3. Czynniki sukcesu systemów zarządzania ryzykiem w opinii praktyków zarządzania
3.4 Podsumowanie
Forma przeprowadzonych badań zakładała brak jakiejkolwiek ingerencji osoby przeprowadzającej wywiad w udzielane przez respondentów odpowiedzi i poruszane przez nich tematy. Co więcej, wywiady były przeprowadzane niezależnie od siebie. Dzięki temu, wymieniane przez rozmówców czynniki były konsekwencją ich indywidualnych, subiektywnych doświadczeń i opinii. Mimo tego część opisywanych w poszczególnych rozmowach cech i zagadnień powtarzało się. Oprócz licznych oryginalnych i nie powtarzających się czynników sukcesu, respondenci w wielu przypadkach zwracali uwagę na
124
podobne cechy, mające według nich znaczący wpływ na sukces systemów zarządzania ryzykiem. Może to świadczyć o wysokim znaczeniu powtarzających się cech.
Wśród najczęściej wymienianych w wywiadach czynników sukcesu znalazły się przede wszystkim zagadnienia związane z ludźmi i kulturą organizacyjną. Tematem poruszonym we wszystkich 7 rozmowach była postawa kierownictwa jednostki w związku z zarządzaniem ryzykiem. Respondenci zwracali uwagę na konieczność silnego zaangażowania kierownictwa w zarządzanie ryzykiem, świadomość, odpowiednie kompetencje, chęci i udzielane pracownikom wsparcie ze strony zarządzających. Podejście kierownictwa jest jedyną cechą wymienioną przez wszystkich rozmówców uczestniczących w badaniach. Na podstawie przeprowadzonych wywiadów można zatem stwierdzić, że to właśnie szeroko rozumiana postawa zarządzających jest najważniejszym czynnikiem wpływającym na sukces ERM.
Wśród najczęściej omawianych elementów znalazła się również świadomość dotycząca zarządzania ryzykiem w organizacji. Rozmówcy zwracali uwagę na konieczność promowania kultury i świadomości ryzyka wśród wszystkich pracowników, również tych nie zaangażowanych bezpośrednio w proces zarządzania ryzykiem. Cecha ta została wymieniona aż przez 5 respondentów.
Cechą silnie związaną ze świadomością ryzyka jest odpowiednia wiedza. Na istotę wiedzy dotyczącej zarządzania ryzykiem, którą powinni posiadać zarówno pracownicy bezpośrednio zaangażowani w proces, jak i wszyscy zatrudnieni (przynajmniej w podstawowym stopniu) zwróciło uwagę 4 respondentów.
Wśród czynników sukcesu, które podobnie jak wiedza dotycząca ryzyka zostały wymienione przez 4 rozmówców znalazła się szeroko rozumiana kultura dialogu w firmie. Rozmówcy podkreślali konieczność częstego mówienia o ryzyku i przekonywania pracowników do ERM. Zwracali też uwagę na otwartość i podejście traktujące zgłaszanie ryzyk i zdarzeń negatywnych oraz mówienie na ich temat, jako coś pożądanego w firmie.
Warto również wspomnieć o konieczności zarządzania nie tylko zagrożeniami, ale również szansami. Istotę zarządzania ryzykami pozytywnymi w przedsiębiorstwach wymieniło, podobnie jak w przypadku dwóch powyższych cech, 4 rozmówców.
125
Na kolejnym miejscu znalazły się na równi 4 czynniki, każdy z nich opisany przez 3 respondentów. Zwrócili oni uwagę na odpowiednie kompetencje zarówno zespołu zajmującego się zarządzaniem ryzykiem, jak i zarządu. Wymienili również konieczność dopasowania ERM do danej organizacji i wpisania zarządzania ryzykiem w strukturę organizacyjną jednostki. Istotnym elementem zarządzania ryzykiem okazał się również właściwy podział obowiązków, odpowiedzialności i podległości w związku z zarządzaniem ryzykiem, a także odpowiednie obciążenie pracowników obowiązkami z tym związanymi. Ostatnią z wymienianych cech był właściwy dobór narzędzi zarządzania ryzykiem i metodyki oceny ryzyka, w tym przede wszystkim stosowanie matrycy ryzyka i właściwe określenie wielkości poszczególnych ryzyk.
Można przyjąć, że wszystkie opisane powyżej cechy, wymienione przez minimum 3 respondentów są niezwykle istotnymi czynnikami sukcesu systemów ERM. Nie oznacza to, że czynniki wymienione przez 1 lub 2 osoby są nieistotne, jednak ze względu na charakter badania warto w sposób szczególny podkreślić wagę wyżej wymienionych 9 cech. Podsumowanie najczęściej wymienianych przez respondentów w trakcie wywiadów pogłębionych czynników sukcesu systemów zarządzania ryzykiem widoczne jest w tabeli poniżej (Tabela 6).
Tabela 6: Najczęściej wymieniane w trakcie wywiadów pogłębionych czynniki sukcesu systemów zarządzania ryzykiem.
Wymieniony czynnik sukcesu ERM Liczba respondentów (max 7) Postawa kierownictwa – zaangażowanie, chęci, wsparcie,
kompetencje, świadomość.
7
Świadomość ryzyka u wszystkich pracowników. 5
Wiedza dotycząca ryzyka. 4
Zarządzanie szansami. 4
Kultura dialogu – mówienie o ryzyku, przekonywanie pracowników do ERM, otwartość, chęć rozmowy o ryzykach i zdarzeniach negatywnych.
126
Kompetentny zespół zaangażowany w zarządzanie ryzykiem, kompetentny zarząd.
3
Dopasowanie ERM do danej organizacji, wpisanie w strukturę organizacyjną.
3
Właściwy podział obowiązków, podległości i odpowiedzialności, odpowiednie obciążenie pracowników zadaniami wiązanymi z ZR.
3
Właściwy dobór narzędzi zarządzania ryzykiem i metodyki oceny ryzyka.
3
Źródło: Opracowanie własne.
Przeprowadzone wywiady warto również przeanalizować pod kątem nowych czynników, które zostały wymienione przez respondentów, a nie zostały uwzględnione i opisane w rozdziale dotyczącym przeglądu literatury i standardów zarządzania ryzykiem. Cechy te uzupełniają listę potencjalnych czynników sukcesu systemów ERM i zostały uwzględnione w ankiecie szczegółowo opisanej w kolejnym rozdziale.
Szczegółowa analiza wywiadów pogłębionych umożliwiła autorce identyfikację 18 nowych, nie uwzględnionych w poprzednim rozdziale czynników sukcesu ERM. Czynniki te zostały następnie przyporządkowane do jednej z 5 kategorii: Podstawowe zasady zarządzania ryzykiem, Kultura i komunikacja ryzyka, Proces zarządzania ryzykiem, Zarządzanie i nadzór oraz Stosowane narzędzia i techniki. Wszystkie nowo zidentyfikowane elementy zarządzania ryzykiem, podzielone na kategorie, przedstawione zostały w tabeli poniżej. Ponieważ nie zidentyfikowano żadnej dodatkowej cechy, pasującej do kategorii Podstawowe zasady zarządzania ryzykiem, kategoria ta została pominięta w tabeli 7 (Tabela 7).
127
Tabela 7: Nowe czynniki sukcesu ERM zidentyfikowane na podstawie indywidualnych wywiadów pogłębionych.
Kultura i komunikacja ryzyka
Doświadczony i kompetentny zespół zajmujący się zarządzaniem ryzykiem. Zgłaszanie ryzyk i zdarzeń negatywnych traktowane, jako coś pożądanego, chęć rozmowy o problemach.
Częste mówienie o ryzyku, przekonywanie pracowników do zarządzania ryzykiem.
Pokazywanie korzyści, jakie przynosi organizacji zarządzanie ryzykiem. Dojrzałość i poważne podejście do zarządzania ryzykiem w organizacji. Regularne testowanie wiedzy i komunikacji w zakresie ryzyka.
Praca zespołowa. Proces
zarządzania ryzykiem
Wcześniejsze przygotowanie się do mogących wystąpić sytuacji kryzysowych (np. opracowanie planów działania, planów komunikacji kryzysowej itp.). Dobór odpowiedniej metodyki wdrażania ERM.
Zarządzanie i nadzór
Właściwy podział obowiązków i obciążenie pracowników zadaniami w związku z zarządzaniem ryzykiem.
Akceptacja dodatkowych kosztów związanych z wdrożeniem i stosowaniem zarządzania ryzykiem.
Ustalenie oficjalnych procedur podejmowania decyzji, uwzględniających ryzyko.
Stworzenie bazy zdarzeń/ incydentów, zawierającej informacje o występujących ryzykach.
128 Stosowane
narzędzia i techniki
Prostota stosowanych modeli i rozwiązań.
Znajomość istniejących norm/standardów zarządzania ryzykiem.
Stosowana metodyka zarządzania ryzykiem w jak najlepszym stopniu odzwierciedlająca stan faktyczny w danej organizacji.
Dane i informacje uzyskiwane z ERM adekwatne do potrzeb firmy i poszczególnych pracowników.
Udoskonalanie procesów planowania i prognozowania, stosowanie podejścia patrzenia w przyszłość.
Źródło: Opracowanie własne.
Wymienione powyżej czynniki sukcesu ERM, wypisane na podstawie przeprowadzonych przez autorkę wywiadów pogłębionych, odzwierciedlają poglądy i opinie praktyków zarządzających ryzykiem w warunkach polskich. Są wynikiem zdobytej przez nich wiedzy i doświadczenia, będąc dzięki temu niezwykle istotnym i wartościowym elementem niniejszej pracy. Wszystkie powyższe cechy zostały uwzględnione przy tworzeniu ankiety opisanej w następnym rozdziale.
129