3. Narzędzia analizy portfelowej w przedsiębiorstwach
3.4 Metody i techniki zarządzania portfelem projektu
Różnorodność modeli zarządzania portfelami projektów jest efektem pracy specjalistów w różnych dziedzinach. Analiza portfela znalazła swoje zastosowanie już w latach 60.
dwudziestego wieku w USA, gdzie zarządy korporacji zaczęły badać stosunek osiąganych zysków do ryzyka w swoim biznesie [P. Cabała 2018].
W procesie zarządzania portfelem projektów pierwszy etap, czyli dobór odpowiedniej strategii portfelowej, odgrywa znaczącą rolę. Dokonanie odpowiedniego wyboru modelu zależy od sytuacji w przedsiębiorstwie. Wybierając model zarządzania portfelem projektów można określić wpływ poszczególnego modelu na cele projektowe.
Wyróżnia się wiele modeli zarządzania portfelami projektów. Do najpopularniejszych zalicza się: macierz BCG, macierz ADL, macierz McKinsey. Modele portfelowe uznaje się za narzędzia strategicznego zarządzania przedsiębiorstwem.
Charakterystyka macierzy BCG
Macierz BCG inaczej nazywana macierzą wzrostu lub udziału jest najstarszą metodą analizy portfelowej. Została opracowana przez Bostońską Grupę Konsultingową na podstawie wartości dwóch czynników: tempa wzrostu sprzedaży na rynku oraz względnego udziału przedsiębiorstwa w tym rynku.
Model macierzy BCG służy do oceny przedsiębiorstwa pod względem długookresowego i stabilnego osiągania zysków. Pozwala ona określić sytuację firmy i jej jednostek z wzorcem prawidłowego rozwoju, a także sformułować prawidłową strategię [M.
Tyrańska, J. Walas-Trębacz 2010].
Macierz BCG składa się z czterech pól. Każde z nich przedstawia charakterystykę pozycji zajmowanej przez przedsiębiorstwo:
• pole przyszłości (pozycja „gwiazdy”) - pozycja opisująca wysokie tempo wzrostu rynku oraz wysoki udział przedsiębiorstwa w rynku,
• pole korzyści (pozycja „dojne krowy”) - pozycja opisująca niskie tempo wzrostu rynku oraz wysoki udział przedsiębiorstwa w rynku,
• pole problemów (pozycja „znaki zapytania”) - pozycja opisująca wysokie tempo wzrostu rynku oraz niski udział przedsiębiorstwa w rynku,
• pole upadku („pozycja „psa”) - pozycja opisująca niskie tempo wzrostu rynku oraz niski udział przedsiębiorstwa w rynku.
−
Tempo wzrostu rynku 0% niski 10% wysoki 20%
GWIAZDY ZNAKI ZAPYTANIA
DOJNE KROWY PSY
10x wysoki 1x niski 0 Względny udział w rynku
Rys. 3.2. Macierz Boston Consulting Group
Źródło: opracowane na podstawie: [J. Walas-Trębacz, 2018].
Pozycję, jaką zajmuje przedsiębiorstwo w macierzy BCG zakreśla się kołami, których wielkość zależy od wielkości obrotów firmy oraz posiadanych zasobów. Z zajmowanej pozycji można odczytać m.in. czy wynik cash flow jest dodatni lub ujemy, skalę potrzeby dalszych nakładów finansowych oraz rentowność przedsiębiorstwa [B. Barczak, K. Bartusik 1999].
Charakterystyka macierzy ADL
Macierz ADL określana jest również jako macierz dojrzałości sektora. Opiera się ona na przesłankach, że zysk przynoszony przez wytworzenie i sprzedaż produktu wynika z pozycji konkurencyjnej przedsiębiorstwa na rynku oraz z poziomu dojrzałości sektora. Z macierzy ADL można odczytać, że zdolność produktu do przynoszenia zysku jest determinowana fazą cyklu życia produktu [B. Barczak, K. Bartusik 1999].
Zastosowanie macierzy ADL sprowadza się do trzech konkretnych przypadków. Jeżeli przedsiębiorstwa mają silną pozycję (znajdują się w obszarze A), mają duży wybór strategii.
W przypadku, gdy przedsiębiorstwo znajduje się w obszarze B, radzi się stosować wybiórczy rozwój. Trzeci wariant mówi, że przedsiębiorstwa znajdujące się w obszarze C powinny zmienić lub zlikwidować działalność [M. Tyrańska, J. Walas-Trębacz 2010].
Macierz ADL zbudowana jest z różnych kombinacji dwóch zmiennych o różnym stopniu natężenia. Pierwsza z nich określa pozycję konkurencyjną na rynku, natomiast druga przedstawia fazę dojrzałości rynku.
Tab. 3.3. Macierz ADL
konkurencja\ faza rozruch wzrost dojrzałość schyłek dominująca
silna korzystna niekorzystna
marginalna
Źródło: opracowane na podstawie: [G. Gierszewska, M. Romanowska 2017].
Macierz ta może składać się od 20 do 30 pól, w zależności od badanych faz . W polach tych znajdują się koła, które określają są odzwierciedleniem charakterystyki produktu. Ich wielkość, podobnie jak w analizie macierzy BCG, określa rozmiar sektora [Encyklopedia Zarządzania: Macierz ADL].
Skuteczność zastosowania macierzy ADL w analizie portfelowej wynika z przejrzystości modelu, możliwości zbilansowania portfela projektów, łatwiejszej ocenie konkurencyjności. Ponadto, model ten pozwala określić mocne strony portfela. Słaba stroną modelu może się okazać subiektywność w ocenie stopnia konkurencyjności oraz określaniu faz dojrzałości rynku.
Charakterystyka macierzy McKinsey
Model macierzy McKinsey’a pozwala ocenić atrakcyjność rynku. Budowa tej macierzy opiera się na dwóch stwierdzeniach [B. Barczak, K. Bartusik 1999]:
• Przedsiębiorstwo powinno lokować swoje produkty w sektorach bardziej atrakcyjnych.
• Przedsiębiorstwo powinno inwestować w produkty, które są bardziej atrakcyjne.
Metoda analizy macierzą McKinsey’a jest rozwinięciem modelu BCG. Za pomocą tej metody można określić, które jednostki przedsiębiorstwa powinny być poddawane większemu rozwojowi.
Konstrukcja macierzy McKinsey’a oparta jest na ocenie dwóch kryteriów: atrakcyjności sektora oraz pozycji konkurencyjnej na rynku. Czynnikami charakteryzującymi atrakcyjność są: wielkość rynku, tempo wzrostu, rentowność, konkurencja. Natomiast do kryterium oceny pozycji konkurencyjnej można zaliczyć: względny udział w rynku, rozwój technologiczny, jakość produktu, koszty operacyjne oraz konkurencyjność cenową.
Model analizy portfelowej za pomocą macierzy McKinsey’ a ma zastosowanie w dużych i średnich przedsiębiorstwach. Pozwala on wyodrębnić mocne strony portfela oraz określić właściwą strategię przedsiębiorstwa. W porównaniu z macierzą BCG daje większe możliwości zbilansowania portfela projektów.
3.5 Podsumowanie
Podsumowując, aspekt portfela projektów jest szeroko wykorzystywany we współczesnych przedsiębiorstwach. Zastosowania analizy portfelowej ma miejsce w różnych branżach przemysłu i usług.
Proces zarządzania portfelem projektów jest silnie związany ze strategią przedsiębiorstwa. Zależność ta prowadzi do zgodności w realizacji celów jednostek przedsiębiorstwa. Należy pamiętać, że odpowiednio sformułowana strategia pozwala ocenić szanse i zagrożenia firm.
Zaprezentowane w artykule metody analizy portfelowej są najbardziej znanymi modelami zarządzania portfelami projektów w organizacjach. Ich różnorodność prowadzi do możliwości doboru odpowiedniej metody do sytuacji w przedsiębiorstwie. Ocena pozycji przedsiębiorstwa na rynku, badanie konkurencyjności czy dojrzałości jednostki ma we współczesnym zarządzaniu istotne znaczenie, ze względu na szerokie spektrum dostępnych dóbr i usług.
Bibliografia:
Allen M.S., (2001), Zarządzanie firmą portfelową, Oficyna Ekonomiczna, Kraków.
Ansoff H.I., (1985), Zarządzanie strategiczne, PWE, Warszawa.
Bauhaus R., (2001), Organizational Project Management, /W:/ Project Management for Business Professionals – A Comprehensive Guide, (red.), J. Knutson, John Wiley &Sons, New York.
Barczak B., Bartusik K., (1999), Wybór strategii działania przedsiębiorstwa, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej w Krakowie, Kraków.
Blichfeldt B., Eskerod P., (2008), Project Portfolio Management – There’s More to It than What Management Enacts, International Journal of Project Management, vol. 26, iss. 4.
Brzozowski M., (2014), Metody zarządzania portfelem projektów, Studia Oeconomica Posnaniensia, vol. 2, no. 11 (272), Poznań.
Cabała P., (2018), Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań /W:/ Portfel projektów w zarządzaniu rozwojem organizacji, (red.), P. Cabała, Mfiles.pl, Kraków.
Drążek Z., Niemcynowicz B., (2003), Zarządzanie strategiczne przedsiębiorstwem, PWE, Warszawa.
Famielec J., (1997), Strategie rozwoju przedsiębiorstw, Akademia Ekonomiczna w Krakowie, Kraków.
Galicki K., (2012), Zarządzanie projektami w przedsiębiorstwie, Zeszyty naukowe nr 23, Wydawnictwo Naukowe Wyższej Szkoły Handlu i Usług w Poznaniu, Poznań.
Gibas A., Portfel projektów, Encyklopedia zarządzania. Pozyskano z:
https://mfiles.pl/pl/index.php/Portfel_projektów.
Kerzner H., (2005), Advanced Project Management, Wydawnictwo Helion, Gliwice.
Korcyl I., Analiza portfela produktów, Encyklopedia zarządzania. Pozyskano z:
https://mfiles.pl/pl/index.php/Analiza_portfela_produktów.
Knutston J., (2001), Transition: The Project-Driven Organization, /W:/ Project Management for Business Professionals – A Comprehensive. Guide, (red.), J. Knutson, John Wiley & Sons, New York.
Kopczyński T., (2014), Myślenie systemowe i sieciowe w zarządzaniu projektami, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań.
Kozarkiewicz A., (2012), Zarządzanie portfelami projektów. Wdrażanie i monitorowanie strategii organizacji za pomocą projektów, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Maksym E., Harańczyk M., Myjak M., Macierz ADL, Encyklopedia zarządzania. Pozyskano z: https://mfiles.pl/pl/index.php/Macierz_ADL.
Penc-Pietrzak I., (2003), Analiza strategiczna w zarządzaniu firmą, C.H. Beck, Warszawa.
Pizło W., Mazurkiewicz-Pizło A., (2008), Koncepcja otoczenia organizacji z uwzględnieniem wybranych aspektów międzynarodowych, Zeszyty Naukowe Szkoły Głównej Gospodarstwa Wiejskiego. Ekonomika i Organizacja Gospodarki Żywnościowej, Warszawa.
Project Management Institute, (2008), The Standard for Portfolio Management, Newton Square.
Romanowska M., Gierszewska G., (2017), Analiza strategiczna przedsiębiorstwa, PWE, Warszawa.
Sheffield J., Sankaran S., Haslett T., (2012), ,, Systems Thinking: Taming Complexity in Project Management, ON THE HORIZON, Emerald Group Publishing Limited, 20, no. 2.
Sońta-Drączkowska E., (2012), Zarządzanie wieloma projektami, PWE, Warszawa.
Stabryła A., (2000), Zarządzanie strategiczne w teorii i praktyce firmy, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa.
Trocki M., Sońta-Drączkowska E., (2009), Strategiczne zarządzania projektami, Bizzarre, Warszawa.
Tyrańska M., Walas-Trębacz J., (2010), Wykorzystanie metod analizy strategicznej w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków.
Walas-Trębacz J., (2018), Zarządzanie portfelem projektów w organizacji. Koncepcje i kierunki badań /W:/ Analiza portfelowa w zarządzaniu rozwojem produktów, (red.), P.
Cabała, Mfiles.pl, Kraków.