do zarządzania firmą odzieżową na świecie
5.1. Polski sposób podejścia do zarządzania firmą odzieżową
Polska, jako państwo europejskie, zajmuje dość odległą pozycję w rankingach wy-ników ekonomiczno-finansowych. Nasz udział w eksporcie to 138 756 mln dola-rów (1,1% eksportu światowego), a w imporcie 162 437 mln doladola-rów (1,2% impor-tu światowego). Główne cechy charakterystyczne polskiego modelu zarządzania podano w tabeli 5.1.
Tabela 5.1. Sposób podejścia do zarządzania w Polsce w ramach Unii Europejskiej Zarządzanie systemowe i procesowe Stosunek do ludzi Określa postawy jednostek względem
ważności interesów grupowych i indywidualnych. W krajach indywidualistycznych członkowie społeczeństwa postrzegają siebie jako jednostki, które same muszą zadbać o swoje interesy. Ceni się autonomię, osiągnięcia indywidualne, prywatność. Przedstawiciele kultur kolektywistycznych postrzegają siebie jako członków grupy, która identyfikuje się nimi w zamian za lojalność. Dzielą ludzi na członków grup wewnętrznych i zewnętrznych. Z grupą wewnętrzną utrzymują bliskie relacje.
• Niechęć do zatrudniania na czas nieokreślony
• Ostrożność przy zwolnieniach • Propozycje pracy na części etatu oraz
samozatrudniania w celu zmniejszania kosztów
• Poszukiwanie taniej i dobrze wykształconej siły roboczej (niechęć do obcokrajowców) • Preferowanie ludzi młodych, bez
doświadczenia
• Zatrudnianie z rekomendacji i po znajomości
• Nieokreślona ścieżka awansu i kariery zawodowej
Wewnętrzne negocjacje Zarządzanie
• Stały dialog ze związkami zawodowymi • Zarządzanie partycypacyjne
• Ograniczanie wpływu załogi na zarządzanie firmą
• Respekt dla innych kultur (brak wiary w sukces)
• Autonomia w zarządzaniu lokalnym • Kierowanie się względami ekonomicznymi • Niechęć do innowacji i opór przed
zmianami
Wykorzystywanie możliwości Nacisk na działalność handlową • Przenoszenie produkcji m.in. do Chin (Azji)
• Import tanich komponentów i sprzedaż na rynkach europejskich wyrobów finalnych (za wysoką cenę oraz pod własną marką)
• Kooperacja w zakresie konstrukcji, technologii, organizacji pracy, handlu oraz spedycji
• Brak inwestycji w rozwój potencjału • Zysk poprzez działalność handlową i import
• Wykorzystywanie rezerw w ofertach handlowych
• Optymalizowanie kosztów zakupu i transportu
• Słaby nacisk na rozwój nowej generacji produktów i usług z Unii Europejskiej • Zmniejszanie własnych zdolności
produkcyjnych (przenoszenie produkcji w celu obniżki kosztów)
• Poszukiwanie partnerów handlowych W tym:
• Wspieranie słabszych regionów • Wspólne przedsięwzięcia • Zwiększanie stopnia integracji • Dotowanie wybranych obszarów • Lepsze wykorzystanie potencjału • Zmiany w rolnictwie (organizacyjne) • Likwidowanie przywilejów
• Wzrost konkurencyjności
• Zmiany prawne (ujednolicenie prawa) • Rozwój sektora MŚP (wspieranie sektora) • Wzrost świadomości ludzi
• Szkolenia i pomoc w rozwoju (B+R) • Kooperacja międzynarodowa • Rozsądne ograniczenia w imporcie • Otwarcie na nowe rynki wschodnie • Inwestowanie w sferę B+R
Źródło: opracowanie własne na podstawie W. Werpachowski, Podstawy zarządzania
w przedsiębiorstwie, Oficyna Wydawnicza Politechniki Warszawskiej, Warszawa 2011.
Podsumowując, można stwierdzić, że sukces w polskim modelu jest możliwy do osiągnięcia poprzez:
Sposoby podejścia do zarządzania firmą odzieżową na świecie 159 • uczenie się na błędach, dążenie do perfekcyjnego działania;
• ciągły trening personelu oraz przeprowadzanie planowych szkoleń; • dostosowanie procedur pracy do sytuacji i potrzeb, standaryzację działań; • prowadzenie treningu i rozwój personelu przez kierownictwo, tworzenie
wa-runków pełnego wykorzystania kompetencji pracowników; • delegowanie uprawnień, pełną decentralizację zarządzania; • podejmowanie ryzyka;
• rutynowe rewizje procedur działania, wspieranie działań zespołowych; • zachęcanie do eksperymentowania;
• zachęcanie do kwestionowania skuteczności pracy; • zachęcanie personelu do sugerowania rozwiązań;
• podejmowanie decyzji na podstawie danych empirycznych.
Wymienione wyżej czynniki są specyficzne i charakterystyczne dla polskiego modelu zarządzania. Obserwowane jest w nim zjawisko szeroko rozumianej kon-solidacji. Ważniejsze cechy i zależności związane z przejęciami udziałów przed-stawiono w tabeli 5.2.
Prowadząc działalność w Polsce, warto zwrócić uwagę na problemy, z jakimi boryka się rodzimy sektor MŚP i które mogą wywołać stan zagrożenia dla działal-ności gospodarczej. Ważniejsze czynniki ilustruje wykres 5.1.
Problemy większości firm, w tym związanych z przemysłem odzieżowym, do-tyczą groźby utraty płynności finansowej. Występują także problemy wynika-jące z ogromnej konkurencji i braku dobrze wykształconych, kreatywnych pra-cowników.
Tabela 5.2. Charakterystyki procesów konsolidacji Przyjazna Konsolidacja Wroga • Przygotowanie programu • Podpisanie ustaleń (porozumień) • Nabycie praw własnościowych • Realizacja połączenia (efekt synergii) • Realizacja planów strategicznych (efekty) • Fuzje lub przejęcia pakietu
akcji umożliwiające kontrolę firmy
• Stopniowe wykupywanie akcji (zwiększanie puli udziałów)
• Skierowanie oferty do akcjonariuszy
• Podstępne przejęcie majątku • Podstępne wykupywanie
jednostek udziałowych (akcji w spółce kapitałowej, udziału kapitałowego)
Fuzje i przejęcia Alianse strategiczne Klastry* • Poprzez:
• przeniesienie majątku, • wykupienie udziałów**, • znaczny udział kapitałowy.
• Uwzględniające: • zachowanie autonomii, • możliwość wycofania się, • dobrą wolę współpracy.
• Uwzględniające: • przedsiębiorców, • jednostki naukowe, • wyższe uczelnie, • władze publiczne. Formy realizacji: • listy intencyjne, • umowy przedwstępne, • umowy przyrzeczenia. Cele: • mniejsze ryzyko przedsięwzięcia, • zmniejszenie ryzyka konkurencji,
• zdobycie stosownej wiedzy. Cele: • rozwój regionalny*, • koncentracja zasobów i środków, • wdrażanie innowacji. Skutek: • przejęcie kontroli, • nabycie prawa do kontroli, • nadzór właścicielski. Skutek: • połączenie sił, • połączenie kompetencji, • połączenie możliwości. Skutek: • lepsze wykorzystanie potencjału, • lepsze wykorzystanie zasobów, • optymalizacja zasobów. Po konsolidacji tworzona jest
spółka kapitałowa: • jawna, • partnerska, • komandytowa, • komandytowo-akcyjna. Po konsolidacji powstają nowe formy współpracy: • franchising,
• licencja,
• wspólna produkcja, • integracja komplementarna
lub audytywna.
Po konsolidacji powstają nowe formy współpracy, m.in.: • franchising,
• licencja,
• wspólna produkcja, • wspólna dystrybucja, • kontrakty „na życie”, • zakłady finalne.
• Podział kosztów: badań, marketingu, księgowości oraz inne***.
* Dyfuzja know-how oraz rotacja kadr; wzrost produktywności.
** Udziały/akcje w spółce kapitałowej, udział kapitałowy w spółce osobowej. *** Kształtowanie rynku, rozwój infrastruktury naukowej, stymulowanie przepływu wiedzy, rozwój rozbudowanych sieci produkcyjnych, zwiększanie atrakcyjności lokalizacyjnej dla inwestycji zagranicznych.
Sposoby podejścia do zarządzania firmą odzieżową na świecie 161 53 41 14 31 11 20 17 44 39 23 22 13 28 22 64 24 21 15 11 15 17 57 42 33 15 12 20 20 69 45 26 25 20 15 14 0 10 20 30 40 50 60 70 80 Opóźnienia w płatnościach Problem utraty klientów Utrata rynków zbytu Wysokie nakłady na inwestycje Kłopoty z bankiem Wysokie koszty kredytów
Inne pryczyny
2019 2018 2017 2016 2015
Wykres 5.1. Tendencje i trendy w problemach związanych z działalnością gospodarczą (w proc.) Źródło: opracowanie własne na podstawie Polska Agencja Rozwoju Przedsiębiorczości, Grupa Polski Fundusz Rozwoju, Raport o stanie sektora małych i średnich przedsiębiorstw, 2019, https://www.parp.gov.pl/component/publications/publication/raport-o-stanie -sektora-malych-i-srednich-przedsiebiorstw-w-polsce-1 (dostęp: 2.08.2020).