PROCES FORMUŁOWANIA CELÓW STRATEGICZNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACHSTRATEGICZNYCH W PRZEDSIĘBIORSTWACH

Wypełnienie treścią mapy kategorii analitycznych, pozwalających wykreować system celów strategicznych przedsiębiorstwa, nie może być woluntarystycz nym działaniem kierownictwa firmy. Uprawdopodobnienie skuteczności reali­ zacji zamierzonych celów zależy od stopnia racjonalności metodologicznej pro­ cedury ich deklarowania. Kluczowe znaczenie ma stworzenie wystarczającej ba­ zy informacyjnej na potrzeby podejmowania decyzji o celach przedsiębiorstwa.

8.1. Metodyka formułowania celów strategicznych

Dla większości projektów o charakterze strategicznym podstawową jest tzw. technika S W O T 161. Wykorzystanie techniki S W O T 162 przyjmuje zazw yczaj postać diagnozy stanu przedsiębiorstwa jako całości oraz sytuacji w jego otoczeniu. Obejmuje zatem analizę wewnętrzną i zewnętrzną, a ponadto badanie synergii przedsiębiorstwa i otoczenia.

W pierwszej kolejności wymagane jest dokonanie diagnozy otoczenia bliższego i dalszego, w którym przychodzi przedsiębiorstwu prowadzić działalność. Otoczenie dalsze to w gruncie rzeczy ogół zdarzeń, jakie zachodzą albo jakich należy się spodziewać w przyszłości i to zdarzeń pośrednio wpływających na powodzenie przedsiębiorstwa. Badanie ewentu­ alnego wpływu tych zdarzeń odbywa się według procedury nazywanej analizą PEST163. Nazwa ta jest akronimem obszarów, które m ieszczą się w zakresie badań; są to:

161 Jak wiadomo, jej nazwa jest akronimem pierwszych liter angielskich terminów: siła, słabość, okazja i zagrożenie. Nazwa SWOT jest spotykana najczęściej, aczkolwiek pojawiają się również określenia TOW S i WOTS, a nawet SWOT-TOWS. Uważa się, że przyjęcie takiej, a nie innej nazwy zależy od postrzeganych ważności albo kolejności poszczególnych etapów analizy. Zob. R. Krupski, Elementy zarządzania strategicznego, Ossolineum, Wrocław 1996, s. 69.

162 Por. C . Gierszewska, M. Romanowska, op.cit., s. 1 73-180; J. Penc, Strategie zarządza­

nia., t.1: Perspektywiczne myślenie. Systemowe działanie, Placet, Warszawa 1994, s. 155-160.

163 Zob. D. Faulkner, C. Bowman, Strategie konkurencji, Gebethner i Ska, Warszawa 1996, s. 76-77.

- polityczno-prawne uwarunkowania, - ekonom iczne uwarunkowania,

- społeczno-kulturowe uwarunkowania, - techniczno-technologiczne uwarunkowania.

W ramach tych uwarunkowań identyfikowane powinny być okazje i zagro­ żenia istniejące albo spodziewane, w ażne dla egzystencji przedsiębiorstwa. Jednocześnie analizie zostaje poddane tzw. otoczenie bliższe przedsiębior­ stwa. Najczęściej stosowaną metodą jest analiza pięciu sił164. Nazwa ta nawiązuje do wymagania identyfikacji istniejących lub spodziewanych okazji i zagrożeń pojawiających się na następujących pięciu obszarach:

- stan konkurencji wewnątrz sektora, w którym organizacja jest aktywna, - m ożliwości i ograniczenia pojawiania się nowych konkurentów, - potencjalne przejęcie klientów przez wytwórców produktów substytu­ cyjnych,

- relacje m iędzy organizacją a jej dostawcami, - relacje między organizacją a jej odbiorcami.

Także i w tym przypadku analiza jest skoncentrowana na identyfikacji okazji i zagrożeń. O kazje mogą zostać określone jako te zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które potencjalnie daje się wykorzystać dla podwyższenia powodzenia przedsiębiorstwa. Zagrożenia to takie zdarzenia w otoczeniu przedsiębiorstwa, które mogą spowodować obniżenie stopnia powodzenia osiąganego przez przedsiębiorstwo.

Ponieważ poszukiwane są okazje i zagrożenia nie tylko istniejące, lecz i spodziewane w przyszłości, przeto posiłkowo korzysta się także z metody budowy scenariuszy. Metoda scenariuszy165 opiera się na prowadzeniu kompleksowych studiów prognostycznych, które umożliwiają symulowanie przyszłego rozwoju i stanu zarówno przedsiębiorstwa, jak i otoczenia. Scenariusz jest rozumiany jako szereg obrazów oczekiwanych w przyszłości, odmalowujących potencjalne stany przedsiębiorstwa i jego otoczenia. Obrazy te powinny ujawnić możliwości wpływania na kształtowanie pożądanej przyszłości przedsiębiorstwa.

Jednocześnie z analizą otoczenia podczas analizy strategicznej dokonuje się analizy stanu przedsiębiorstwa, czyli diagnozy jego wnętrza, chociaż ta ostatnia nazwa m oże być myląca. Analiza stanu przedsiębiorstwa nakierowana jest na identyfikowanie jego mocnych i słabych stron. Mocne strony to cechy przedsiębiorstwa, które w porównaniu z podobnymi cechami konkurentów

164 Zob. M. Porter, Strategia konkurencji. M etody analizy sektorów i konkurentów, PWE, Warszawa 1992, s. 63-65.

165 Zob. C . Gierszewska, M. Romanowska, op.cit., s. 191-204. Monograficzną pracę prezentującą szczegółowo metodę scenariuszy opublikował M. Godet. Por. M. Godet,

mogą stać się źródłem przewagi konkurencyjnej. Słabe strony przedsiębiorstwa to te jego cechy, które skonfrontowane z cechami konkurentów mogą stać się powodem luki konkurencyjnej. Przyjmuje się, że przewaga konkurencyjna oznacza realizację wyników ponadprzeciętnych, zaś luka konkurencyjna to realizowanie wyników poniżej przeciętnej. Jak można zauw ażyć, analiza stanu przedsiębiorstwa nie jest nakierowana w yłącznie na jego wnętrze, lecz wymaga poznania cech konkurentów. Sytuacja taka rodzi pytanie o to, kto jest konkurentem konkretnego przedsiębiorstwa. Tylko pozornie wszystkie przedsiębiorstwa oferujące podobne produkty mogą być traktowane jako strategiczni konkurenci. Jaka bowiem korzyść może wynikać z konfrontacji wielkiej korporacji z małym przedsiębiorstwem rzem ieślniczym , choćby nawet działali w tym samym sektorze?

Problem ten może zostać rozwiązany dzięki wykorzystaniu metody budowy mapy grup strategicznych166. Mapa taka powstaje poprzez usyste­ matyzowanie ogółu konkurentów według dwóch kryteriów:

- podobieństwa podejścia marketingowego (oferta asortymentowa, za­ kres linii produktowej, sposób sprzedaży),

- podobieństwa podejścia ekonomiczno-operacyjnego (wysokość cen, poziom jakości).

Dopiero na podstawie mapy grup strategicznych można sensownie dokonać wyboru punktu odniesienia dla porównań w toku analizy stanu przedsiębiorstwa. Stan ten charakteryzowany bywa na ogół na pięciu kluczowych obszarach działalności dowolnego przedsiębiorstwa:

- stan oferty produktowej i systemu marketingowego,

- stan materialnego potencjału działalności i systemu logistyki zaopatrze­ niowej,

- stan systemu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwa, - stan systemu kadrowego,

- stan ekonomiki i finansów.

Zarówno atuty słabości, jak okazje i zagrożenia poddaje się bardzo często wycenie punktowej, np. według wzorca z tabeli 16.

W ycena wykorzystująca kwestionariusz zilustrowany w tabeli 16 pozwala na dokonanie wyboru najbardziej istotnych negatywnych i pozytywnych czynników kształtujących sytuację przedsiębiorstwa167.

166 Zob. STRATECOR, Zarządzanie firmą. Strategie, struktury, decyzje, tożsamość, PWE, Warszawa 1995, s. 42-44.

167 Możliwe jest wykorzystanie innych kwestionariuszy, por. H. Bieniok, J. Marek,

Wartościowanie mocnych i słabych stron przedsiębiorstwa. Przegląd Organizacji 1992, nr 3,

s. 25-28.

Tabela 16. Kwestionariusz wyceny czynników SWOT Wyszczególnienie Atuty 1 do 5 Słabości -5 do -1