Gwa³towne zmiany, których apogeum prze¿ylimy w latach 90. ubieg³ego stulecia, najwa¿niejszego dziesiêciolecia w historii cywilizacji, spowodowa³y za³amanie siê trady-cyjnych paradygmatów, u³atwiaj¹cych rozumienie zjawiska i procesów otaczaj¹cej nas rzeczywistoci. Przestrzeñ spo³eczno - ekonomiczna, do której bylimy przyzwyczajeni, czuj¹c siê w niej bezpiecznie, przewidywalnie i w miarê komfortowo leg³a w gruzach.
Prosta ekstrapolacja przysz³ych tendencji wydaje siê niemo¿liwa, natomiast prognozo-wanie nawet nieodleg³ych czasów - zajêciem mocno ryzykownym.
Swoista rewolucja, jakiej dowiadczamy, nie ominê³a w³aciwie ¿adnego wymiaru naszej egzystencji. Przeobra¿enia dotykaj¹ i sfery technologii, i obyczajowoci, i - co ma konsekwencje najdalej id¹ce - naszego stanu wiadomoci. W naszych umys³ach, ni-czym w mikrokosmosie, cieraj¹ si³y starego i nowego porz¹dku, archaiczne przyzwy-czajenia i pragnienia obcowania z nowoczesnymi wytworami wspó³czesnoci, pamiêæ o dawnych dobrych czasach i chêæ sprostowania obecnym wyzwaniom. Jestemy w sytuacji cz³owieka, zdaj¹cego sobie sprawê z koniecznoci przep³yniêcia na drugi brzeg, lecz wci¹¿ têskniê ogl¹daj¹cego siê za siebie. Byæ mo¿e takiego stanu uczuæ dowiadczali emigranci, opuszczaj¹cy stare ojczyzny i szukaj¹c dla siebie szczêcia w ziemi obiecanej. Czy zatem archetypem istoty ludzkiej prze³omu wieków nie jest ucie-kinier starganej wojnami Europy, przeistaczaj¹cy siê z wolna w przedsiêbiorczego Ame-rykanina? Tamten cz³owiek musia³ równie¿ prze¿ywaæ antagonistyczne emocje: wiarê w nowoczesnoæ i nieograniczone mo¿liwoci, a z drugiej strony: strach, obawy, w¹tpli-woci.
Ci z nas, którzy st¹paj¹ po nowej ziemi, poddani s¹ nieustannej i wyczerpuj¹cej rywalizacji, ich ¿ycie przenika popiech i zaanga¿owanie w d¹¿eniu do sukcesu (para-doksalnie istota sukcesu wci¹¿ pozostaje ta sama: zdobywanie w³adzy, wp³ywów, pre-sti¿u, pieniêdzy), chêæ odczuwania wielu doznañ, ³apczywe i przypadkowe najczêciej wykorzystywanie ka¿dej nadarzaj¹cej siê okazji, daj¹cej iluzoryczny smak szczêcia i sensu ¿ycia.
Zarazem cz³owiek - otoczony przez stechnicyzowane artefakty XXI wieku - zaczyna doznawaæ potrzeby posiadania azylu, miejsca, zapewniaj¹cego wytchnienie, czas na spokój i refleksjê gdzie móg³by otoczony rodzin¹, gronem najbli¿szych przyjació³, spoj-rzeæ w samego siebie i zadaæ najprostsze pytania.
Mylimy, ¿e w obliczu wielkiej niewiadomej cz³owiek bêdzie próbowa³ powróciæ do prostych, elementarnych zasad, wydaj¹cymi siê póki co starowieckimi, ale daj¹cymi
punkt odniesienia i ¿yciowy drogowskaz: uczciwoæ, rzetelnoæ, lojalnoæ, serdecznoæ.
Oczywicie, jest to bardziej sfera ¿yczeniowa ani¿eli realna, jakkolwiek bêdzie systema-tycznie rezonowaæ, jestem o tym g³êboko przekonany, na nasze ¿ycie.
Niemniej jednak problematyka konstytuowania siê nowej aksjologii, nowego syste-mu wartoci pozostaje otwarta. Mentalnie, wspó³czesny cz³owiek, a tym bardziej ufor-mowany w poprzednim ustroju politycznym jest nie przygotowany do funkcjonowania w zmienionym otoczeniu.
Burzliwe przemiany w wiadomoci dotycz¹ tak¿e wiata organizacji. Zaczynamy pojmowaæ, ¿e mocno zakorzeniony system wartoci kultury przemys³owej, afirmuj¹cej:
- hierarchiê, - dystans w³adzy,
- kategoryczny podzia³ ról na kierownicze i wykonawcze, - stabilne procedury dzia³ania,
- sztywne zakresy dzia³añ,
- pos³uszeñstwo, bezkrytycyzm i konformizm
okazuje siê nieskuteczny. Wraz z postêpuj¹c¹ globalizacj¹, rozpadem struktur mono-polistycznych, przypieszeniem technologicznym, coraz twardsz¹ konkurencj¹ zmianie musi ulec dotychczasowy system zarz¹dzania, czyli modele strategii, typy struktur or-ganizacyjnych, klasyczne procedury operacyjne, rodzaje kultur organizacyjnych . S³o-wem, zmianie ulegaæ bêd¹ wszystkie sk³adniki organizacji.
Nale¿y oczekiwaæ, ¿e znaczenie zasobów materialnych, finansowych, technicznych ule-gnie istotnemu zmniejszeniu przede wszystkim z racji ich stosunkowo ³atwego powielania i naladowania przez konkurentów. Na skutek zaniku granic miêdzy gospodarkami poszcze-gólnych pañstw, dostêp do najnowoczeniejszych rozwi¹zañ technicznych jest nieograniczo-ny. To samo dotyczy strumieni kapita³u kr¹¿¹cych w poszukiwaniu okazji inwestycyjnych.
Szybka dyfuzja innowacji i kapita³u do przedsiêbiorstw sk³ania elity mened¿erskie i w³aci-cielskie do identyfikacji innych róde³ trwa³ej przewagi strategicznej.
Jedyn¹ odpowiedzi¹, jakiej mog¹ udzieliæ specjalici nauk zarz¹dzania przedsiêbior-com szukaj¹cym czynników sukcesu jest wskazanie na ludzi, jedyny myl¹cy i kreatyw-ny zasób organizacyjkreatyw-ny, bez którego niemo¿liwe jest uruchomienie i wykorzystanie pozo-sta³ych. Rzecz jednak nie w pomna¿aniu liczby pracowników, co kiedy wyra¿a³o siê rosn¹c¹ potêcj¹ firmy( podobnie jak inne wyznaczniki niegdysiejszych przemys³owych imperiów: powierzchnie hal i budynków, zajmowane terytorium, liczba kominów i u¿ytkowanych maszyn itd.). Mówi¹c o cz³owieku jako o rzadkim i unikalnym (a zatem maj¹cym wymiar strategiczny) zasobie, koncentrujemy uwagê na jego kompetencjach, a przede wszystkim wiedzy. Nie ma w tym nic dziwnego, skoro w niedalekiej przysz³oci ponad 70% miejsc pracy w przedsiêbiorstwach zwi¹zanych bêdzie z wiedz¹, a nie z prac¹ fizyczn¹1. Bardziej wówczas zasadne bêdzie prowadzenie rozwa¿añ nie o zarz¹-dzaniu kadrami, lecz zarz¹zarz¹-dzaniu wiedz¹. Przy czym nie chodzi tu jedynie o wiedzê tzw.
kluczowych cz³onków organizacji. Stopniowy wzrost kwalifikacji wszystkich pracowni-ków, powszechna edukacja, permanentne doskonalenie umiejêtnoci sprawia, i¿ wk³ad intelektualny ka¿dego pracownika powinien byæ dostrzegany i odpowiednio wykorzysty-wany. Pamiêtaæ trzeba, ¿e przedsiêbiorstwo do niczego nie dojdzie, jeli jedyna grup¹, która o nim myli, jest kierownictwo. Ka¿dy musi mieæ swój wk³ad w dzia³alnoæ firmy, a wk³ad pracowników ni¿szych szczebli nie mo¿e polegaæ jedynie na pracy fizycznej. Na-legamy, ¿eby pracownicy s³u¿yli swoimi pomys³ami. Dzisiaj otrzymujemy przeciêtnie osiem wniosków rocznie od ka¿dego z naszych pracowników (...)2.
1 Handy Ch. (1996), Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przysz³oci, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa, s. 7.
2 Morita A. (1996), Made in Japan. Akio Morita i Sony, WNT, Warszawa, s. 130.
Z powy¿szymi s³owami jednego z za³o¿ycieli Sony (firmy ciesz¹cej siê najwiêkszym, obok Toyoty, szacunkiem wród Japoñczyków) wspó³brzmi wypowied innego, nie mniej s³ynnego japoñskiego przemys³owca - Konosuke Matrushity: Przemys³owy Zachód prze-grywa. Nie bardzo mo¿ecie temu zaradziæ poniewa¿ przyczyny Waszej przegranej tkwi¹ w Was. Wasze firmy s¹ zbudowane wed³ug modelu Taylora. Gorzej, Wasze g³owy te¿ tak s¹ zbudowane. Jestecie przekonani, ¿e w³aciw¹ strategi¹ zarz¹dzania firm¹ jest uzna-nie, ¿e od mylenia s¹ szefowie, robotnicy s¹ od pos³ugiwania siê rubokrêtem. Wed³ug Was istot¹ prawid³owego zarz¹dzania jest by pomys³y p³ynê³y z g³ów szefów do r¹k robotników. My wkroczylimy poza ten model. My wiemy, ¿e firma jest organizacj¹ z³o¿on¹ i trudn¹ do ogarniêcia, ¿e jej przetrwanie (...) zale¿y od codziennej mobilizacji ka¿dego grama inteligencji ka¿dego pracownika3.
Przytoczone stwierdzenie czo³owych japoñskich mened¿erów brzmi¹ wyj¹tkowo dobitnie w zestawieniu z wynikami badañ B. Wawrzyniaka. Rezultaty analiz s¹ pora¿a-j¹ce! W polskich przedsiêbiorstwach kapita³ intelektualny pracowników wykorzystywa-ny jest przeciêtnie w granicach 10% - 15%4.
Niemo¿noæ, nieumiejêtnoæ, niechêæ do bardziej aktywnego wykorzystania poten-cja³u spo³ecznego organizacji jest przypad³oci¹ charakterystyczn¹ dla firm prowadzo-nych wed³ug starych modeli zarz¹dzania. A zatem nie zaanga¿owanie i kreatywnoæ s¹ cechami, jakich oczekuje siê od pracowników (podw³adnych). Przede wszystkim ¿¹da siê i wymusza: pos³uszeñstwa, dyscypliny, gorliwoci, bezkrytycznoci. Na takich postawach buduje siê uk³ady hierarchiczne, w których znaczenie i autorytet kierownika wynikaj¹ z liczby podporz¹dkowanych pracowników, pozycji w hierarchii, rangi i tytu³u s³u¿bowe-go, formalnych pe³nomocnictw do sprawowania w³adzy, dostêpu do rzadkich (strategicz-nych) zasobów organizacji. S³aboci tak funkcjonuj¹cych firm s¹ oczywiste:
- pracownika mo¿na zmusiæ do pos³uszeñstwa, lecz nie do zaanga¿owania i twórczego mylenia,
- energia pracowników jest bezproduktywnie zu¿ywana na walkê o ograniczone przywileje,
- utrwala siê g³êboka asymetria w zabiegach miêdzy prze³o¿onym i podw³adnymi (podzia³ na my i oni),
- pracownicy oczekuj¹ na polecenia, stopniowo utrwalaj¹c w swojej osobowoci takie cechy, jak: biernoæ, uleg³oæ, bezkrytycyzm, niesamodzielnoæ, apatycz-noæ,
- wrasta obojêtnoæ wobec zjawisk zachodz¹cych w organizacji i jej losów w przysz³oci,
- w sytuacjach kryzysowych ujawniaj¹ siê postawy wyczekiwania, rosn¹cej agresji wobec prze³o¿onych, roszczeñ i walki o pozostaj¹ce w dyspozycji firmy zasoby, - firma postrzegana jest jako miejsce indywidualnych korzyci, uzyskiwanych
sprytem, zaciek³oci¹, bezwzglêdnoci¹,
- ukrywanie osobistych zdolnoci intelektualnych, kompetencji zawodowych z obawy przed reakcj¹ kierowników, ¿yj¹cych w poczuciu zagro¿enia pozycji i przywilejów,
- do dzia³ania stymuluj¹ jedynie dobra materialne i przywileje, daj¹ce poczucie bezpieczeñstwa i przewagi nad innymi uczestnikami organizacji,
- instrumentalne traktowanie pracodawcy, wykorzystywanie ka¿dej nadarzaj¹-cej siê okazji do poprawy warunków pracy i wynagrodzenia przy minimalnym
3 por.: Zarz¹dzanie na wiecie, Infoglob 1995 nr 1.
4 Penc J. (2000), Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa, s. 9.
wk³adzie w³asnym,
- sta³e rozpatrywanie alternatywnych mo¿liwoci rozwoju zawodowego i róde³ dochodów,
- podejmowania decyzji o odejciu z firmy dla niewielkich nawet korzyci mate-rialnych.
Utrwalanie siê przytoczonych wy¿ej zjawisk oznacza dla przedsiêbiorstwa szybkie wyeliminowanie z rynku. Wspó³czesny konsument wymaga bowiem indywidualnego po-dejcia, poczucia wyj¹tkowoci, zabiegania o jego wzglêdy, rozumienia wczeniej pozna-nych upodobañ, potrzeb, aspiracji. Klient nie chce byæ anonimow¹ jednostk¹, lecz cz³o-wiekiem posiadaj¹cy konkretny zbiór - zmieniaj¹cych siê w czasie - potrzeb, które musz¹ byæ znane wiadcz¹cej us³ugi czy sprzedaj¹cej wyroby firmie. Prowadzenie polityki bez-porednich, wrêcz osobistych kontaktów z klientami, oferowanie szybkiej i profesjonalnej obs³ugi, przyjazne nastawienie do bie¿¹cych k³opotów klienta, sprawne ich rozwi¹zywa-nie, udzielanie rad i prowadzenie sta³ych konsultacji zwi¹zanych z wyborem i u¿ytkowa-niem nowoczesnych, funkcjonalnych o wysokich parametrach jakociowych produktów - wszystko to jest zwi¹zane z dysponowaniem zespo³em specjalistów, zdolnych do pe³ne-go zaanga¿owania energii i fachowych umiejêtnoci.
W tym kontekcie do rangi kluczowych, stanowi¹cych rdzeñ to¿samoci nowocze-snych przedsiêbiorstw, wyznaczników zarz¹dzania zaliczymy:
1) rozwój kompetencji,
2) kszta³towanie kultury organizacyjnej wyzwalaj¹cej poczucie wspólnoty, 3) rozwój technik informatycznych.
Wród wymienionych podstaw zarz¹dzania, kompetencje s¹ czynnikiem najwa¿-niejszym. Ich istota sprawdza siê do wiedzy i zaanga¿owania. A zatem tworz¹ j¹: wiedza formalna, umiejêtnoci praktyczne, dowiadczenie zawodowe, ale tak¿e - potencja³ in-telektualny, wewnêtrzna motywacja do dzia³ania, intuicja, zdolnoci do kreatywnego mylenia, postawa wobec pracy, zachowania.
Od specjalistów nie oczekuje siê jedynie poprawnego, zgodnego z zasadami danej profesji wykorzystywania obowi¹zków, lecz dodatkowo:
- aktywnoci i przedsiêbiorczoci, - samodzielnoci i odpowiedzialnoci,
- elastycznoci i gotowoci do wiadczenia pracy w ró¿nym miejscu i czasie, - skutecznego i zdecydowanego rozwi¹zywania nietypowych problemów, - innowacyjnoci i niekonwencjonalnego dzia³ania,
- posiadania umiejêtnoci spo³ecznych (zwi¹zanych ze wspó³prac¹, komunika-cj¹, asertywnoci¹, empati¹, otwartoci¹.
Jak zatem widaæ, oczekuje siê kompetencji daleko wykraczaj¹cych poza tradycyj-nie pojmowany profesjonalizm. Wysokiej klasy specjalista, to z punktu widzenia dzia³a-j¹cej w burzliwym otoczeniu firmy, pracownik w pe³ni z ni¹ zintegrowany, tak pod wzglêdem intelektualnym, jak i emocjonalnym. Gotowy do wiadczenia merytorycz-nych us³ug w sposób znamionuj¹cy silne zaanga¿owanie.
P. Drucher okrela wy³aniaj¹c¹ siê stopniowo kategoriê pracowników nowego typu mianem Knowledge worken - pracowników wiedzy5.
Pracowników wiedzy mo¿na okreliæ jako wyspecjalizowanych w swojej dziedzinie, dobrze poinformowanych, aktywnych i odpowiedzialnych, wiadomych roli i w³asnej wartoci uczestników organizacji6.
5 Pocztowski A. (1999), Zarz¹dzanie szkoleniami w firmie (w:) Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, (red.) A. Ludwiczyñski, Warszawa, s. 201
6 Morawski M. (2001), Kompetencje mened¿era w organizacjach pracowników wiedzy, (w:) Kapita³ intelektualny, (red.) A.Pocztowski, Nowy S¹cz, s. 187
Model zachowañ tej kategorii pracowników mo¿na wyraziæ za pomoc¹ nastêpuj¹-cych cech:
- podejmuj inicjatywê, - b¹d w kontakcie, - sam kieruj sob¹, - dzia³aj zespo³owo, - b¹d przywódc¹,
- wspó³pracuj z prze³o¿onym, - pamiêtaj o perspektywie, - mów i pokazuj,
- b¹d dobrze zorganizowany7.
Kompetencje pracowników wiedzy bêd¹ impulsem do budowania partnerskich sto-sunków w firmie. Kierowanie bêdzie zorientowane przede wszystkim na zapewnienie harmonijnych, bezkonfliktowych, nastawionych na wspieranie i wspó³pracê stosun-ków w zespole.
S
TRESZCZENIEArtyku³ przedstawia problemy nowego zarz¹dzania, bazuj¹cego na koordynowaniu dzia³añ tzw. pracowników wiedzy.
S
UMMARYArticle presents the problems of contemporary management, basing on the coordi-nation of activities of «knowledge employees».
L
ITERATURA[1] Handy Ch. (1996), Wiek paradoksu. W poszukiwaniu sensu przysz³oci, Dom Wydawniczy ABC, Warszawa.
[2] Kapita³ intelektualny, Pocztowski A. (red.), (2001), Nowy S¹cz.
[3] Morita A. (1996), Made in Japan. Akio Morita i Sony, WNT, Warszawa.
[4] Penc J. (2000), Kreatywne kierowanie, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa.
[5] Szaban J. (2001), Inteligentna firma i jej pracownicy, [w:] Zarz¹dzanie wiedz¹ w przedsiêbiorstwie, Warszawa.
[6] Szkolenie i rozwój pracowników a sukces firmy, Ludwiczyñski A. (red.), (1999), Warszawa.
7 Szaban J. (2001), Inteligentna firma i jej pracownicy, (W:) Zarz¹dzanie wiedz¹ w przedsiêbiorstwie, Warszawa, s.95