Reengineering

Poj ieReenginneringujego twór yM.Hammer iJ.Champy okre±laj¡jako

rozpo zynanieodnowa

19

.Szerszadeni jato:fundamentalneprzemy±lenie

odnowairadykalneprzeprojektowaniepro esówwrmie,prowadz¡ edo

dra-maty znej(przeªomowej)poprawywedªugkryty zny h, wspóª zesny hmiar

osi¡ganiawyników(taki hjakkoszty,jako±¢,serwis,szybko±¢).Cztery

klu zo-wesªowatejdeni jito:

1. Fundamentalnyreengineeringrozpo zynasibez zaªo»e«ibezdany h,

gdy» zstookazujesi,»ereguªys¡przestarzaªe,bªdnelub

nieodpowied-nie. Najwa»niejsze pytania, na jakie nale»y odpowiedzie¢ sobie pod zas

reengineeringu,to: dla zego robimy to, o robimy oraz dla zego robimy

totak,jakrobimy?

2. Radykalny  zamiast wprowadzania powierz howny h zy stopniowy h

zmianpostulujesizlek ewa»eniewszystki h istniej¡ y hstrukturi

pro- edur oraz wymy±lenie zupeªnie nowy h sposobów wykonywania pra y.

Reengineering doty zy ponownego zaprojektowania rmy, a nie jej

po-prawy, rozwoju zy modyka ji. Ozna za to prognosty znepodej± iedo

restrukturyza ji rmy, a wi rozpo z ie od zystej kartki, na której

nale»yzaprojektowa¢pro esy, jakiewprzedsibiorstwiepowinnyby¢

re-alizowane.Chodziowymy±lenieodpo z¡tkunowejwersjipro esów,które

wykorzystuj¡ najnowsze zdoby ze te hnologii informaty znej,stan¡ si

wysokoefektywnew nowo zesnym przedsibiorstwie. Zamiastmozolnego

usprawnianiaistniej¡ y hju» pro edur zy metoddziaªaniametod¡

dia-gnosty zn¡, powielaj¡ zsto zastane bªdy, proponuje si nowatorskie,

innowa yjnerozwi¡zania,pozwalato siga¢tam,gdzie wzrokniesiga.

Ozna zaza±zmiansposobumy±leniawpierwszejkolejno± i

deduk yj-niezaprojektowaniezostaj¡pro esywposta ioptymalnej,takiejwjakiej

h ieliby±my, abybyªyrealizowane,anastpniewdro»y¢jew»y iezjak

najmniejszymiod hyleniamiodposta ipostulowanej.Podej± ietakie

po-zwalaprzede wszystkim wyodrbni¢klu zowepro esyw rmiei wªa±nie

nani hskon entrowa¢uwag.Przyokazji zstoudajesizidentykowa¢

realizowaneworganiza ja hpro esy,którenieprzynosz¡warto± i.S¡one

zreguªy efektemhistory zny h zaszªo± i, jak powoªanie komórki w elu

rozwi¡zania okre±lonego problemu (np. projekt wej± ia rmy na gieªd

papierów warto± iowy h), która po wykonaniu postawionego przed ni¡

zadaniagªównegoza zyna»y¢wªasnym»y iem(np.zajmuj¡ si

monito-ringiemwarto± iak jirmy).Ponadtoprognosty znareengineeriauªatwia

identyka jobszarównieefektywno± iwewn¡trzsamy hpro esów(tj.

do-datkowezbdneopera je,w¡skiegardªa,niewykorzystanemo e

wykonaw- zeitp.).Podej± iepro esowedoorganiza ji,jakiepostulujereengineering

umo»liwiareduk jmarnotrawstwawzna znej skali.

3. Dramaty zny elemreengineeringu-dokonaniewyra¹negoskoku,

prze-ªomowejpoprawydziaªalno± irmy,anieniewielki h,stopniowy h

ulep-sze«.Poprawajako± i, zy obni»kakosztówo10%nie jestwkrgu

zain-teresowa«reengineeringu,gdy»mo»naj¡osi¡gn¡¢konwen jonalnymi

pot-4. Pro estosªowoklu zowe,wskazuje,»epra awewspóª zesny h

organi-za ja hpowinnaby¢skupionanapro esa h,anienastanowiska hpra y,

funk ja h zyzadania h.Podziaªpra ypostulowanyprzezklasyków

orga-niza jii zarz¡dzanianiezdajewewspóª zesny hrma hegzaminu,gdy»

wykonaw yimened»erowiekon entruj¡ sinapojedyn zy helementa h

pro esu(jakotrzymaniezle enia,zakupmateriaªówpotrzebny hdo

pro-duk ji,opera jemagazynoweitd.),tra ¡zpolawidzeniaszerszy el, zyli

dostar zeniewyrobówdo r¡kklienta. Posz zególne zynno± i w hodz¡ e

wskªadpro esus¡wa»ne,jednakdlaklientaniewiele zna z¡,gdytennie

otrzymazamówiony hwyrobów.

M.Hammer i J.Champy deniuj¡ pro es jako zbiór zynno± i wymagaj¡ y

nawej± iu wkªadu i daj¡ ynawyj± iu rezultatmaj¡ ypewn¡ warto±¢dla

klienta.Kon entra japra ynatakzdeniowany hpro esa hodrzu a

indust-rialnyparadygmatklasykównaukorganiza jiizarz¡dzaniaopartynapodziale

pra y, strukturzefunk jonalnej, hierar hi znejkontroli,ekonomiiskali.

Mo»-nawi powiedzie¢, »eBusinessPro essReengineeringjestsposobemna

od-wró enierewolu jiprzemysªowej,stanowinowypo z¡tekwposzukiwaniu

do-skonalszy hmodeliorganiza jipra y

20 .

Narysunku3.23przedstawionoobszaryoddziaªywaniaBPR.

Rysunek4.23.ObszaryoddziaªywaniaBPRwprzedsibiorstwie.

™ródªo:Bartoszewi zG.,IDSS heer,Warszawa2009.

20

TeoriaBPRsugeruje,»eorganiza jamo»eby¢bardziejkonkuren yjnapo

prze-prowadzeniu radykalny h zmian klu zowy h pro esów. Poprzez obserwa j

pra owników,analiz zasuwykonaniazada«,dokumenta jwymiarówpra y

orazpomiarystatysty znewyników,prakty y BPRpróbuj¡ tworzy¢pro esy

najbardziejwydajne.Zaªo»eniem jest,by pra amanualnabyªa

automatyzo-wana.Zaªo»eniawdro»eniawrmieBRPobejmuj¡nastpuj¡ epunkty:

1. BPRmusi by¢spójne z planemstrategi znym organiza ji,któraokre±la

ITjakonarzdziadozdobywaniaprzewagikonkuren yjnej.

2. BPRmusiumiesz za¢klientako« owegow entrumswoi hdziaªa«

skon- entrowa¢ sina podpro esa h, które prowadz¡do opó¹nie« i obni»enia

jako± iobsªugiklientako« owego.

3. Rolewprojek ieBPRpod zasmodelowaniapro esówmusz¡by¢w

zna z-nej z± iobsadzoneprzezorganiza jniezewntrzny hkonsultantów.

4. Zespoªyrobo zepowinnyskªada¢sizkierownikówipra owników

ni»sze-gosz zebla,fakty zniewykonuj¡ y hdanypro es.

5. ZespóªkonsultantówITpowinienby¢ z± i¡integraln¡projektuBPRod

samegopo z¡tku.

6. SponsoramiprojektuwrozumieniuPMI

r

musz¡by¢ zªonkowiezarz¡du

organiza ji,którzypozostan¡worganiza jiprzez aªy zas»y iaprojektu.

Rysunek4.24.Zakresrestrukturyza jipro esówbiznesowy h.

7. Harmonogramprojektupowinienzamyka¢siwtermina hod3do6

mie-si y.

8. BPRmusi bra¢pod uwagkulturorganiza ji.

Zakresrestrukturyza jipro esówbiznesowy hBPRzaprezentwanona

rysun-ku3.24.

Zasady ogólnerestrukturyza jisystemowejpro esówbiznesowy h

przed-stawiaj¡sinastpuj¡ o:

1. De yzjenale»ypodejmowa¢wmiejs urealiza jipro esu,natomiast

odda-lonegremiakierowni ze(zarz¡dy)powinnymie¢wyª¡ znieprawokontroli

i hwykonywania-postulatsamodzielno± iwpodejmowaniade yzji.

2. Wszelkieinforma jezwi¡zanezrestrukturyza j¡nale»ygromadzi¢w

ogól-niedostpnej,s entralizowanejbaziedany hprzedsibiorstwa.

3. Zasadni z¡rol wrealiza jiprzeksztaª e« zwi¡zany hzrestrukturyza j¡

pro esow¡BPRodgrywawykorzystaniete hnologiiinformaty zny h.