Realizacja koncepcji

Skuteczna realizacja koncepcji CSR będzie możliwa w wymiarze strategicznym, jeśli wykorzysta się dorobek współczesnych poglądów dotyczących głównie roli aktywów niematerialnych w budowie pozycji konkurencyjnej. Na plan pierwszy wysuwają się koncepcje związane z wykorzystaniem wiedzy i możliwości tkwią­

2 C.A. Hemingway, P.W. Maclagan, Managers Personal Values as Dńvers of Corporate Social Responsibility, „Journal of Business Ethics”, 50/2004, s. 33.

3 H. Schoenberger-Orgad, D. Makie, Sustaining edges: CSR, postmodern play and Smes, „Public Relation Re-view”, 31/2005, s. 578.

4 W.M. Greenfield, In the name of corporate social responsibility, „Business Horizons” 47/1, 01/2004, s. 19.

5 Przykładowo wymienić można program „Przedsiębiorstwo fair play” lub uruchamiany w tym roku ekolo­ giczny program „Firma bliska środowisku”. Adam Jabłoński oraz Marek Jabłoński jako właściciele firmy doradczej OTTIMA plus są współautorami, partnerami merytorycznymi programu „Firma bliska środowisku”, nad którym patronat honorowy roztoczył minister środowiska.

cych w kapitale intelektualnym organizacji. Strategia oparta o CSR wymaga więc zidentyfikowania zestawu zmiennych wspomagających, opartych głównie na wie­ dzy, kapitale intelektualnym oraz na kluczowych kompetencjach.

Kluczowe kompetencje budowane w oparciu o wiedzę jako aktywa niema­ terialne są niedostrzegalne przez obserwatora zewnętrznego i trudne do imita­ cji. Nie mają substytutów, są trwałe ale dla uzyskania wyraźnej przewagi konku­ rencyjnej muszą być oczywiście lepsze niż u konkurentów. Są one specyficzne dla przedsiębiorstwa, wnoszą przy tym znaczący wkład w wartość postrzeganą przez klienta6. Ponieważ kapitał intelektualny firmy ma swą wartość tylko w kontekście wyboru odpowiedniej strategii, to działania firmy dla tworzenia wizerunku zwią­ zanego z odpowiedzialnością społeczną powinny obejmować kreowanie i mody­ fikację już posiadanego kapitału. Czasami brak właściwej struktury kapitału in­ telektualnego, w tym szczególnie kapitału społecznego, uniemożliwia realizację strategii opartej o zasady CSR. Barierą może być brak kluczowej wiedzy. Zarzą­ dzanie firmą i kształtowanie jej pozycji konkurencyjnej, w tym z wykorzystaniem wiedzy, musi być realizowane w powiązaniu ze zjawiskami występującymi w oto­ czeniu organizacji.

Zarządzanie wiedzą ogólną, całościową firmy jest zbyt kosztowne. Powinno się więc zarządzać wiedzą potrzebną do realizacji wybranej strategii np.: strategii op­ artej o CSR. Intuicja menedżerów i ich wrażliwość społeczna umożliwia kształto­ wanie niezbędnego kapitału intelektualnego. Na rysunku 1. przedstawiono wy­ korzystanie elementów zarządzania wiedzą do realizacji strategii opartej o CSR. Zauważyć należy, że specjalnie wyselekcjonowana i pielęgnowana wiedza może być efektem wyzwolenia pozytywnych zachowań całej społeczności organizacji, przyczyniając się do rozwoju unikatowych kompetencji pozwalających na sku­ teczne konkurowanie. Przyjęcie zasad CSR ma więc charakter strategiczny, dla­ tego też organizacja powinna koncentrować się na poniższych zagadnieniach:

• wizji, • misji,

• deklaracji wartości, • zasadach postępowania, • kodeksie zachowań,

• procedurach rozwiązywania konfliktów,

• procedurach nadzoru, wdrażania i kontroli przestrzegania norm i postulatów7.

6 _{A. Chodyński, Wiedza jako zasób strategiczny w zarządzaniu przedsiębiorstwem, [w:] Zarządzanie wiedzą}

w organizacjach wobec wymogów nowoczesnej gospodarki, A. Chodyński (red.) , Sosnowiec 2006, s. 22.

Rysunek 1. Wpływ elementów zarządzania wiedzą na realizację strategii opartej o CSR Źródło: opracowanie własne

Zadania te wymagają jednak kompleksowego potraktowania. Od przedsię­ biorstw żąda się osiągania zadawalających wyników nie tylko w ocenie udzia­ łowców, ale i pozostałych interesariuszy. Autorzy z krajów skandynawskich zwra­ cają uwagę na fakt, iż ciągłe doskonalenie organizacji z zastosowaniem modelu EFQM (European Foundation for Quality Management) powinno być uzupeł­ nione o zasady zrównoważonego rozwoju oraz społecznej odpowiedzialności bi­ znesu. Rysunek 2. przedstawia model doskonalenia organizacji EFQM równo­ ważący wartości preferowane zarówno przez akcjonariuszy (shareholders) jak i pozostałych interesariuszy (stakeholders)8.

8 M. Marrewijk, J.Wuisman, W.D. Cleyn, J. Timmers, V. Panapanaan, L. Linnanen,

A. Phase-Wise Development Approach to Business Excellence: Towards an Innovative, Stake- holder-oriented Assessment Tool for Organizational Excellence and CSR, „Journal of Business

Wartości dla inszystkich interesariuszy (stakeholders) Wzmożona samoocena organizacji bazująca na założeniach EFQM Wartość dla akcjonariuszy (shareholders)

Rysunek 2. Kierunek realizacji samooceny EFQM dla stworzenia optymalnej wartości dla udziałowców i pozostałych interesariuszy

Źródło: M. Marrewijk, J. Wuisman, W.D. Cleyn, J. Timmers, V.Panapanaan, L.Linnanen, A. Phase-Wise Devebp- mentApproach to Business Excellence: Toiuards an Innovative, Stakeholder-oriented Assessment Tool for Organizational Excellence and CSR, “Journal of Business Ethic”, 55/2004, s. 93.

CSR powinna być podstawą budowy strategii, jaką firma może wdrożyć na potrzeby budowy akceptowalnego społecznie wizerunku, który to w dłuższej perspektywie przyczynić się może do osiągnięcia starannie zaplanowanych wy­ ników, także finansowych. Przykładowo na potrzeby wdrożenia strategii opar­ tej o CSR światowy koncern Tobacco Industry, producent papierosów wdrożył standard AA 1000 oraz szereg innych związanych z tą problematyką rozwią­ zań. W roku 2002/2003 Philip Morris International opublikował na specjalnej, dedykowanej stronie internetowej treść raportu CSR, gdzie przedłożył infor­ macje o paleniu papierosów, zagrożeniach chorobowych, dialogu z interesa- riuszami oraz przestrzeganiu praw człowieka. Raport o jego zaangażowaniu na rzecz CSR natychmiast został skonfrontowany z poglądami organizacji anty­ nikotynowych. W ten sposób organizacja zbudowała płaszczyznę rozmowy ze swoimi interesariuszami9.

Poprzez dialog i współpracę z interesariuszami firma buduje kapitał społeczny będący elementem całego kapitału intelektualnego organizacji. Dialog z intere­ sariuszami w aspekcie marketingowym wyraża się w koncepcji marketingu part­ nerskiego (relacji), która oparta jest na opracowywaniu odpowiednich planów działań marketingowych na ich rynkach. W ten sposób powstaje system informa­ cji strategicznej o potrzebach interesariuszy jak i klientów funkcjonujących w za­ sięgu ich działania. Czynnikiem cementującym łańcuch partnerstwa może być także ekologia.

9 G. Palazzo, U. Richter, CSR Business as Usual? The Case ofthe Tobacco Industry, “Journal of Business Eth- ics”, 61/2005.

Z praktycznego punktu widzenia modelem, który można zastosować na po­ trzeby kompleksowego wdrożenia strategii opartej o CSR jest Strategiczna Karta Wyników (Balanced Scorecard). Narzędzie to w szczególny sposób odnosi się do koncepcji stakeholders, a więc równowagi celów wobec wszystkich interesariu­ szy10. F. Figge, T. Hahn, S. Schaltegger i M. Wagner wskazują na trzy możliwo­ ści włączenia problematyki społecznej i ekologicznej do Strategicznej Karty Wy­ ników11 (SKW). Pierwszą z nich jest możliwość włączenia tej problematyki do istniejących już czterech perspektyw SKW Takie podejście może być przydatne firmom posiadającym ekokonsumentów. Drugą z nich jest możliwość włączenia do SKW oddzielnej perspektywy związanej z problematyką społeczną i ekolo­ giczną, z założeniem, że będą one wywierały wpływ na cztery pozostałe perspek­ tywy. Jako trzecią możliwość zakłada się tworzenie „odchudzonej” SKW rozpa­ trującej aspekty społeczne i ekologiczne (SBSC). W konstrukcji SBSC powinno się założyć, że:

1. występuje integracja zarządzania aspektami społecznymi i ekologicznymi z zarządzaniem działalnością biznesową, 2. przy tworzeniu strategii uwzględniającej aspekty społeczne

i ekologiczne podstawą powinna być specyfika biznesu,

3. przy integracji aspektów społecznych i ekologicznych dla strategicznej jednostki biznesu należy ocenić czy celowe jest wprowadzanie dodatkowego

obszaru do SBSC.

Tworzenie SBCS odbywać się może w trzech etapach: 1. wybór strategicznej jednostki biznesu,

2. identyfikacja aspektów społecznych i ekologicznych, 3. określenie roli tych aspektów w strategii biznesu.

Dla firm małych i średnich nie posiadających strategicznych jednostek biznesu SBSC rozpatrywana będzie na poziomie strategii całej firmy. Identyfikacja aspek­ tów społecznych obejmuje określenie grup interesariuszy zarówno wewnętrznych, jak i zewnętrznych oraz ich wymagań wzdłuż łańcucha wartości dodanej, w tym dotyczących społeczności lokalnej. Na rysunku 3 przedstawiono przykład mapy strategii organizacji realizującej program oparty o CSR.

10 Horvath&Partner, Balanced Scorecard umsetzen, Stuttgart, 2001,s.30.

11 F. Figge, T. Hahn, S. Schaltegger i M. Wagner, The Sustainability Balanced Scorecard. Linking Sustainability

Perspektywa finansóiu Perspektywa interesariuszy Perspektywa procesów wewnętrznych Wdrożyć standardy CSR (AA 1000 i SA 8000) Zbudować pozytywny Zbudować wizerunek firmy pozytywne kontakty w odniesieniu do ze wszystkimi produkowanych interesariuszami wyrobów lub realizowanych usług / Poprawić efektywność ekologiczną procesów wdrożyć standard ISO 14001 i EM AS Zysk netto Skrócić czas realizacji procesów

t

Aktywnie Rozwijać kapitał odkrywać społeczny nowe potrzeby w organizacji

interesariuszy Poprawić komunikację wewnętrzną Perspektywa nauki i rozwoju Rozwijać wiedzę ekologiczną

c;)

Rysunek 3. Mapa strategii organizacji realizującej programu CSR Źródło: Opracowanie własne

Podstawą do opracowania mapy strategii jest wizja i misja organizacji, a także najważniejsze jej wartości. Konstruowanie mapy strategii rozpoczęto od sformu­ łowania celów strategicznych w perspektywie finansów, koncentrując się na ta­ kich parametrach jak wzrost obrotów oraz wzrost zysku netto. Osiągnięcie tych celów możliwe jest gdy:

• firma zbuduje pozytywne kontakty ze wszystkimi interesariuszami,

• skoncentruje swoją strategię marki na pozytywnym wizerunku produkowa­

nych wyrobów lub realizowanych usług, a więc odniesie się do jakości po­ strzeganej przez klienta,

• będzie odkrywać nowe potrzeby interesariuszy i rozwijać kapitał społeczny organizacji. To wszystko będzie możliwe, gdy firma wdroży uznane standardy

CSR, poprawi efektywność ekologiczną procesów i skróci ich czas realizacji oraz poprawi komunikację wewnętrzną. Osiągnięcie tych zamierzeń wspoma­ gane powinno być realizacją celów ujętych w perspektywie nauki i rozwoju. Dotyczy to rozwoju wiedzy ekologicznej, usprawnienia procesów, rozwoju świadomości ekologicznej i odpowiedzialności społecznej wśród pracowni­ ków oraz wzrostu innowacyjności ekologicznej w tym procesowej i produk­ towej.