Organizacje pozarządowe jako interesariusze przedsiębiorstw

Organizacje pozarządowe jawią się jako organizacje kształtujące rządową po-litykę i praktyki, wpływające na struktury prawne i instytucjonalne oraz działal-ność przedsiębiorstw. M. Yaziji i J. Doh twierdzą, że „wzrost liczby zasięgu władzy i wpływów organizacji pozarządowych jest jednym z najważniejszych wydarzeń społecznych w ostatnich 20 latach. W publicznych debatach coraz częściej poru-szana jest kwestia polityki rządu oraz zmiany kultury organizacyjnej wielu racji. Badacze zauważyli, że organizacje pozarządowe wywierają wpływ na korpo-racje, co powoduje zmiany w ich kulturze organizacyjnej”51.

Przedsiębiorstwa coraz częściej podlegają kontroli i ocenie etycznej oraz in-stytucjonalnej. Jeżeli przedsiębiorstwo nie spełnia oczekiwań swoich partnerów pod względem etycznym, to zagraża to jego legitymizacji. Literatura podaje, że „legitymizacja oznacza, że przedsiębiorstwo jest postrzegane przez społeczeństwo jako postępujące zgodnie ze zbiorem norm i wartości dotyczących tego, co jest pożądane, właściwe lub odpowiednie”52. Legitymizacja jest udzielana i odwoły-wana przez interesariuszy oceniających przedsiębiorstwo. Jest ona z natury złożo-na, ponieważ różni interesariusze mają zróżnicowane zdanie na temat działalno-ści etycznej danego przedsiębiorstwa. Te złożone, rozproszone i czasem sprzeczne oceny legitymizacji przedsiębiorstwa wywołują wśród menedżerów poczucie niepewności. Oprócz problemów natury etycznej zauważalna w działaniu przed-siębiorstwa jest pewna złożoność instytucjonalna. Przedprzed-siębiorstwa funkcjonują w niezwykle skomplikowanym środowisku ze względu na globalny zasięg działań

51 M. Yaziji, J. Doh, Organizacje pozarządowe…, s. 44. 52 Ibidem, s. 76–77.

i rynków. W takim środowisku różni interesariusze mają często sprzeczne ocze-kiwania wobec danego przedsiębiorstwa. Przy dużej zależności przedsiębiorstwa od interesariuszy wśród menedżerów pojawiają się problemy, jak sprostać wyma-ganiom interesariuszy i jednocześnie stworzyć spójną strategię. Przedsiębiorstwa muszą stawić czoło złożoności etycznej i instytucjonalnej, które przejawiają się w postaci zawiłych i niejednoznacznych systemów etycznych i prawnych.

P. Drucker podaje, że „w następnym społeczeństwie największym wyzwaniem dla dużych przedsiębiorstw – szczególnie międzynarodowych – będzie ich spo-łeczna legitymizacja”53. Organizacje pozarządowe rzecznicze coraz częściej wywie-rają wpływ na przedsiębiorstwa, grożąc delegitymizacją i zwiększeniem kosztów towarzyszących, aby te poparły normy oraz wartości promowane przez organiza-cje pozarządowe. Wpływ organizacji pozarządowych i nacisk na przedsiębiorstwa (w zakresie ich działalności gospodarczej i kultury organizacyjnej) jest pośredni, ponieważ jako podmioty pozarządowe organizacje te nie mogą wprost wpływać na prawo i przepisy prawne.

M. Yaziji podaje trzy zestawy czynników ryzyka społecznego przedsiębiorstwa, tj. czynniki dotyczące przedsiębiorstwa, czynniki instytucjonalne, czynniki związa-ne z ruchem społecznym54. Należy podkreślić, że czynnik ryzyka instytucjonalnego uwzględnia liczbę organizacji pozarządowych w środowisku przedsiębiorstwa, rzu-tuje na wymogi stawiane przedsiębiorstwu przez te organizacje pozarządowe.

Organizacje pozarządowe z upływem czasu będą intensywniej działać i wzra-stać będzie ryzyko społeczne dla przedsiębiorstw. Wynika to stąd, że:

■ nowoczesne technologie umożliwiające komunikację, takie jak e-mail czy in-ternet, stają się wszechobecne, rozszerzając tym samym oddziaływanie organi-zacji pozarządowych na sfery poza zasięgiem oddziaływania,

■ przedsiębiorstwo podejmujące się działalności międzynarodowej bez wątpie-nia naraża się na konkurencyjne i sprzeczne wymagawątpie-nia instytucjonalne, ■ rozpowszechnienie systemów liberalnych i demokratycznych może

powodo-wać poprawę sytuacji ruchu społecznego, wzmacniając w ten sposób organiza-cje pozarządowe. Rozpowszechnianie demokracji wpływa również na wzrost konkurencji i liczbę konfl iktów między organizacjami.

Literatura przedmiotu podkreśla, że „[…] środowisko, które generuje ryzyko normatywnej delegitymizacji fi rm, może być źródłem przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstw, które są dobrze przystosowane do ryzyka społecznego w po-równaniu z konkurentami. Na przykład przedsiębiorstwa, które jako pierwsze reagują na zmiany w środowisku społecznym, mogą wyprzedzić inne fi rmy, które zbudowały silną markę, i niskim kosztem sprostać przyszłym zmianom przepisów prawnych”55.

53 P. Drucker, Will the corporation survive?, „Economist”, November 2001, nr 3, s. 15.

54 M. Yaziji, Turning gadfl ies into allies, „Harvard Business Review”, February 2004, s. 110–115. 55 Ibidem, s. 163.

Przedsiębiorstwa muszą stawić czoło licznym kampaniom o różnorakiej tema-tyce prowadzonym przez organizacje pozarządowe. Organizacje te, przeprowa-dzając kampanie, obarczają przedsiębiorstwa odpowiedzialnością za dominujące normy lub dążą do zmian instytucjonalnych za pośrednictwem kampanii przeciw-ko tym przedsiębiorstwom. Literatura przedmiotu rozróżnia dwa rodzaje kam-panii, tj. kampanię strażniczą i kampanię pośrednią. Celem kampanii strażniczej jest wywarcie wpływu na wybraną fi rmę, aby zastosowała się do dominujących standardów instytucjonalnych. Kampanie strażnicze są często prowadzone przez lokalne organizacje pozarządowe w obawie przed zagrożeniem. Przykładem takiej kampanii może być kampania lokalnych organizacji pozarządowych przeciwko przedsiębiorstwu z powodu zanieczyszczenia lokalnych rzek z naruszeniem obo-wiązujących norm i przepisów prawnych. Kampanie pośrednie mają za zadanie doprowadzić do zmiany instytucjonalnej, zarówno w zakresie form regulacyjnych i systemu prawnego, jak i w kwestii akceptowanych wartości i norm społecznych.

Kampanie organizacji pozarządowych przeciwko przedsiębiorstwom (zwłasz-cza korporacjom) cieszą się w państwach gospodarczo rozwiniętych coraz większą popularnością. Protestująca organizacja pozarządowa wybiera przedsiębiorstwo, ale celem kampanii nie jest legitymizacja tego przedsiębiorstwa, lecz wykorzysta-nie go jako przykładu złych praktyk. Jako przykłady można wskazać następujące: ■ kampania Oxfam przeciwko Glaxo Smith Kline, pozornie dotycząca leków

przeciw AIDS w Republice Południowej Afryki, a w rzeczywistości poruszają-ca kwestie handlowych aspektów praw własności intelektualnej TRIPS, ■ kampania przeciwko złemu traktowaniu pracowników w fabryce towarów fi

r-my Nike w Azji Południowo-Wschodniej, ■ kampania dotycząca połowu tuńczyka.

Organizacje pozarządowe atakujące przedsiębiorstwa mają liczne zalety, które powodują, że są bardzo skuteczne. Do zalet tych należy zaliczyć:

1. Dzięki instytucjonalnej jednorodności i jednoznaczności zasobów, organi-zacje pozarządowe stosujące kampanie pośrednie mają do swojej dyspozycji więk-szy wybór taktyk działania;

2. Organizacje pozarządowe, które tworzą swoistą „branżę” mają znacznie większą legitymizację niż przedsiębiorstwa. Badania wskazują, że organizacje pozarządowe i ich przywódcy wzbudzają więcej zaufania niż przedsiębiorstwa, a często także niż rządy;

3. Oprócz większej legitymizacji organizacje pozarządowe są również postrze-gane jako niezwykle słabe podmioty, wzbudzające współczucie w społeczeństwie. Przedsiębiorstwa (a zwłaszcza korporacje) są postrzegane jako bardzo silne, pod-czas gdy organizacje pozarządowe często przedstawiają siebie jako mniejszych graczy, dysponujących ograniczonymi zasobami;

4. Organizacje pozarządowe, ze względu na niewielkie zasoby, w większym stopniu współpracują ze sobą niż przedsiębiorstwa i dlatego „branża” organizacji

pozarządowych odnotowuje większy wzrost niż sektor przemysłowy i ma większą przewagę konkurencyjną. Organizacje znajdujące się w ataku z łatwością mogą poprosić o wsparcie inne organizacje pozarządowe. Atakowane przedsiębiorstwo ma natomiast zwykle więcej trudności ze znalezieniem wsparcia u innych przed-siębiorstw. Przedsiębiorstwa na ogół konkurują między sobą, dlatego niechętnie podejmują się współpracy. Ponadto przedsiębiorstwo liczy się z tym, że wspierając inne przedsiębiorstwa, może się narazić na atak ze strony organizacji pozarządo-wych;

5. Organizacje pozarządowe koncentrują się na pewnych problemach, pod-czas gdy przedsiębiorstwa skupiają się na działalności rynkowej i generowaniu własnych zysków. Ponadto na rynku, gdzie istnieje konkurencja, w kwestii udzia-łów i zysków z reguły każde przedsiębiorstwo jest odpowiedzialne „za siebie”. Organizacje pozarządowe, które mają ograniczone zasoby i często podzielają po-dobne cele społeczne, polityczne i ekonomiczne, tworzą koalicję, aby zaatakować wybrane przedsiębiorstwo.

Istnieją cztery szczególnie ważne zalety organizacji pozarządowych, które mogą przynieść korzyści przedsiębiorstwom w ramach wspólnych relacji. Do nich należą legitymizacja, świadomość sił społecznych, odrębne sieci, specjali-styczna techniczna ekspertyza.

M. Yaziji i J. Doh piszą, że „według sondażu przeprowadzonego przez fi rmę Edelman zarówno Amerykanie, jak i Europejczycy twierdzą, że rzecznicy organi-zacji pozarządowych są bardziej wiarygodni niż przedstawiciele czy prezesi spół-ek. Niektóre grupy społeczne, zwłaszcza w Europie, uważają, że organizacje poza-rządowe służą i poświęcają się przede wszystkim na rzecz społeczeństwa. Ludzie czerpią korzyści dzięki fi rmom – oczywistym przykładem mogą być koncerny far-maceutyczne i branża spożywcza – ale społeczeństwo interpretuje te świadczenia jako produkt uboczny działalności, której celem jest osiągnięcie własnych zysków. Zdaniem opinii publicznej, przedsiębiorstwa nie troszczą się o to, aby zapewnić opiekę czy żywność swoim bliźnim”56.

Przedsiębiorstwa powstają, rozwijają się i umierają wraz z trendami rynko-wymi; organizacje pozarządowe są uzależnione od troski ludzi o bezpieczeństwo i sprawiedliwość na całym świecie. Przedsiębiorstwa mogą się dużo nauczyć od or-ganizacji pozarządowych, ich wpływów, obyczajów i wierzeń, które z kolei kształ-tują popyt konsumentów.

Sieci większości fi rm składają się przede wszystkim z organizacji należących do modelu pięciu sił opracowanego przez M. Portera, który tworzą: nabywcy, do-stawcy, konkurenci w sektorze, nowi konkurenci i producenci substytutów. Sieci organizacji pozarządowych składają się przede wszystkim z innych organizacji pozarządowych, darczyńców, władzy ustawodawczej i regulatorów rynku,

lontariuszy oraz lobbystów. Sieci te są z reguły dość rozległe i zwarte, ponieważ wiele organizacji pozarządowych musi tworzyć koalicje, aby mimo niewielkich zasobów odnosić sukcesy. Współpraca przedsiębiorstw z organizacjami pozarzą-dowymi pozwala na uzyskanie dostępu do informacji wewnątrz sieci.

Do organizacji pozarządowych przystępują osoby z wyższym wykształceniem wielu specjalności. Wiele spośród tych osób ma wiedzę, której przedsiębiorstwa mogą pozazdrościć. Dzięki swoim wpływom organizacje pozarządowe mogą dysponować wiedzą na temat nowoczesnej technologii, nie zawsze dostępnej dla przedsiębiorców. Podobnie mogą przewidzieć, jakie przepisy prawne w odległej przyszłości będą obowiązujące.

Podsumowanie

Zawarte w artykule rozważania pozwalają na stwierdzenie, że w niektórych przypadkach relacje między organizacjami pozarządowymi a przedsiębiorstwami są wielowymiarowe, uwzględniają zarówno kwestie sporne, jak i elementy współ-pracy. Dzięki kampaniom organizacje pozarządowe mogą wpływać na przedsię-biorstwa, szczególnie w kwestii społecznej, odpowiedzialności biznesu lub regula-cji prawnych. Jednocześnie organizacje pozarządowe i przedsiębiorstwa nawiązują współpracę, zakładając, że obie strony osiągną korzyści, a pozytywne efekty będą odczuwalne dla społeczeństwa. Dzięki takiej współpracy przedsiębiorstwa mają dostęp do różnych zasobów, za pomocą których zwiększają swoje kompetencje i możliwości, co nie byłoby możliwe w przypadku partnerstwa z organizacjami skierowanymi na zyski.

Bibliografi a

1. Blicharz J., Udział polskich organizacji pozarządowych w wykonywaniu zadań admi-nistracji publicznej, Kolonia Limited, Wrocław 2005.

2. Bogacz-Wojtanowska E., Zarządzanie organizacjami pozarządowymi na przykładzie stowarzyszeń krakowskich, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2006.

3. Chodyński A., Odpowiedzialność ekologiczna w proaktywnym rozwoju

przedsię-biorstw, Ofi cyna Wydawnicza AFM, Kraków 2011.

4. Courtney R., Strategic Management for Voluntary Nonprofi t Organizations,

Rout-ledge, London–New York 2002.

5. Domański J., Zarządzanie strategiczne organizacjami non profi t w Polsce, Wyd.

Wolt-ers Kluwer Polska Sp. z o.o., Warszawa 2010.

6. Drucker P., Will the corporation survive?, „Economist”, November 2001, nr 3.

8. Filipiak B., Ruszała J., Instytucje otoczenia biznesu. Rozwój, wsparcie, instrumenty, Di-fi n, Warszawa 2009.

9. Halszka-Kurleto E., Organizacje pożytku publicznego. Rozwiązania prawne – funkcjo-nowanie – rozwój, Wyd. Uniwersytetu Jagiellońskiego, Kraków 2008.

10. Hausner J., Zarządzanie publiczne, Wyd. Naukowe Scholar, Warszawa 2008. 11. Huczek M., Marketing organizacji non profi t, Wyd. WSZiM w Sosnowcu, Sosnowiec

2003.

12. Iwankiewicz-Rak B., Marketing organizacji niedochodowych, [w:] Marketing usług, red. A. Styś, PWE, Warszawa 2003.

13. Iwaszkiewicz-Rak B., Marketing organizacji niedochodowych. Wybrane problemy

ada-ptacji w warunkach polskich, AE we Wrocławiu, Wrocław 1997.

14. Jabłoński A., Teoria stakeholders i shareholders w kreacji modeli zrównoważonego

biz-nesu, [w:] Przedsiębiorcze aspekty rozwoju organizacji i bizbiz-nesu, red. nauk. A.

Cho-dyński, Ofi cyna Wydawnicza AFM, Kraków 2011.

15. Koźmiński A.K., Jemielniak D., Zarządzanie od podstaw, Wyd. Akademickie i Pro-fesjonalne, Warszawa 2008.

16. Kożuch B., Zarządzanie publiczne. W teorii i praktyce polskich organizacji, Wyd. PLACET, Warszawa 2004.

17. Mitchell R.K., Toward a theory of stakeholder. Identifi cation and salience: Defi ning the

principle of who and what really counst, „Academy of Management Review” 1997, t.

22, nr 4.

18. Rokita J., Zarządzanie strategiczne. Tworzenie i utrzymywanie przewagi

konkurencyj-nej, PWE, Warszawa 2005.

19. Topler S., Anheier H.K., Zarys ogólny teorii organizacji i zarządzania organizacjami

non profi t, [w:] Trzeci sektor dla zaawansowanych. Współczesne teorie trzeciego sektora – wybór tekstów, Stowarzyszenie Klon/Jawor, Warszawa 2006.

20. Yaziji M., Doh J., Organizacje pozarządowe a korporacje, Wyd. Naukowe PWN, Warszawa 2011.

21. Yaziji M., Turning gadfl ies into allies, „Harvard Business Review”, February 2004.

Streszczenie

W opracowaniu zaprezentowano rolę organizacji pozarządowych jako partnerów or-ganizacji biznesowych. Na tle literatury krajowej i zagranicznej oraz ustawy o działalno-ści pożytku publicznego i wolontariacie podano klasyfi kację i cele działania organizacji pozarządowych. Ponadto przedstawiono relacje partnerskie organizacji pozarządowych z organizacjami biznesowymi.

Abstract

Th e paper presents a role of non-governmental organizations as partners of business organizations. On the basis of both Polish and foreign literature and the act on public benefi ts and voluntary work it shows a classifi cation and the aims of the activity of non-governmental organizations. Th e article discusses issues concerning stakeholders of non-governmental organizations. Furthermore, it presents partner relations between non-gov-ernmental organizations and business organization.

Odpowiedzialność za realizację programu