5. Model analizy strategicznej nowych produktów i technologii z grupy IoT
6.2. Realizacja celu rozprawy
W niniejszej pracy podjęto temat analizy strategicznej produktów z grupy Internet of Things, wskazując na ich przełomowy charakter, a tym samym na konieczność nowego podejścia do zarządzania tego typu produktami, uwzględniając ich wielowymiarowy charakter oraz zwiększone oczekiwania użytkowników w stosunku do organizacji je oferujących. Wskazując na stan wykorzystania i bariery rozwoju produktów tej grupy w kontekście rozwoju organizacji, a także uwzględniając badania z zakresu prowadzo-nej analizy strategiczprowadzo-nej produktów Internet of Things i stopień wykorzystania oraz rozwoju tej grupy produktowej (zarówno ze strony producentów, jak i konsumentów – użytkowników indywidualnych), można uznać, że rozprawa stanowi teoretyczno-empi-ryczne studium produktów Internet of Things.
Głównym celem pracy było zaproponowanie modelu analizy strategicznej produk-tów z grupy Internet of Things oraz metodyki jego zastosowania. Jest on odpowiedzią na sformułowany problem badawczy: w jaki sposób przeprowadzić analizę strategiczną produktów z grupy Internet of Things, i wynika również bezpośrednio z sformułowa-nych pytań badawczych zaprezentowasformułowa-nych we wstępie niniejszej dysertacji.
163
Realizacja głównego celu pracy wymagała wykonania zadań pośrednich (celów szczegółowych) w zakresie:
− teoriopoznawczym:
1. Analiza oraz krytyczna ocena literatury przedmiotu dotycząca analizy strate-gicznej organizacji w kontekście jej rozwoju.
2. Analiza i krytyczna ocena literatury przedmiotu odnosząca się do zarządzania produktem w dobie informatyzacji.
3. Analiza i krytyczna ocena literatury przedmiotu obejmująca informacje na temat zarządzania innowacjami, ze szczególnym uwzględnieniem Internet of Things.
− poznawczo-wyjaśniającym:
1. Charakterystyka koncepcji Internet of Things z uwzględnieniem perspektywy klienta i producenta.
2. Identyfikacja oraz analiza uwarunkowań wdrażania produktów IoT (kwestie produktowe i konsumenckie).
3. Zdefiniowanie potrzeb użytkowników IoT oraz określenie kluczowych czynni-ków sukcesu przy wprowadzaniu tego typu produktów.
4. Identyfikacja i analiza wykorzystywanych narzędzi analizy strategicznej przez producentów produktów z grupy IoT.
5. Identyfikacja stanu obecnego i potencjału rozwojowego produktów z grupy IoT.
Kolejność powyższych zadań (celów) odzwierciedla przyjętą koncepcję rozprawy doktorskiej oraz jest zgodna z jej strukturą.
Cele w zakresie teoriopoznawczym zostały zrealizowane w części teoretycznej ni-niejszej pracy, gdzie opisano obszerną analizę literatury krajowej i zagranicznej, na podstawie której dokonano krytycznej oceny sposobu wykorzystywania analizy strate-gicznej do rozwoju organizacji oraz oceniono podejście do zarządzania produktami w czasie obecnej rewolucji cyfrowej. Wskazano, że strategia stała się kluczowym czyn-nikiem sukcesu dla każdego przedsiębiorstwa, dlatego tradycyjne zarządzanie strate-giczne, wywodzące się od F.W. Taylora i H. Fayola, zamieniło się w zarządzanie stra-tegiczne, które obejmuje wszystkie aspekty funkcjonowania organizacji. Strategii przy-pisano jeszcze większą rolę w określaniu zasobów niezbędnych do budowania i utrzy-mywania trwałej przewagi konkurencyjnej. Uznano również, że produkt stanowi obec-nie centralny punkt działalności przedsiębiorstwa i cel sam w sobie, poobec-nieważ jest trwa-łym nośnikiem wartości przedsiębiorstwa oraz atrybutem marki, która jest istotnym
164
czynnikiem wyboru produktu w momencie podejmowania decyzji zakupowych. Jedno-cześnie przyjęto pogląd występujący w literaturze, że za produkt można uznać wszystko to, co może być umieszczone na rynku jako element zwrócenia uwagi, nabycia i wyko-rzystania oraz konsumpcji zaspokajającej potrzeby danej grupy konsumentów.
Zatem w kontekście analizy strategicznej należy w większym stopniu uwzględniać perspektywę produktu, której analiza możne istotnie wpłynąć na postrzeganie procesów zachodzących w organizacji, jej struktury, a nawet celów przez nią realizowanych.
W dalszej części pracy zwrócono uwagę, że znaczenie produktu uległo znacznemu rozszerzeniu dzięki powszechnej informatyzacji, globalizacji oraz procesom zachodzą-cym w rozwiniętych gospodarkach opartych na wiedzy. Stają się one tym samym po-wodem zmian o charakterze transformacyjnym dla każdej z branż. Do tego typu zmian zaliczono Internet Rzeczy. Wydaje się on jedną z najważniejszych zmian o charakterze procesowym, użytkowym, a nawet społecznym. W kontekście Internetu Rzeczy produkt obecnie nie jest już jednowymiarowym produktem w formie fizycznej, ale staje się również wielowymiarowym produktem w formie cyfrowej, składającym się z danych, które stanowią element wymiany między poszczególnymi systemami.
Te same czynniki wpływają również na rozwój organizacji i determinują zmiany w podejściu do zarządzania strategicznego, powodując, że obecnie o wiele większe ko-rzyści są w stanie zdobyć organizacje, które mają elastyczną strukturę oraz wiedzę jak budować swoją przewagę opartą na technologicznych i procesowych innowacjach, a także świadomie stosować rezultaty prac badawczo-rozwojowych we wszystkich swo-ich produktach.
Cele poznawczo-wyjaśniające opisano zarówno w części teoretycznej, jak i empi-rycznej pracy. Większość celów zrealizowano dzięki badaniom empirycznym.
Chociaż pojęcie Internet of Things pojawiło się prawie dekadę temu, to w rzeczywi-stości dopiero obecnie wystąpiła masowa popularyzacja tego typu produktów oraz pró-bą ich zdefiniowania od strony teoretycznej. Nie ma ogólnie przyjętej definicji, stąd również kwalifikacja produktów do tej kategorii jest niejednoznaczna. Jak wskazują przeprowadzana analiza źródeł wtórnych oraz badania empiryczne, ta niejednoznacz-ność ma wpływ również na konsumentów, którzy nie widzą różnicy między produktem a produktem podłączonym do sieci. Inaczej ujmując, użytkownicy traktują produkty z grupy IoT i ich podstawową funkcjonalność, tj. podłączenie do internetu, jako ocze-kiwany poziom wyposażenia dla coraz większej liczby produktów. To z kolei wpływa na producentów, którzy obserwując rynek, starają się w coraz większym stopniu
zbu-165
dować portfolio produktów podłączonych do sieci. Nie mając pełnej wiedzy, starają się wykorzystać dotychczasowe modele analizy strategicznej i podejście do zarządzania produktem do tworzenia innowacyjnych produktów IoT, które znacznie różnią się od dotychczasowych rozwiązań. W wyniku tego, klienci otrzymują niedopasowany pro-dukt, który nie spełnia ich podstawowych wymagań w odniesieniu do produktów podłą-czonych do internetu, co w długiej perspektywie może nawet wpłynąć na postrzeganie i preferencje danych rozwiązań.
Obecność technologii cyfrowych niemal na każdym etapie życia człowieka powodu-je, że IoT staje się coraz łatwiej dostępne, a klienci w sposób ewolucyjny definiują po-trzeby i zakres wykorzystania tych rozwiązań. W odpowiedzi na nie powstają produkty, które posiadają jedynie dołożony moduł (funkcjonalność) podłączenia do internetu. Sy-tuacja ta powoduje, że na rynku pojawia się więcej produktów, które mogą zostać za-kwalifikowane jako IoT, ale jednocześnie nie wykorzystują one potencjału, który ma ta grupa produktów. Wielość systemów i rozwiązań ogranicza użytkowników w wykorzy-stywaniu pełnych funkcjonalności, a także poszerzaniu asortymentu. Wynika to przede wszystkim z tego, że producenci postrzegają tę grupę produktów w ich standardowym rozumieniu, wypaczając jednocześnie istotę IoT. Powodem wydaje się pomijanie faktu, że produkty IoT składają się również z produktu w formie cyfrowej, czyli stają się swe-go rodzaju zmienną podlegającą: wymianie, modyfikacji, a nawet archiwizacji. Oznacza to, że na każdym etapie cyklu życia produktów producenci powinni dbać zarówno o produkt w formie fizycznej, jak i cyfrowej.
Tak scharakteryzowana koncepcja Internet of Things oraz identyfikacja uwarunko-wań wdrażania produktów stanowiła podstawę do wyznaczenia kierunku dalszych prac badawczych nad zagadnieniem związanym z opracowaniem modelu analizy strategicz-nej w zarządzaniu produktami z grupy Internet of Things. Pozostałe cele szczegółowe zostały zrealizowane na podstawie wyników przeprowadzonego badania empirycznego.
Stanowiły one również podstawę do zweryfikowania hipotez badawczych w części em-pirycznej dysertacji.
Cele szczegółowe umożliwiły zrealizowanie celu głównego pracy, tj. zaproponowa-nie modelu analizy strategicznej produktów z grupy Internet of Things oraz metodyki jego zastosowania. Zaprezentowano autorski model, który opiera się na ujęciu syste-mowym IoT, gdzie produkt (oprócz fizycznej formy) traktowany jest jako układ zmien-nych (systemów). Umożliwiło to sformułowanie koncepcji, w której zarówno produkt, jak i wszystkie jego elementy są złożone z systemów, tworząc w ten sposób wiązkę
166
różnego rodzaju systemów użytkownika i branży. Zatem, ze względu na swoją charak-terystykę, produkt został uznany za system wchodzący w interakcje z innymi systema-mi. Opierając się na tym założeniu, określono czynniki, które na niego wpływają, a są nimi systemy: użytkownika, konkurencji, komplementarne oraz własne. Tworzy się w ten sposób nierozerwalne elementy analizy, które umożliwiły zdefiniowanie kluczo-wych czynników sukcesu dla danego produktu − systemu. Stanowiło to punkt wyjścia do wypracowania szczegółowych metod analizy każdego z 5. elementów zaproponowa-nego modelu, które przedstawiono w ostatniej empirycznej części pracy, wraz z charak-terystyką ich wykorzystania.
Wśród głównych zalet opracowanej metody można wskazać:
− dostosowanie metody do charakterystyki produktów z grupy Internet of Things, przy uwzględnieniu ich cech zarówno fizycznych, jak i cyfrowych (wynikających z pod-łączenia produktu do sieci);
− łatwość wykorzystania przez małe i duże organizacje – wykonywanie analiz nie wy-maga wykorzystania znacznych zasobów;
− kompleksowość – przedstawiona metoda pozwala przeanalizować wszystkie elemen-ty składowe i cechy produktu oraz czynniki na niego wpływające (otoczenie bliższe i dalsze) z uwzględnieniem charakterystyki Internet of Things;
− elastyczność i uniwersalność podejścia umożliwiają użycie go na każdym etapie za-rządzania produktem, zwłaszcza na etapie projektowania i budowania koncepcji pro-duktu, oraz analizę zarówno poszczególnego propro-duktu, jak i całego portfela – grupy produktowej.
Pozwala to traktować pięcioczynnikowy model analizy strategicznej produktów In-ternet of Things jako kompletne narzędzie umożliwiające zarządzanie produktami z tej grupy. Jednocześnie zaprezentowane systemowe ujęcie produktu można uznać za prze-łomowe w kontekście naukowej próby zdefiniowania Internet of Things. Oprócz wska-zanego wkładu o charakterze praktycznym, w pracy znajduje się holistyczny opis za-rządzania produktami oraz charakterystyka analizy strategicznej, wraz z ich oceną w kontekście zmieniających się realiów rynkowych. Zatem można uznać, że niniejsza dysertacja stanowi szerokie studium zarządzania innowacjami i produktami Internet of Things, a tym samym wypełnia lukę badawczą w zakresie zarządzania produktami IoT.
167 6.3. Kierunki dalszych prac badawczych
Niniejsza praca doktorska nie wyczerpuje wszystkich zagadnień i obszarów badaw-czych związanych z Internet of Things. Jest to technologia, która ciągle się rozwija i jest mocno skorelowana z rozwojem innych obszarów, takich jak np. infrastruktura siecio-wa, powszechność internetu, i związana z tym świadomość technologiczna użytkowni-ków. Zatem należy ciągle monitorować czynniki, które mogą mieć istotny wpływ na produkt, zwłaszcza że dynamika zmian w tym obszarze jest bardzo wysoka. Z kolei multidyscyplinarność produktów Internet of Things stwarza konieczność badania kore-lacji z czynnikami, które pozornie nie muszą na nie wpływać.
Praca zawiera opis modelu analizy strategicznej Internet of Things, który może być podstawowym źródłem informacji i kompendium wiedzy dla wszystkich zainteresowa-nych tą tematyką, a zwłaszcza tych, którzy zarządzają tego typu produktami. Jednak przedstawiony model wymaga wdrożenia i zweryfikowania pod kątem wykorzystania w praktyce wszystkich narzędzi w nim zawartych. Umożliwi to weryfikację założeń dotyczących praktyczności i uniwersalności zaproponowanej metody, ponieważ ciągle otwartą kwestią pozostaje to, w jaki sposób zaproponowana metodyka może rzeczywi-ście wpływać na kształt produktu i czy ten wpływ będzie pozytywny.
Z powyższego względu kolejne prace badawcze powinny być ukierunkowane na we-ryfikację empiryczną przedstawionego modelu oraz ewentualną ewaluację narzędzi i metodyki ich wdrożenia. Weryfikacja ta powinna być podzielona na dwa poziomy:
pierwszy − na bazie produktu, który będzie w fazie koncepcyjnej oraz drugi − na wdro-żonej grupie produktowej, która umożliwi ocenę narzędzi portfelowych w przedstawio-nym modelu. Ponadto tak przeprowadzona weryfikacja powinna uwzględniać kontekst postępu naukowego oraz rozwój prac B+R.
Tym samym kierunki dalszych prac można podzielić na obszar praktycznej weryfi-kacji zaproponowanego modelu oraz nieustanne, pogłębione studia literaturowe w za-kresie Internet of Things i doskonalenia modelu. Autor niniejszej rozprawy zamierza podjąć prace nad rozwojem modelu i prowadzić dalsze badania, aby jak najdokładniej zgłębić tematykę Internet of Things, zwłaszcza w kontekście zarządzania strategicznego oraz narzędzi ułatwiających pracę nad tego typu produktami.
168
Bibliografia
1. Adner R., Kapoor R., „Czy nadszedł czas na nową technologię”, Harvard Business Review Polska, marzec 2017
2. Ahmed P.K., Shepherd Ch. D., „Innovation Management. Context, strategies, sys-tems and processes”, Pearson Education, Harlow 2010
3. Anderson N., Costa A.C., „Innovation and knowledge management - knowledge management”, Sage Publications, New Delhi 2010 a
4. Anderson N., Costa A.C., „Innovation and knowledge management - organization-al innovation”, Sage Publications, New Delhi 2010 b
5. Ansoff H.I, „Corporate Strategy”, Penguin Books, London 1987
6. Ansoff H.I., „Zarządzanie strategiczne”, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1985
7. Baker M., Hart H., „Product strategy and Management”, Prectince Hall 1999 8. Bonabeau E., Bodick N., Amstrong R.W., „A More Rational Approach to
New-Product Development”, Harvard Business Review, March 2008
9. Buzzell R., „Competitive Behavior and Product Life Cycle”, [w:] J. Wright and J. Goldstucker, „New Ideas for Successful Marketing”, American Marketing Asso-ciation, Chicago 1966
10. Cellary W., Raport „Polska w drodze do globalnego społeczeństwa informacyjne-go. Raport o rozwoju społecznym”, Program Narodów Zjednoczonych ds. Rozwo-ju, https://books.google.pl/books?id=6JN2zkntmFUC&pg=PA40&dq=konwergencja +cellary&hl=pl&sa=X&redir_esc=y#v=onepage&q=konwergencja%20cellary&f=
false (dostęp 09.09.2018)
11. Chan K.W., Mauborgne R., „Blue Ocean Strategy” (reprint), HBR's 10 Must Reads 2016: The Definitive Management Ideas of the Year from Harvard Business Review
12. Chan K.W., Mauborgne R., „Identify Blue Oceans by Mapping Your Product Port-folio”, 2015, https://hbr.org/2015/02/identify-blue-oceans-by-mapping-your-product-portfolio\ (dostęp 09.09.2018)
13. Cisco, Raport „An introduction to the Internet of Things”, Lopez Search, 2013, http://www.cisco.com/c/dam/en_us/solutions/trends/iot/introduction_to_IoT_nove mber.pdf (dostęp 09.09.2018),
169
14. Court D., Elzinga D., Mulder S., Vetvik O.J., „The consumer decision journey”, https://www.mckinsey.com/business-functions/marketing-and-sales/our-insights/the-consumer-decision-journey (dostęp 09.09.2018)
15. Dhall N.K., Yuspeh S., „ Forget the Product Life Cycle Concept!”, Harvard Busi-ness Review, January 1976
16. Drucker P.F., „Zarządzanie XXI wieku – wyzwania”, MT Biznes Ltd., Warszawa 2009
17. Drucker P., „Społeczeństwo pokapitalistyczne”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1999
18. Dymitrowski A., „The role of innovations”,Wydawnictwo Naukowe PWN, War-szawa 2014
19. Encyklopedia PWN, analiza, http://encyklopedia.pwn.pl/haslo/analiza; 3869047.
html (dostęp 31.03.2016)
20. Eurostat, Raport Internet access and use statistics household and individuals, Euro-stat, http://ec.europa.eu/eurostat/statistics-explained/index.php/Internet_access_and_
use_statistics_-_households_and_individuals (dostęp 08.01.2018)
21. EY Ernst &Young, Raport „Megatrends 2015 – Making sense of world in motion”, 2015, http://www.ey.com/publication/vwluassets/ey-megatrends-report-2015/$file/
ey-megatrends-report-2015.pdf (dostęp 09.09.2018)
22. EY Ernst &Young, Raport Empowered customers, EY, http://cdn.ey.com/echannel/
gl/en/issues/businessenvironment/eymegatrendsresourcefulplanet/eymegatrends -empowered-customer/ey-empowered-customer.pdf (dostęp na dzień 09.09.2018) 23. Federal Trade Commission Raport „Internet of Things. Privacy&security in a
con-nected world”, 2013, https://www.ftc.gov/system/files/documents/reports/federal- trade-commission-staff-report-november-2013-workshop-entitled-internet-things-privacy/150127iotrpt.pdf (dostęp 09.09.2018)
24. Francik A., „Innowacja i zmiana w organizacji – istota, relacje, implikacje”, Ze-szyty Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie, Kraków 2010
25. Gadiesh O., Gilbert J.L., „Transforming Corner-Office strategy into Frontline Ac-tion”, Harvard Business Review, 2001
26. Gierszewska G., Romanowska M., „Analiza strategiczna przedsiębiorstwa”, Pol-skie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009
27. Gliński B., Kuc R.B., Szczepanowski P., „Zarządzanie strategiczne. Geneza. Roz-wój. Priorytety”, Wydawnictwo Key Text, Warszawa 1996
170
28. Golik-Górecka G., „Badania pogłębiającej się konkurencyjności przedsiębiorstw i struktur klastrowych”, [w:] S. Mynarski (red.), Badanie konkurencji i konkuren-cyjności przedsiębiorstw i produktów na rynku, UE, Kraków 2007
29. Gomer J., Hille J., „An essential guide to SWOT Analysis”, King Street Labs LLC, 2012, http://mci.ei.columbia.edu/files/2012/12/An-Essential-Guide-to-SWOT-Analy-sis.pdf (dostęp 09.09.2018)
30. Gorynia M., Jankowska B., Owczarzak R., „Zarządzanie strategiczne jako próba syntezy teorii przedsiębiorstwa”, Key Text, Warszawa 2005
31. Gottfredson M., Łokaj A., „Kiedy mniej produktów oznacza zwiększenie zysków”,
https://www.hbrp.pl/b/kiedy-mniej-produktow-oznacza-zwiekszenie-zyskow/F3IEnRx, (dostęp 09.09.2018)
32. Grant M.R., „Współczesna analiza strategii”, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011
33. Hagel J.III, Brown J.S., Davison L., „The Big Shift: Measuring the Forces of Change”, Harvard Business Review, August 2009
34. Hamilton R.W., Thompson D.V., Rust T.R., „Nie dodawaj kolejnych funkcji – twój produkt może stać się zbyt skomplikowany!”, Harvard Business Review Pol-ska, kwiecień 2006
35. Harvard University Information Technology iSites Platform, http://isites.harvard.edu/
fs/docs/icb.topic1182918.files/MAR%205%20Slides/SWOT%20Analysis%20Tem plate.pdf (dostęp 09.09.2018)
36. Harvey D.F., „Strategic management”, Charles E. Merrill Publishing: A Bell &
Howell Company, Columbia 1982
37. Heppelman J.E., Porter M.E., „Jak inteligentne produkty z dostępem do sieci zmieniają konkurencję”, Harvard Business Review Polska, marzec 2015
38. IAB Polska, Raport „Zjawisko blokowania reklam”, 2016, https://www.iab.org.pl/
wp-content/uploads/2016/08/IABPolska_Adblocking_Raport_20160830.pdf (do-stęp 09.09.2018)
39. Iansiti M., Levien R., „Strategy as Ecology”, 2004 http://info.psu.edu.sa/psu/
fnm/asalleh/IansitiLivienStrategyAsEcology.pdf (dostęp 09.09.2018)
40. International Telecommunication Union, Recommendation ITU-T Y.4000/Y.2060 (06/2012), 2012, https://www.itu.int/ITU-T/recommendations/rec.aspx?rec=y.2060 (dostęp 09.09.2018)
171
41. Janasz K., Janasz W., Kozioł K., Szopik K., „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje.
Metody. Strategi”, Difin, Warszawa 2008
42. Jemielniak D. (red.), „Badania jakościowe. Metody i narzędzia”, tom 2, Wydaw-nictwo Naukowe PWN, Warszawa 2012
43. Johnson M.W., Christensen C.M., Kagermann H., „Reinventing your business model”, Harvard Business Review 2008
44. Kall J., „Silna marka. Istota i kreowanie”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2001
45. Kall J., Sojkin B., „Zarządzanie produktem – teoria, praktyka, perspektywa”, Wy-dawnictwo Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2008
46. Kall J., Sojkin B., „Zarządzanie produktem – wyzwania przyszłości”, Wydawnic-two Akademii Ekonomicznej w Poznaniu, Poznań 2006
47. Kall J., Sojkin B., „Zarządzanie produktem. Kreowanie produktu”, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010
48. Kapferer J.N., „The new strategic brand managment. Creating and sustaining brand equity long term”, Kogan Page, Londyn, Filadelfia 2008
49. Kaplan S.R., Norton D.P., „Using the balanced scorecard as a strategic manage-ment system”, HBR's 10 Must Reads: The Definitive Managemanage-ment Ideas of the Year from Harvard Business Review, 2016
50. Keller K.L., „Strategiczne zarządzanie marką. Kapitał marki – budowanie, mierze-nie i zarządzamierze-nie”, Oficyna Wolters Kluwer Polska, Warszawa 2011
51. Kotler P., „Marketing.”, Dom Wydawniczy Rebis, Poznań 2005 52. Kotler P., „Marketing”, Wydawnictwo Rebis, Poznań 2006
53. Krishnan M.S., Prahalad C.K., „Nowa era innowacji”, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 2010
54. Krupski R.(red.), „Zarządzanie strategiczne. Koncepcje – metody”, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej we Wrocławiu, Wrocław 2007
55. Krupski R., Niemczyk J., Stańczyk-Hugiet E., „Koncepcje Strategii Organizacji”, Polskie Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 2009
56. Kundle J., „Unique now... or never”, Pearson Education ltd., Edinburgh 2002 57. Kurtzman J., Rifikin G., Griffith V., „MBA BOX”, MT Biznes Ltd., Warszawa
2005
58. Kusińska A., „Przemiany i zróżnicowania konsumenckich systemów wartości jako implikacja innowacji produktowych”, [w]: „Zarządzanie produktem. Kreowanie
172
produktu”, Wydawnictwo Uniwersytetetu Ekonomicznego w Poznaniu, Poznań 2010
59. Levitt T., „Exploit the Product Life Cycle”, https://hbr.org/1965/11/exploit-the-product-life-cycle (dostęp na dzień 09.09.2018)
60. Levitt T., „Marketing Success Through Differentiation- of Anything”, Graduate School of Business Administration, Harvard University, Cambridge 1980
61. Littler C.R., „Technology, Innovation and Labour – management strategies”, [w:]
Kall J., Sojkin B. „Innovation and Management”, W. de Gruyter, Berlin-Nowy Jork 1988
62. Machaczka M., Machaczka K., „Rozwój jako integracja strategii, struktury i kultu-ry organizacyjnej”, [w:] „Koncepcje i metody zarządzania strategicznego oraz nadzoru korporacyjnego. Doświadczenia i wyzwania”, Wydawnictwo C.H.Beck, Warszawa 2010
63. Mainardi C., „The Right to Win, 2010,
http://www.strategy-business.com/article/10407?gko=19c25 (dostęp 08.02.2016) 64. mBank,
http://media.mbank.pl/pr/308454/polak-czuje-sie-w-sieci-bezpiecznie-i- jest-pewny-ze-swietnie-ja-zna-tylko-nie-pamieta-o-podstawowych-zasadach-bezpieczenstwa (dostęp 31.03.2016)
65. mBank, http://media.mbank.pl/pr-attachment/802785, (dostęp 31.03.2016)
66. McDonald M., „Market Segmentation: How to Do It and How to Profit from It”, Wiley 2012
67. McDonald M., Dunbar I., „Segmentacja rynku – Przebieg procesu i wykorzystanie wyników”, Wydawnictwo: Wolters Kluwer Polska SA, Kraków 2003
68. McDonald M., Wilson H., „Plany marketingowe”, Oficyna Wolters Kluwer busi-ness, Warszawa 2013
69. Mckinsey, materiały edukacyjne, „Enduring Ideas: The GE–McKinsey nine-box matrix”, 2008, http://www.mckinsey.com/business-functions/strategy-and-corpora-te-finance/our-insights/enduring-ideas-the-ge-and-mckinsey-nine-box-matrix (dostęp 09.09.2018)
70. Mercer D., Report: Connected World: The Internet of Things and Connected De-vices in 2020, 2014, https://www.strategyanalytics.com/access-serDe-vices/deDe-vices/
connected-home/consumer-electronics/reports/report-detail/connected-world-the-internet-of-things-and-connected-devices-in-2020 (dostęp 09.09.2018)
173
71. Mielcarek P., „Ekosystem innowacji w świetle paradygmatu otwartej innowacji”, 2016, http://www.dbc.wroc.pl/Content/32390/Mielcarek_Ekosystem_Innowacji_
w_Swietle_Paradygmatu_Otwartej_2016.pdf (dostęp 09.09.2018)
72. Mindtools, 2016, https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_09.htm (na dzień 31.03.2016)
73. Mintzberg H., „Crafting strategy”, Harvard Business Review, July- August 1987 74. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., „Strategy safari. A guided tour through the
73. Mintzberg H., „Crafting strategy”, Harvard Business Review, July- August 1987 74. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., „Strategy safari. A guided tour through the