewentualnie zaliczyć koszty związane z wdroże-niem wynikające z konieczności zaangażowania – przynajmniej na początku realizacji projektu – wspomnianego zewnętrznego facylitatora. Jest to ponadto praktyka wyma-gającego dużego rygoryzmu w realizacji.

2.4. Program kształcenia liderów (Growing Leaders)

Istotą praktyki stosowanej w Ministerstwie Zdrowia Nowej Zelandii jest komplek-sowe przygotowanie urzędników średniego szczebla do pełnienia funkcji kierowni-czych (np. dyrektora departamentu, naczelnika wydziału). Administracja nowoze-landzka, podobnie jak australijska, kładzie duży nacisk na wzmacnianie umiejętności kierowniczych i cech przywódczych wśród urzędników. Niezależnie od opisanej wyżej inicjatywy Komisji Służb Państwowych (system zarządzania talentami) poszczególne ministerstwa rozwijają własne praktyki i programy kształcenia przyszłych liderów.

Program jest adresowany do urzędników, którzy wykazują szczególne predyspo-zycje do pełnienia funkcji kierowniczych w przyszłości. Objęci oni zostają systemem szkoleń, warsztatów i bieżącego doradztwa ze strony komórki zarządzania kadrami w ministerstwie. Przedmiotem programu jest wzmocnienie umiejętności związanych z zarządzaniem zespołem i zarządzaniem projektami. Należy podkreślić, że nie obej-muje on szkoleń dotyczących obszaru polityki publicznej, którym zajobej-muje się dany urzędnik.

Główną wartością opisanej praktyki jest dążenie do zapewnienia wysokiej jakości kadr kierowniczych, co ma kluczowy wpływ na mechanizmy uczenia się w instytucjach

publicznych. Growing Leaders pozwala wzmocnić kompetencje urzędników, którzy osiągają wysokie wyniki w bieżącej pracy i mają predyspozycje do awansu na stano-wiska kierownicze w ramach organizacji, ale niekoniecznie legitymują się odpowied-nimi umiejętnościami z zakresu zarządzania zespołem czy zarządzania projektami.

Potencjalną słabością programu mogą być trudności z wytypowaniem jego uczest-ników w organizacji – to, na ile komórki zarządzania kadrami w ministerstwach są w  stanie wskazać pracowników, którzy mają predyspozycje do udziału w  takim przedsięwzięciu.

2.5. Intranetowy katalog pracowników ministerstwa

Proponowane rozwiązanie stosowane m.in. w  nowozelandzkim Ministerstwie Środowiska polega na stworzeniu w ministerialnym Intranecie katalogu gromadzące-go profile wszystkich pracowników. Intranetowy profil każdegromadzące-go z nich zawierać powi-nien przede wszystkim następujące dane:

• stanowisko służbowe pracownika;

• zakres zadań i obowiązków, w tym główne obszary specjalizacji (szczególnie po-mocne dla innych osób poszukujących ekspertyzy na określony temat);

• dane kontaktowe – numer telefonu oraz informację, gdzie danego pracownika można znaleźć na terenie ministerstwa;

• zdjęcie;

• niekiedy również informacje prywatne (zainteresowania itp.).

Opisane rozwiązanie ma przede wszystkim na celu wzmocnienie kontaktów i  współpracy między urzędnikami ministerstwa. Jest to też rozwiązanie przydatne w  przypadku poszukiwania informacji czy ekspertyzy. Pracownik, zanim sięgnie po zewnętrzne źródła porady, może w  łatwy i  szybki sposób się zorientować, czy w samym ministerstwie zdoła uzyskać potrzebne mu wiadomości.

Praktyka umożliwia usprawnienie wymiany informacji między indywidualnymi urzędnikami, szczególnie w dużych instytucjach, gdzie nie ma szansy na to, by wszy-scy się znali.

Jej skuteczność mogłoby ograniczać niechętne korzystanie przez pracowników z Intranetu. Taki problem nie występuje jednak w przypadku nowozelandzkiego Mi -nisterstwa Środowiska.

2.6. Narzędzia komunikacji wewnętrznej

Standardem w  ministerstwach rządu Nowej Zelandii jest posługiwanie się taki-mi narzędziataki-mi komunikacji wewnętrznej, jak rozbudowany Intranet zawierający nie tylko podstawowe dane ministerstwa czy ogłoszenia, lecz też np. blogi prowadzo-ne przez poszczególprowadzo-ne komórki ministerstwa w  celu prezentowania ich aktualnych działań.

Specyfika praktyki funkcjonującej w nowozelandzkim Ministerstwie Nauki i In-nowacji polega na wdrożeniu zestawu narzędzi IT wspierających procesy komuni-kacji wewnętrznej oraz gromadzenie i  wymianę informacji. Podstawowym

narzę-181

Doświadczenia administracji w Nowej Zelandii

dziem jest oprogramowanie Microsoft Lync. To kompleksowy system komunikacji wewnętrznej, organizujący kontakty między urzędnikami (możliwość łatwego usta-lania dostępności danego pracownika, szybką komunikację tekstową lub głosową), tele- i wideokonferencje, zapraszanie do udziału w nich zewnętrznych partnerów.

Poza tym, w  ramach ministerstwa funkcjonuje także system zarządzania doku-mentami z dostępem z urządzeń mobilnych (również spoza tej instytucji). Korzysta ono także z  Wikispaces, czyli korporacyjnej bazy wiedzy, tworzonej i  uzupełnianej przez pracowników ministerstwa.

Główną wartością opisanej praktyki jest zorganizowanie w sposób sprawny i no-woczesny wewnętrznej komunikacji w  organizacji, usunięcie technicznych barier kontaktów między pracownikami, oszczędność czasu przy organizowaniu spotkań.

Słabością jest zaś niewątpliwie jej wysoki koszt, szczególnie w przypadku instytucji zatrudniających większą liczbę pracowników.

2.7. Comiesięczna ocena realizacji indywidualnych planów rozwoju zawodowego

Praktyka polega na wdrożeniu systemu bieżącej, comiesięcznej oceny postępów poszczególnych pracowników w realizacji ich planów pracy na dany rok. W nowoze-landzkiej administracji centralnej standardową metodą badania i oceny efektywności pracy są coroczne oceny okresowe (performance review). Procedura ich przeprowa-dzania nie odbiega od standardów stosowanych w organizacjach sektora prywatnego, opiera się przede wszystkim na dyskusji między pracownikiem i jego bezpośrednim przełożonym na temat jakości pracy w mijającym roku oraz na ustaleniu celów roz-woju zawodowego na kolejny rok.

Istotnym elementem systemu performance management stosowanego w  Minis-terstwie Środowiska Nowej Zelandii są jednak również indywidualne plany pracy i rozwoju zawodowego przygotowywane przez każdego pracownika w uzgodnieniu z jego bezpośrednim przełożonym. Projekt takiego planu jest przygotowywany przez urzędnika i  akceptowany przez przełożonego. Plan składa się z  konkretnych celów i działań, które mają zostać zrealizowane w ciągu roku przez daną osobę. Specyfika rozwiązania stosowanego w nowozelandzkim Ministerstwie Środowiska polega jed-nak na tym, że realizacja planu jest oceniana nie tylko w trakcie corocznej oceny pra-cowniczej, lecz co miesiąc w czasie spotkań w cztery oczy między podwłAdnym a jego bezpośrednim przełożonym. Spotkania te są rejestrowane (nagrywane), dzięki czemu nie traci się czasu na sporządzanie notatek, a także możliwe jest potem rozstrzyganie ewentualnych rozbieżności czy nieścisłości. Podstawowy cel spotkań stanowi bieżąca ocena realizacji planów indywidualnych, zidentyfikowanie barier i ryzyk w realizacji oraz dokonanie ewentualnych modyfikacji. Niezależnie od tego, przeprowadzana jest coroczna indywidualna ocena pracownika.

Należy podkreślić, że praktyka ta to jedynie element całego systemu performan-ce management stosowanego w nowozelandzkim Ministerstwie Środowiska. Oprócz niej, występuje m.in. rozbudowany model planowania i kontroli wykonywania pracy

w  skali całego ministerstwa, a  także system wynagrodzeń powiązany z  osiąganymi wynikami i efektywnością pracy.

Główną wartością opisanej praktyki jest zapewnienie skutecznej i regularnej for-muły oceny pracownika i realizacji przez niego celów i zadań. Może to być mecha-nizm skuteczniejszy niż jedynie roczna ocena, która nie pozwala na bieżąco reagować i  eliminować problemów w  działaniu poszczególnych osób. Walorem jest również oparcie się na celach i zadaniach określanych przez samego pracownika, choć oczy-wiście w uzgodnieniu z przełożonym. Są one w pierwszej kolejności określane przez danego urzędnika, a  nie narzucane przez zwierzchnika, co może przyczynić się do większego zaangażowania w ich realizację.

Pełna realizacja praktyki pochłania niewątpliwie dużo czasu, co może w pewnych okolicznościach, np. szczególnego natężenia pracy, być problematyczne. Wdrożenie jej najbardziej obarcza osoby pełniące funkcje kierownicze, które muszą zostać znacz-nie odciążone, szczególznacz-nie w zakresie zadań merytorycznych na rzecz wykonywania funkcji związanych z bieżącą kontrolą dot. wywiązywania się z obowiązków przydzie-lonych indywidualnym pracownikom.

3. Podsumowanie

3.1. Wspieranie mechanizmów uczenia się w ramach organizacji

Wydaje się, że w nowozelandzkim modelu zarządzania publicznego punktem wyj-ścia dla skutecznego wspierania mechanizmów uczenia się jest jasne określenie celów, zadań i oczekiwanych efektów działań poszczególnych aktorów w systemie admini-stracyjnym. Z tego względu za najważniejszą praktykę wzmacniającą procesy uczenia się na poziomie systemowym należy uznać wieloletnie plany działania (statements of intent). Dokumenty te odgrywają kluczową rolę w budowaniu wiedzy strategicz-nej u pracowników ministerstw, są źródłem dość szczegółowych informacji na temat misji organizacji i  stanowią punkt wyjścia do tworzenia indywidualnych planów pracy – określania zadań poszczególnych pracowników ministerstw.

Ze względu na wyznaczenie w wieloletnich planach działania nie tylko celów mi-nisterstw, lecz także (niekiedy bardzo szczegółowych) wskaźników ich realizacji, sta-tements of intent są również narzędziem wspierającym czy wręcz wymuszającym re-fleksję. Jednocześnie proces tworzenia planów, oparty na zaangażowaniu wszystkich pracowników ministerstwa, zapewnia większą świadomość celów tam wyznaczonych oraz wyraźniejsze zaangażowanie urzędników w ich realizację.

Niezależnie od tego rozwiązania o charakterze systemowym, poszczególne mini-sterstwa rozwijają własne metody wzmacniania procesów uczenia się. Można przyjąć, że wspólnym mianownikiem dla większości z nich jest transferowanie do administra-cji technik i praktyk stosowanych w organizacjach sektora prywatnego, szczególnie w biznesie. Do tej kategorii można zaliczyć opisane w niniejszym opracowaniu: model nauki przez działanie, system oceny postępów pracowników w realizacji ich planów rocznych, narzędzia komunikacji wewnętrznej czy program wspierający kształtowa-nie liderów organizacji.

183

Doświadczenia administracji w Nowej Zelandii

Rozwiązania te są aplikowane we współpracy z zewnętrznymi konsultantami albo przez pracowników ministerstw, którzy do administracji przechodzą z sektora pry-watnego. Podkreślenia wymaga jednak, że wszystkie rozwiązania zaczerpnięte z sek-tora prywatnego są dostosowywane do specyfiki administracji publicznej.

3.2. Warunki zewnętrzne sprzyjające mechanizmom uczenia się w organizacji

Nowozelandzka administracja rządowa funkcjonuje w  stabilnym otoczeniu ustrojowym, prawnym i  politycznym od co najmniej kilkudziesięciu lat. Mimo dość powszechnej w środowiskach akademickich (np. wśród badawczych ze Szkoły Zarządzania Publicznego na Uniwersytecie Victoria w Wellington⁶) krytyki radykal-nej reformy państwa zapoczątkowaradykal-nej w latach osiemdziesiątych poprzedniego stule-cia, wprowadzony wówczas model zachowany został bez istotnych zmian.

Z perspektywy instytucji, z których praktykami zapoznano się w trakcie wizyt stu-dyjnych, oraz na podstawie rozmów z teoretykami nowozelandzkiego modelu zarzą-dzania publicznego można wyróżnić następujące czynniki bezpośrednio lub pośred-nio tworzące korzystne warunki dla wzmocnienia mechanizmów organizacyjnego uczenia się w administracji centralnej Nowej Zelandii:

• Przejrzysta struktura administracji rządowej z  klarownym podziałem funk-cji – nowozelandzki system administrafunk-cji publicznej opiera się na wyraźnym roz-dzieleniu funkcji strategicznych związanych z  formułowaniem polityk publicz-nych i funkcji operacyjpublicz-nych polegających na ich realizacji. System nowozelandzki przypomina trochę model szwedzki, przy czym inaczej niż w Szwecji po stronie operacyjnej występuje większe zróżnicowanie podmiotów. Są to nie tylko agencje rządowe, lecz i jednostki o różnym statusie prawnym, nie wyłączając spółek prawa handlowego. Podobnie jednak jak w  Szwecji ministerstwa są małymi, zatrud-niającymi niewielkie grono pracowników organizacjami nastawionymi na two-rzenie polityk publicznych w  poszczególnych dziedzinach. Zatrudniają głównie wysokiej klasy ekspertów rekrutowanych na podstawie kryteriów umiejętności i kwalifikacji.

• Otwarty system służby cywilnej – rekrutacja na stanowiska w administracji rzą-dowej jest otwarta dla kandydatów spoza administracji i oparta na przesłankach kompetencyjnych. Podobnie jak w przypadku szwedzkiej czy australijskiej admi-nistracji rządowej, sprzyja to angażowaniu do pracy wysokiej klasy ekspertów, co w połączeniu z systemem płac powiązanym z wynikami przekłada się na wyso-ką jakość kadry urzędniczej ministerstw, obejmującą m.in. poziom ich wiedzy i umiejętności.

• Stabilne otoczenie polityczne – z rozmów zarówno z praktykami, jak i teoretyka-mi nowozelandzkiego modelu zarządzania publicznego wyłania się obraz adi teoretyka-mi- admi-nistracji rządowej działającej w perspektywie długofalowej, wolnej od wstrząsów czy radykalnych zmian kierunków politycznych. Zmiany rządów w nieznacznym

6 Zob. np. Boston 2011.

stopniu wpływają na priorytety poszczególnych ministerstw, które są wypracowy-wane jednak w  głównej mierze przez stałą kadrę ministerstwa pod kierunkiem urzędników wyższego szczebla. Po uzgodnieniu ich z nowym ministrem przybie-rają one formę statement of intent. Taki model sprzyja nie tylko długofalowemu, strategicznemu myśleniu, lecz także zapewnia wymianę impulsów między szcze-blem politycznym i urzędniczym w ministerstwie.

• Decentralizacja zarządzania instytucjami administracji publicznej – minister-stwa mają dużą swobodę w kształtowaniu swoich wewnętrznych struktur, zasad za-rządzania, metod i technik w dziedzinie zarządzania zasobami, przede wszystkim kadrowymi. Rolą takich instytucji, jak Komisja Służb Publicznych czy Learning State jest jedynie wspieranie ministerstw, doradzanie, wyznaczanie ogólnych kie-runków i  dostarczanie narzędzi do realizacji ich autonomicznych modeli zarzą-dzania. Z tego względu, daje się zaobserwować znaczną różnorodność pomiędzy poszczególnymi ministerstwami, jeżeli chodzi o  stosowane praktyki i  metody zarządzania.

3.3. Wnioski dla polskiej administracji

Podstawowym kryterium doboru przedstawionych powyżej praktyk była możli-wość ich zaaplikowania w warunkach ustrojowych, prawnych i organizacyjnych pol-skiej administracji rządowej. Biorąc pod uwagę specyfikę historyczną, kulturową czy społeczną Nowej Zelandii, nie było to zadanie łatwe, jednak można przyjąć, że każda z opisanych praktyk, po odpowiednich zabiegach dostosowawczych, może być wdro-żona w polskich ministerstwach.

Wydaje się, że największym wyzwaniem byłaby implementacja praktyk o znacze-niu systemowym, takich jak plany działania (statements of intent) oraz ram podnosze-nia efektywności (performance improvement framework). Jeżeli chodzi o statements of intent, można przyjąć, że zbliżonym do nich rozwiązaniem funkcjonującym w pol-skiej administracji rządowej są roczne plany działalności dla poszczególnych działów administracji rządowej.

W Polsce zgodnie z art. 70 ustawy o finansach publicznych, minister sporządza, do końca listopada każdego roku, plan działalności na rok następny dla kierowanych przez niego działów administracji rządowej. Plan zawiera przede wszystkim określe-nie celów w ramach poszczególnych zadań budżetowych wraz ze wskazaokreśle-niem podza-dań służących ich osiągnięciu, a także mierniki określające stopień realizacji celu i ich planowane wartości. W  istocie powinien być to zatem dokument o  treści zbliżonej do nowozelandzkich statements of intent. Podstawowa różnica polega na tym, że jego zakres dotyczy jedynie rocznego horyzontu czasowego.

Praktyka pokazuje jednak, jak wiele planom działalności polskich ministerstw brakuje do planów przygotowywanych przez ministerstwa nowozelandzkie. Na pod-stawie analizy tych pierwszych można wskazać następujące główne różnice w stosun-ku do realiów nowozelandzkich:

• ujmowanie oczekiwanych wyników głównie w  formie produktów (np. długość nowo wybudowanych), a nie efektów działania (np. poprawa dostępności);

185

Doświadczenia administracji w Nowej Zelandii

• brak powiązania z celami rządu jako całości, ogólnymi, strategicznymi kierunka-mi polityki państwa – wprawdzie w tabeli celów zakierunka-mieszcza się odniesienie do ist-niejących dokumentów strategicznych w danej dziedzinie, ale bez bezpośredniego powiązania z wyrażonymi tam celami;

• brak analizy całego systemu prawno-instytucjonalnego w danej dziedzinie polity-ki publicznej – plan działalności to w zasadzie wyłącznie wykaz celów i mierników ich realizacji, bez opisu kontekstu, w jakim ma on być wykonywany;

• brak celów dotyczących podniesienie wewnętrznej sprawności organizacyjnej ministerstwa i jednostek mu podległych – cele ujęte w planach (zgodnie zresztą z dyrektywą zawartą w przywołanym powyżej przepisie ustawy o finansach pu-blicznych) dotyczą wyłącznie sfery zewnętrznej, tj. obszaru polityki publicznej zarządzanego przez danego ministra. Brak natomiast celów związanych z podnie-sieniem zdolności i skuteczności działania samego ministerstwa.

Wydaje się, że nowozelandzkie statements of intent można wykorzystać jako wzo-rzec do ewentualnego ulepszenia planów działalności. Wymagałoby to jednak zmian na poziomie ustawy o finansach publicznych oraz rozporządzeń wydanych na pod-stawie art. 70 tejże ustawy.

Z kolei ramy podnoszenia efektywności (Performance Improvement Framework) można potraktować jako inspirację dla stworzenia uniwersalnego systemu pomia-ru efektywności działalności ministerstw i innych instytucji administracji rządowej obejmującego całokształt ich działalności.

W przypadku pozostałych praktyk, nie widać istotnych barier natury prawnej czy systemowej, które uniemożliwiałyby ich wdrożenie na poziomie poszczególnych mi-nisterstw czy nawet pojedynczych departamentów. Pewne zastrzeżenia można wyra-zić w stosunku do programu przygotowania liderskiego na wzór nowozelandzkiego Growing Leaders. Wydaje się, że w pierwszej kolejności należy się uporać z proble-mem braku programu podnoszenia umiejętności menedżerskich adresowanego do pracowników już pełniących funkcje kierownicze w ministerstwach (dyrektorów de-partamentów czy naczelników wydziałów). Dopiero wtedy logiczne stanie się przygo-towanie przyszłych następców.

Pewien sceptycyzm można też wyrazić wobec koncepcji wprowadzenia comie-sięcznej oceny postępów pracowników w realizacji ich planów pracy. Wydaje się, że to rozwiązanie może być trudne do realizacji w warunkach ministerstw mocno ob-ciążonych bieżącymi zadaniami, a także bez odpowiedniego przygotowania kierowni-ków do przeprowadzania tego typu oceny. Poza tym, wprowadzenie takiego systemu wymagałoby zapewne odpowiedniego przeszkolenia zarówno pracowników, jak i ich przełożonych.

Podobne ograniczenia, jak można sądzić, nie dotyczą np. Action Learning Sets.

Jedynym ograniczeniem w  tym przypadku mogą być koszty związane z  rekomen-dowanym zaangażowaniem zewnętrznego facylitatora. Z  kolei w  przypadku takich narzędzi, jak intranetowy katalog pracowników czy zestaw narzędzi komunikacji wewnętrznej, oprócz kosztów zakupu oprogramowania (np. stosowanego w nowoze-landzkim Ministerstwie Nauki i Innowacji Microsoft Lync), elementem procesu wdro-żenia byłoby przeszkolenie pracowników.

Podsumowując, nowozelandzkie praktyki pośrednio lub bezpośrednio wzmac-niające procesy uczenia się w tamtejszej administracji centralnej mogą być

Podsumowując, nowozelandzkie praktyki pośrednio lub bezpośrednio wzmac-niające procesy uczenia się w tamtejszej administracji centralnej mogą być