Rozwój sektora nowoczesnych usług biznesowych
4. Badania i rozwój (R&D − research and development)– firmy prowadzące działalność badawczą oraz rozwój produktu, rozwój aplikacji i oprogramowania, działalność
2.4. Outsourcing w działalności gospodarczej współczesnych przedsiębiorstw
Kompetencje i procesy
Bardzo ważnym aspektem przy analizowaniu znaczenia outsourcingu w działalności przedsię-biorstwa jest zdefiniowanie jego kompetencji kluczowych. Działalność ta, powinna zostać w ramach własnej struktury oraz być kontrolowana przez przedsiębiorstwo. Wszystkie funkcje w organizacji należy podzielić na strategiczne oraz uzupełniające działalność. Za kluczowe kompetencje przedsiębiorstwa należy rozumieć jako „wiązki zasobów, procesów i zdolności
Zagrożenia bezpośrednie
Zagrożenia strategiczne
− Przekazanie zleceniobiorcy obszarów związanych z kluczo-wymi kompetencjami
− Trudności z ponownym włączeniem przekazanej na ze-wnątrz działalności
do struktury organizacyjnej
− Niebezpieczeństwo przenikania poufnych informacji poza przedsiębiorstwo
Zagrożenia operacyjne
− Ograniczanie tożsamości rynkowej poprzez przekazanie byt szerokiego zakresu wykonawcom zewnętrznym
− Trudności z zachowaniem oryginalności własnych wyborów przy wykorzystaniu zewnętrznych ogólnodostępnych pół-produktów
Zagrożenia ekonomiczno- finansowe
− Wysokie obciążenia finansowe na początku współpracy
− Uzależnienie od kondycji finansowej firmy zewnętrznej
− Wzrost cen stosowanych przez firmy zewnętrzne Zagrożenia
organizacyjno- kadrowe
− Niezgodność realizacji procesów przez firmę zewnętrzną z oczekiwaniami firmy macierzystej
− Redukcja zatrudnienia w firmie macierzystej
− Trudności w wypracowaniu prawidłowej współpracy ze względu na niską lojalność pracowników
Zagrożenia technologiczne
− Obsługa zewnętrzna niezgodna z ustalonymi parametrami
− Niekontrolowany odpływ informacji i know-how z przed-siębiorstwa wraz z pracown kami po zwolnieniu
− Niedostateczne starania firm zewnętrznych o wysoką jakoś świadczonych usług
Zagrożenia motywacyjne
− Poczucie braku stabilności zatrudnienia wśród kadry firmy macierzystej
− Ograniczanie kreatywności kadry firmy macierzystej po-przez wykorzystywanie zewnętrznych rozwiązań
Zagrożenia pośrednie
− Niechęć kandydatów do aplikowania do pracy za pośrednictwem firmy zewnętrznej
− Brak możliwości szybkiego porównania zawartości baz danych w firmie macierzystej i firmie zewnętrznej
− Spadek satysfakcji kadry pracowniczej
− Zawężenie oferty rynkowej przedsiębiorstwa
− Spadek jakości produktów i usług przedsiębiorstwa macierzystego oraz utrata klientów
leżące u podłoża przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa, dające dostęp do ważnych rynków albo instrumentów rynkowych, czyniących znaczący wkład w dostrzegane przez klientów ko-rzyści umożliwiające obniżkę kosztów, utrudniających naśladowanie przez konkurencję, czy też pozwalających stworzyć architekturę strategiczną (sieć więzi zewnętrznych i wewnętrznych stanowiących podłoże tworzenia wartości dodanej) i zarządzanie nią”146. K. Obłój147 przedsta-wia kryteria wyboru outsourcingu w sposób następujący (tabela 15).
Tabela 15. Kryteria wyboru outsourcingu
Aktywność autonomiczna Aktywność systemowa Kompetencje,
które istnieją na rynku
Outsourcing jako strategiczny wybór
Outsourcing ostrożny lub alianse Kompetencje,
które muszą zostać na rynku Wykształcenie w firmie
i ewentualny outsourcing Pełna kontrola
Źródło: K. Obłoj, Strategia firmy a outsourcing. Rola outsourcingu w strategii firmy, „Gazeta Prawna” Warszawa 21.09.2006.
Z punktu widzenia outsourcingu strategicznego, kluczowe kompetencje to działania niezbędne dla zwiększania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa. J.B. Quinn i F.G. Hilmer148 zapro-ponowali podział kompetencji na trzy poziomy.
1. Relacje z klientami.
2. Procesy biznesowe.
3. Usługi pomocnicze.
Analiza kluczowych kompetencji przedsiębiorstwa może służyć do dywersyfikacji rynków zbytu lub oferty produktowej. Outsourcing powinien być uwzględniony w strategii firmy. Pod-stawą jej zdefiniowania jest analiza strategiczna koncentrująca się na wykryciu problemów i wykorzystaniu ich wzajemnego odziaływania w ramach systemu strategicznego149. Brak dzia-łań diagnostycznych może prowadzić do niepowodzenia outsourcingu. Analiza strategiczna po-winna obejmować określenie misji firmy, ocenę jej potencjału oraz ocenę otoczenia konkuren-cyjnego. Strategia przedsiębiorstw jest ściśle związana z podejmowanymi decyzjami w per-spektywie długoterminowej, mającymi wpływ na ich pozycję konkurencyjną. Decyzje strate-giczne przedsiębiorstwa dotyczą obszarów związanych z kształtowaniem rozwoju zasobów
146 M. Bratnicki, Kompetencje przedsiębiorstwa. Od określania kompetencji do zbudowania strategii, Wyd.
Placet, Warszawa 2000, s. 23.
147 K. Obłoj, Strategia firmy a outsourcing. Rola outsourcingu w strategii firmy, „Gazeta Prawna” Warszawa 21.09.2006.
148 J.B. Quinn, F.G. Hilmer, Strategic Outsourcing, „MIT Sloan Management Review” 1994, nr 35(4), s. 47.
149 M. Kłos, Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2017, s. 101.
i umiejętności przedsiębiorstwa, określenia nowych kierunków i zakresu ich wykorzystywania, zmian organizacyjnych oraz kształtowania składników otoczenia przedsiębiorstwa150.
W sektorze małych i średnich przedsiębiorstw korzystanie z rozwiązań outsourcingowych jest popularnym zjawiskiem. Przedsiębiorstwa korzystają z ofert partnerów realizujących pro-cesy wspierające działalność organizacji. Ważna z punktu widzenia wykorzystania outsour-cingu jest klasyfikacja działalności przedsiębiorstw. W przedsiębiorstwach realizowane są dwa rodzaje działalności: działalność podstawowa i działalność pomocnicza, która najczęściej zo-staje zlecona na zewnątrz do realizacji przez partnera biznesowego. Procesy pomocnicze doty-czą obszaru usług realizowanych w układzie funkcjonalnym przez komórki organizacyjne przedsiębiorstwa, wspomagają one realizacje procesów podstawowych. M.E. Porter przedsta-wił podział procesów przedsiębiorstwa według powyżej analizowanego klucza (tabela 16).
Tabela 16. Podział procesów w organizacji
Procesy podstawowe Procesy pomocnicze
Logistyka wewnętrzna i zewnętrzna Zaopatrzenie
Działania operacyjne (pakowanie, montaż) Rozwój technologii Marketing i sprzedaż Zarządzanie zasobami ludzkimi
Serwis (naprawy, instalacje) Infrastruktura firmy (finanse, zarządzanie jakością, realizacja przepisów prawnych)
Źródło: M.E. Porter, Przewaga konkurencyjna: osiąganie i utrzymanie lepszych wyników, Wyd. Helion, Gliwice 2006.
Autorka zwraca uwagę, że podstawowe procesy realizowane przez przedsiębiorstwa podykto-wane są specyfiką ich działalności. Dla przykładu – w przedsiębiorstwie produkcyjnym pod-stawowym procesem będzie proces produkcji, który nie może być zlecony na zewnątrz. Nato-miast procesy pomocnicze, takie jak: prowadzenie księgowości, czy obsługa IT są procesami usprawniającymi pracę firmy i mogą zostać przekierowane do realizacji przez przedsiębiorstwa zajmujące się obsługą tego rodzaju usług. Warto zwrócić uwagę, które z obszarów są najczę-ściej wydzialane w małych i średnich przedsiębiorstwach (rysunek 7). Jak można zauważyć, najczęściej zlecanym procesem jest księgowość (33%), wsparcie IT (29%) oraz logistyka (29%), i procesy kadrowo-administracyjne (29%). Procesy te, stanowią często wsparcie pod-stawowych, głównych procesów biznesowych, szczególnie w przedsiębiorstwach produkcyj-nych czy budowlaprodukcyj-nych. W przedsiębiorstwach, w poszczególprodukcyj-nych obszarach funkcjonalprodukcyj-nych realizowane są konkretne zadania.
150 M. Kłos, Outsourcing w polskich przedsiębiorstwach, Wyd. CeDeWu, Warszawa 2017, s. 102.
Rysunek 7. Obszary outsourcingowane w sektorze małych i średnich przedsiębiorstw
Źródło: S.M. Szukalski, M. Wodnicka, Outsourcing. Metodyka przygotowywania procesów i ocena efektywności, Wyd. Difin, Warszawa 2016, s. 184.
Ujęcie, które zostało zaprezentowane w tabeli 17 jest uszczegółowieniem poszczególnych pro-cesów biznesowych. Można zauważyć, że na realizację jednego procesu składa się wiele skon-kretyzowanych zadań. Przedsiębiorstwa zazwyczaj zlecają na zewnątrz realizację całego ob-szaru, jednak w indywidualnych przypadkach mogą wybrać realizację jednego, konkretnego zadania np. serwisowanie infrastruktury IT (tabela 17).
Warto przytoczyć badania rynku informatycznego przeprowadzone przez ICAN Research które wykazały, że sektor małych i średnich przedsiębiorstw charakteryzuje się wysokim po-ziomem zainteresowania outsourcingiem – 55% z nich wybiera usługi specjalistyczne wyko-nywane przez firmy zewnętrzne, a 41% przedsiębiorstw preferuje korzystanie z pomocy nieza-leżnych konsultantów. Najwyższą popularnością charakteryzują się usługi telekomunikacyjne (98%), usługi informatyczne (39%) oraz czasowe zatrudnianie pracowników (14%)151.
151 S.M. Szukalski, M. Wodnicka, Outsourcing. Metodyka przygotowywania procesów i ocena efektywności, Wyd. Difin, Warszawa 2016, s. 184.
Księgowość; 33%
IT; 29%
Kadry i administracja;
29%
Produkcja; 6%
Remonty; 5%
Badania i rozwój; 1%
Analiza i kontroling;
1%
Logistyka; 29%
Tabela 17.Obszary funkcjonalne przedsiębiorstwa z podziałem na zadania Obszary funkcjonalne
przedsiębiorstwa Zadania
Systemy informatyczne
− Obsługa sieci komputerowych
− Obsługa centrów danych
− Obsługa aplikacji
− Usługi internetowe
− Konserwacja sprzętu
− Utrzymanie infrastruktury
− Wsparcie użytkowników systemów
Księgowość i finanse
− Rekrutacja i selekcja personelu
− Szkolenia kadry
− Administrowanie dokumentacją kadrową
− Wynagrodzenia
− Tworzenie systemów motywacyjnych Produkcja
− Produkcja części
− Pakowanie i montaż
− Projektowanie
Obsługa prawna − Obsługa i doradztwo prawne Logistyka
− Określenie strategii promocyjnej i reklamowej
− Public relations
Źródło: S.M. Szukalski, M. Wodnicka, Outsourcing. Metodyka przygotowywania procesów i ocena efektywności, Wyd. Difin, Warszawa 2016, s. 212-213.
Outsourcing w obszarze usług informatycznych jest skoncentrowany na korzystaniu z rozwią-zań e-biznesowych świadczonych przez zewnętrznych specjalistów. Takie rozwiązanie przy-nosi firmom korzystającym z tego rodzaju usług bezpieczeństwo pracy, dzięki przeniesieniu obowiązków na partnera posiadającego odpowiednio przygotowaną infrastrukturę IT. Korzy-stanie z usług zewnętrznych jest alternatywą dla inwestycji we własną infrastrukturę, co po-zwala na zaoszczędzenie środków finansowych oraz przeznaczenie ich na inne cele rozwojowe
przedsiębiorstwa. Przedsiębiorstwa macierzyste mają możliwość łatwiejszego zarządzania przynoszącego zminimalizowanie kosztów operacyjnych152.
Dużym zainteresowaniem charakteryzuje się także obsługa procesów księgowych, gdzie najczęściej zlecaną usługą jest prowadzenie ksiąg rachunkowych, które wskazało 80% badanych153. Kolejnym popularnym procesem jest księgowość wyciągów i rachunków – 67% oraz przygotowywanie i wysyłanie deklaracji podatkowych – 63%. Wśród zalet ou-tsourcingu finansowo-księgowego można wymienić pełną kontrolę pod względem meryto-rycznym i formalnym, przeniesienie odpowiedzialności za błędy na biuro rachunkowe oraz dostępność na telefon154. Wadą mogą być problemy z kontrolą wyników przedsiębiorstwa oraz naruszenie bezpieczeństwa danych. Warto zauważyć, że zgodnie z polskim prawem przedsiębiorcy prowadzący działalność gospodarczą wykonujący działalność z zakresu usługowego prowadzenia ksiąg rachunkowych, mają obowiązek wykupienia polisy ubez-pieczeniowej OC (od błędów księgowych), która chroni ich przed szkodami wyrządzonymi w związku z prowadzoną działalnością155.
Przekazanie zewnętrznemu dostawcy obsługi procesów kadrowych jest działaniem często wykorzystywanym przez współczesne przedsiębiorstwa. Do zadań zlecanych na zewnątrz należą rekrutacja i selekcja personelu, szkolenia oraz płace. Outsourcing procesu rekrutacji jest sposo-bem na obniżenie kosztów prowadzonej działalności jak i kształtowanie odpowiedniej polityki kadrowej w taki sposób, żeby do przedsiębiorstwa zostały wybrane osoby najlepiej przygotowane i mające najbardziej odpowiednie kompetencje156. Bezpośrednio z kompetencjami pracowników związany jest kolejny popularny proces jakim są szkolenia. Outsourcing tego zadania umożliwia zdobycie wiedzy niedostępnej w macierzystym przedsiębiorstwie. Zazwyczaj outsourcing szkole-niowy bazuje na długofalowej współpracy z klientem, a oznacza to, że dostawca usług zarządza nim w imieniu klienta i przejmuje nad procesem pełną odpowiedzialność za ich realizację i jakość.
W polskiej praktyce gospodarczej z usług outsourcingu kadrowo-płacowego korzystają najczęściej przedsiębiorstwa prowadzące działalność międzynarodową. Do realizowanych
za-152 S.M. Szukalski, M. Wodnicka, Outsourcing. Metodyka przygotowywania procesów i ocena efektywności, Wyd. Difin, Warszawa 2016, s. 176.
153 J. Czeladzińska, Ogólnopolskie badanie rynku outsourcingu 2011, Wyd. Forum Press, Poznań 2011, s. 64.
154 J. Zieliński, Outsourcing doradztwa podatkowego i rachunkowości, Forum Doradców Podatkowych, Kra-ków 2001, s. 88-91.
155 Rozporządzenie Ministra Finansów z dnia 13.04.2005r. (Dz. U. Nr 61, poz. 537), art. 471 Kodeksu cywilnego.
156 M. Wodnicka, Outsourcing w obszarze funkcji personalnej jako nowa koncepcja w zarządzaniu przedsię-biorstwem, [w:] L. Lewandowska (red.) Nowe koncepcje zarządzania i finansowania rozwoju firm regionu łódz-kiego, Polskie Towarzystwo Ekonomiczne, Łódź 2008, s. 223.
dań należy planowanie i rejestracja czasu pracy, rozliczenie płac oraz potrąceń, czy też przygo-towywanie analiz i sprawozdań. Do czynników, które sprzyjają rozwojowi outsourcingu ka-drowo-płacowego należy rozwój technologii, skomplikowane i zmieniające się prawo pracy przysparzające wielu trudności przedsiębiorcom, a także zdecydowanie większa otwartość na trendy rynkowe.
Do trendów rynkowych należą także procesy logistyczne, które są realizowane przez ze-wnętrznych parterów biznesowych. Do procesów magazynowych należy rozładunek towaru, przyjęcie ilościowe i jakościowe, przemieszczenie do strefy składowania, wydawanie oraz kompletowanie wysyłki oraz załadunek na środek transportu zewnętrznego157. Logistyka jest ściśle związana z realizacją procesów transportowych, służących do tworzenia łańcuchów do-staw. Proces transportowy może być realizowany przez przedsiębiorstwo samodzielnie w ra-mach spedycji własnej albo w rara-mach outsourcingu logistycznego. Do usług, które mogą być przedmiotem outsourcingu logistycznego można zaliczyć transport, spedycję, obsługę celną, pakowanie, paletyzację, znakowanie towarów, metkowanie, etykietowanie, obsługę ruchu opa-kowań zwrotnych, gospodarkę odpadami, składowanie i magazynowanie, a także wdrażanie wewnętrznych systemów logistycznych i tworzenie strategii łańcucha dostaw. Outsourcing jest jednym z narzędzi budowania pozycji konkurencyjnej, jednak podjęcie decyzji o logistycznej obsłudze zewnętrznej powinno być poprzedzone argumentami takimi jak zwrócenie uwagi na istniejące zasoby w przedsiębiorstwie w postaci środków transportu, kierowcy, środków finan-sowych, a wskazaniem możliwych barier związanych z wydzieleniem procesu.
***
Sektor nowoczesnych usług biznesowych rozwija się w dynamicznym tempie. W niejszym roz-dziale skoncentrowano uwagę na rozwoju sektora i jego trendach wzrostowych w gospodarce.
Zaprezentowano ewolucję sektora zewnętrznych usług dla biznesu w skali świata i kraju. Warto zauważyć, że wraz z napływem nowych bezpośrednich inwestycji zagranicznych do Polski, pojawia się szansa na włączanie inwestorów w spójny system oparty na współpracy z lokalnymi podmiotami, mianowicie sektorem nauki i administracji publicznej. Kolejny rozdział został po-święcony zagadnieniu współpracy opartej na koncepcji modelu potrójnej helisy.
157 Szukalski S.M., Wodnicka M., Outsourcing. Metodyka przygotowywania procesów i ocena efektywności, Wyd. Difin, Warszawa 2016, s. 153.