Badania pozwoliły zidentyfikować różne formy koopetycji na obszarach turystycznych oraz ich uwarunkowania.
Wśród zidentyfikowanych form koopetycji wystąpiły:
· podsyłanie klientów do konkurencji, celem zapewnienia, by turysta pozostał w gmi-nie i w gmi-nie wyjeżdżał do gmin sąsiednich (konkurencyjnych),
· wspólna obsługa klientów w sytuacji, gdy możliwości podażowe jednego przedsię-biorstwa przy stosunkowo wysokim popycie, są niewystarczające (np. w ścisłym
sezo-96
· wymiana komplementarnych zasobów, celem dostarczenia turyście bardziej atrak-cyjnej oferty,
· wspólne działania promocyjne w ramach przynależności do jednej struktury part-nerskiej,
· wspólne karnety na wyciągi narciarskie (ski-passy), · wzajemne doradztwo.
Badani, zwłaszcza reprezentujący sektor zakwaterowania (hotele, pensjonaty, go-spodarstwa agroturystyczne itp.), wskazywali, że często w sytuacji braku możliwości obsługi danego turysty (np. z powodu braku wolnych pokoi), polecają mu ofertę swo-jego konkurenta. Często jest to podmiot zlokalizowany w pobliżu, dysponujący usługa-mi o podobnym standardzie. Co ciekawe, niektórzy rozmówcy wskazywali na związa-ne z taką postawą ryzyko, zauważając, że turysta w przyszłości może nie wrócić do ich obiektu, jednak mimo to podejmowali tego rodzaju współpracę. Świadczą o tym słowa właściciela dużego pensjonatu w Wiśle:
„
Właśnie wczoraj rozmawialiśmy, z [imię i nazwisko] – właścicielem firmy [nazwa], że możemy na siebie patrzeć w dwóch wariantach, nie? Pierwszy to jest: albo widzi-my się jako konkurencja i się wzajemnie zwalczawidzi-my, nie? Albo drugi wariant – no to jest taki, że szukamy tych wspólnych mianowników, gdzie możemy współpracować i nie obrażamy się na siebie tylko współpracujemy, nie? Bo ryzyko straty klienta na rzecz drugiego podmiotu zawsze jest. I przykład w przypadku [nazwa pensjona-tu X], kiedy kiedyś mieliśmy też przebudowanie, wysłaliśmy tam grupę judoków z Poznania i ta grupa już nie wróciła do nas (…). Ale chciałem, żeby zostali w Wiśle, pomogłem gościowi znaleźć miejsce. Myślę, że lepiej tak, niż zostawić tych gości albo na pastwę losu, albo żeby sobie gdzieś poszli, nie wiem, do Ustronia albo do Szczyrku, prawda?”
2 (cyt.).Wskazywano także na formę koopetycji polegającej na tym, że jeśli jeden podmiot nie może obsłużyć swoich klientów z racji nadmiernego popytu, przewyższającego możliwości podażowe, wynajmuje konkurenta do wspólnej obsługi danego klienta. Przykładem są współpracujące ze sobą szkoły narciarskie, na przykład w zakresie orga-nizowania dużych zawodów narciarskich. Właściciel jednej ze szkół tak wypowiadał się na temat swojego konkurenta:
Rozmówca:
„
Próbujemy współpracować, mimo że to jest nasza konkurencja czę-sto. Jeden drugiemu próbuje wyrwać klienta. No, bić się nie będziemy, jak trzeba to współpracujemy. Dowodem jest właśnie (nazwa konkurenta)”
.Badacz:
„
Czyli (nazwa konkurenta) jak najbardziej też (można go wymienić), jeśli chodzi o te korzyści ze współpracy?”
Rozmówca:
„
Myślę, że tak. Finansowe jakieś tak, ponieważ często nas wynajmuje do tej czy innej roboty i gdyby nas nie wynajął, to byśmy nie zarabiali”
(cyt.).Badani wspominali także o takich formach koopetycji, w których ci sami partnerzy, zajmując się różnymi rodzajami działalności gospodarczej, w odniesieniu do części tych rodzajów są względem siebie konkurentami, zaś w ramach innych świadczą usługi kom-plementarne. Potwierdzają to słowa właściciela jednego z pensjonatów:
„
Współpracujemy na zasadzie takiej, że właściciel czy dzierżawca (nazwa willi) nie ma swojej kuchni i korzysta z naszej, czyli na zasadzie dostawy żywności, tak? Do-starczmy w formie cateringu – ostatnio dosyć popularnego w naszym kraju – żyw-ność do (nazwa willi) i te zamówienia są ostatnio bardzo, bardzo częste, i z tego też się cieszymy”
(cyt.).Badani wskazywali też na istnienie wspólnych organizacji – obok WOT było to także koło agroturystyczne pod nazwą „Agrogościna” – w których, biorąc pod uwagę typ pro-wadzonej działalności i segment turystów, zrzeszeni byli także konkurenci. W ramach ich przynależności do wspólnych organizacji badani deklarowali, że podsyłają sobie wza-jemnie klientów, zwłaszcza w sytuacji, gdy ci poszukują dóbr i usług, którymi badani nie dysponują w swoich obiektach. Jak twierdzili, mieli natomiast wiedzę o tym, że pożąda-ne przez turystę dobra i usługi posiada ich konkurent. W taki sposób kooperowały na przykład członkinie koła „Agrogościna”:
„
Jesteśmy bardzo podobni (podmioty zrzeszone w Agrogościnie), mamy podob-ną specyfikę, stworzyliśmy świetpodob-ną stronę tą agrogościna.pl, jeżeli goście do nas dzwonią, nie mamy miejsc, odsyłamy na agrogościna.pl. (…). Jeden poszukuje ciszy i tego, jeden chce mieć blisko do sklepu, jeden chce mieć blisko do skoczni, więc każdy ma możliwość.. my stwarzamy tę gamę bazy noclegowej”
(cyt.).Kolejną formą koopetycji były wspólne karnety na wyciągi narciarskie. Tak współ-pracę konkurencyjnych wyciągów opisywał dyrektor jednego z ośrodków narciarskich w Wiśle:
Rozmówca:
„
Tak. Wie Pani to jest… na razie jest organizowane poprzez wspólny kanał wiślański – Wiślański skipass – od ubiegłego roku tam już jest trzynaście podmiotów. I powstanie tego karnetu to jest bardziej zabieg taki marketingowy…98
Dlatego, że od wielu, wielu lat kiedy myśmy, że tak powiem, się wzajemnie wycina-li – mówię o konkurencji – no, doszwycina-liśmy do takiego etapu, w którym zaczynamy współpracować
”
(cyt.).Również w środowisku podmiotów reprezentujących ośrodki narciarskie zidenty-fikowano inną ciekawą formę koopetycji, polegającą na wzajemnym doradztwie. Po-magało ono nie tylko obniżyć koszty poszukiwania informacji, ale także zwiększało jej wiarygodność, gdy pochodziła ona od podmiotu znanego (mimo że konkurenta), który pewne rozwiązania niejako „przetestował” w swoim przedsiębiorstwie. Tak wypowiadał się na ten temat przedstawiciel jednego z ośrodków narciarskich:
„I uczenie się na błędach innych. Prezes (nazwisko), który dzwonił w tej chwili: oni przygotowują się do uruchomienia właśnie na Skrzycznem, kolej będą budować. I zamiast czytać foldery, w których jest wszystko pięknie, idealne i tak dalej, on przy-jedzie do mnie, żeby przeanalizować istniejący system dostępu, tak? W tym mo-mencie wyrobi sobie opinię na jakiś tam temat. Czyli pozna ten system nie przez osobę handlowca z BASE SYSTEM-u, tylko spotka się z kimś, kto obsługuje ten sys-tem” (cyt.).
W trakcie rozmów na temat form koopetycji badani wymieniali wiele czynników wa-runkujących współpracę w gronie konkurentów, wśród nich były między innymi:
· postawa lidera organizacji i jego świadomość co do pozytywnych potencjalnych ko-rzyści współpracy z konkurentami, entuzjazm wykazywany względem takiej koopera-cji, większy aniżeli obawy przed ryzykiem kooperakoopera-cji, co stymulowało jej nawiązanie,
· dostrzegalne pozytywne efekty koopetycji, zachęcające do jej nawiązania i/lub rozwoju,
· zaufanie – jego wystarczający poziom, by nawiązać współpracę lub jego brak, a nawet zawiść czy zazdrość – utrudniające lub uniemożliwiające współpracę konkurentów,
· poczucie przynależności do lokalnej wspólnoty oraz silne więzi społeczne z jej człon-kami (stymulujące koopetycję),
· właściwe rozwiązania techniczne i organizacyjne w zakresie koopetycji, ułatwiające jej podjęcie i rozwój,
· lokalizacja (w zależności od typu działalności: bliskość lokalizacji konkurentów sty-mulująca współpracę lub zniechęcająca do niej),
· istnienie lokalnego lidera (w gminie/regionie) koordynującego współpracę między konkurentami.
Badania pozwoliły stwierdzić, że decyzja o tym, czy dane przedsiębiorstwo podej-mie współpracę z konkurentem, uzależniona była przede wszystkim od postawy
repre-zentowanej przez właściciela czy menedżera przedsiębiorstwa, będącego osobą decy-zyjną w tym zakresie. Potwierdzają to słowa właściciela jednego z pensjonatów w Wiśle:
„
I choćby w przypadku (nazwa konkurenta), bo pomimo, że gdzieś tam jesteśmy tą konkurencją dla siebie, to gdzieś tam potrafimy znajdować te wspólne rzeczy do współpracy i jest w tym entuzjazm taki, nie? I to się chce po prostu zrobić z kimś ta-kim, jak ten ktoś od razu to pociągnie, i widzi w tym jakiś sens. Jest podobny sposób myślenia. A jak jest podobny sposób myślenia, to jest szansa wiele rzeczy zrobić, nie?”
(cyt.).Otwarta postawa osób zarządzających przedsiębiorstwem względem koopetycji była możliwa między innymi dzięki dostrzegalnym efektom współpracy z konkurentami we własnym przedsiębiorstwie (na podstawie własnych doświadczeń) albo w otoczeniu. Dostrzeganie wymiernych korzyści płynących z koopetycji było jednym z najważniej-szych czynników ułatwiających decyzję o współpracy z konkurentem. Świadczą o tym słowa przedstawiciela jednego z ośrodków narciarskich, wypowiadającego się o wspól-nych ski-passach w Wiśle:
„
Także to działa (…). I myślę, że dopóki te obroty jakieś są przyzwoite, to tak bę-dzie”
(cyt.).Ważnym czynnikiem, zachęcającym do nawiązania współpracy z konkurentem, było zaufanie do niego, przejawiające się między innymi wiarą w to, że dotrzyma wspól-nych ustaleń (np. co do wzajemwspól-nych rozliczeń czy polecania ofert konkurenta-partnera w przyszłości). Zaufanie takie wzrastało dzięki przyjęciu właściwych rozwiązań organiza-cyjnych i technicznych w zakresie kooperacji, co potwierdzają słowa dyrektora jednego z ośrodków narciarskich, mówiącego o wspólnym ski-passie:
„
Jest oferta, wspólnie uzgadniamy pewne ceny. Oczywiście nie ma czegoś takiego jak zmowa cenowa, że na przykład zmieniamy ceny i to będą ceny powiedzmy 50 złotych za godzinę jazdy. Tylko ustalamy pewne widełki, żeby nie było czegoś ta-kiego, że jeden czeka, obserwuje stronę internetową sąsiada. Jak on da powiedzmy 30 procent to my damy 50, a pojutrze następny da 60, to jest bez sensu (…). Także technicznie już dopracowaliśmy ten temat. Bo to była największa obawa, wie Pani. Dzielenie się pieniędzmi (to) jest bardzo ciężki (temat)”
(cyt.).Wykazywanie otwartej postawy względem współpracy z konkurentem i zaufania do niego było także łatwiejsze, jeśli partnerów łączyła wzajemna sympatia i więzi
osobi-100
ste. Wówczas, co ciekawe, nawet bezpośredni konkurenci postrzegali siebie raczej jak partnerów, a nie rywali. Tak wzajemne relacje między członkiniami koła „Agrogościna” opisywała jedna z nich:
„
Jesteśmy osobami, które się wspierają, jesteśmy partnerami, jesteśmy kolegami, i my nie traktujemy siebie jako konkurencję. I generalnie, bo to nie na tym widz po-lega, żebym ja wszystkich gości zachowywała dla siebie, czy zatrzymywała, bo nie jestem w stanie ich wszystkich przyjąć”
(cyt.).Wśród kolejnych uwarunkowań koopetycji wymienić można także geograficzną lo-kalizację konkurentów. W przypadku, gdy byli oni zlokalizowani w pobliżu siebie, mogli wzajemnie polecać dobra i usługi partnera swoim klientom. Świadczą o tym między in-nymi słowa jednego z właścicieli pensjonatów w Wiśle:
Badacz:
„
A z lokalizacji to też wynika ta współpraca?”
Rozmówca:
„
Zdecydowanie tak! Tutaj lokalizacja ma duże znaczenie i też z infra-struktury, oni mają korty, nie wszyscy mają – wiadomo – trudne uwarunkowania te-renu to są, ciężko jest o wypłaszczone miejsca. (Nazwa konkurenta) to ma, my z ko-lei mamy dobrze prosperującą kuchnię, oni tego nie mają, i na tej zasadzie”
(cyt.). Rozmówcy podkreślali także, że współpraca między konkurentami byłaby prostsza, jeśli w gminie istniałby podmiot, który koordynowałby taką kooperację, bazując na wie-dzy o komplementarnych zasobach posiadanych przez przedsiębiorców. Tak na ten te-mat wypowiadał się właściciel jednej ze szkół narciarskich:„Pod tym względem super by było, gdyby to był taki człowiek jak WOT, który jest niezależny, jest w stanie na to popatrzeć subiektywnie i klientowi, który tam jest wytłumaczy gdzie i jak, co możemy zrobić, żeby było dobrze. Bo jak się ma (nazwa konkurenta X), (nazwa konkurenta Y) czy inne szkoły narciarskie, są lepsi w innych dziedzinach, niż w tej czy w tamtej od nas. Znowu my jesteśmy, tak mi się wydaje, lepsi z tego czy z tamtego” (cyt.).
Zakończenie
Wyniki badań pozwoliły zidentyfikować formy koopetycji w analizowanym regionie tury-stycznym i ich uwarunkowania oraz sformułować trzy konkluzje.
Po pierwsze, nawet najsilniejsi konkurenci (tacy jak np. stacje narciarskie) mogą pod-jąć współpracę, o ile tylko liderzy tych organizacji wykazują wolę w tym zakresie. Po drugie, taka współpraca dostarcza wymiernych korzyści ekonomicznych, a świadomość ich istnienia dodatkowo wzmacnia otwartość względem koopetycji. W przypadku pol-skich przedsiębiorców największe problemy wydają się dotyczyć ciągle niewystarcza-jącej świadomości w tym zakresie i postrzegania innych podmiotów jedynie w katego-riach konkurentów. Po trzecie, nawiązanie współpracy z konkurentem zależy od wielu różnych czynników – także niezależnych od samego przedsiębiorcy, często związanych z lokalną, a nawet narodową specyfiką. W tym kontekście niniejsze badania pozwoliły zasygnalizować negatywne determinanty koopetycji związane między innymi z niskim poziomem uogólnionego zaufania w Polsce, w tym w polskich regionach turystycznych.
Wyniki są także podstawą do sformułowania zaleceń o charakterze aplikacyjnym dla przedsiębiorców oraz osób zarządzających obszarami turystycznymi. Po pierwsze, przedsiębiorcy muszą być świadomi korzyści płynących z kooperacji z konkurentami, a w niektórych przypadkach wręcz konieczności podjęcia takiej współpracy. Komple-mentarny charakter dóbr i usług turystycznych sprawia, że koopetycja na obszarach turystycznych jest nieodzowna. Ważna jednak jest umiejętność odróżnienia obszarów współpracy i konkurencji, i rozwijania obu form relacji tam, gdzie są one zasadne. Po drugie, warto poświęcić czas i środki na wypracowanie odpowiednich rozwiązań orga-nizacyjnych czy technicznych, które, obok innych czynników wskazanych w artykule, pozwalają budować lub wzmacniać potrzebne do koopetycji zaufanie. Po trzecie, przed-siębiorcy oczekują, że w gminach i regionach turystycznych pojawią się liderzy, którzy będą skutecznie koordynować rozwój turystyki na danym terenie. Jest to jednak zada-nie trudne lub wręcz zada-niemożliwe do zrealizowania, pozada-nieważ w gospodarce rynkowej decyzje podejmowane są w oparciu na mechanizmach rynkowych i jakiekolwiek formy odgórnej koordynacji mogą pozostawać w sprzeczności do tej zasady.
Wszystko to stanowi spore wyzwanie, ponieważ – jak pokazują wyniki badań – go-towość do nawiązywania i rozwoju koopetycji zależy głównie od świadomości osób zarządzających przedsiębiorstwami turystycznymi, od ich otwartości na współpracę i gotowości do podejmowania ryzyka. Z kolei ludzkie myślenie zmienia się najtrudniej i najdłużej, w związku z tym służące koopetycji wprowadzanie postulowanych zmian stanowi długotrwały i stosunkowo trudny proces.
Kończąc, należy podkreślić, że badania, ze względu na przyjętą metodykę badań – studium przypadku – posiadają pewne ograniczenia. Po pierwsze, nie mają charakteru
102
reprezentatywnego – dotyczą przedsiębiorców z jednej gminy – Wisły, stąd ich wyniki mogą być charakterystyczne głównie dla tej miejscowości. Po drugie, były przeprowa-dzane w sezonie turystycznym, co wiązało się z ograniczeniem czasowym rozmówców. Mogą jednak stanowić punkt wyjścia do dalszej identyfikacji form i uwarunkowań ko-opetycji na obszarach turystycznych.
Bibliografia
Bengtsson M., Kock S. (2014), Coopetition – Quo vadis? Past accomplishments and future chal-lenges, „Industrial Marketing Management”, vol. 43, no. 2, ss. 180–188.
Bouncken R.B., Gast J., Kraus S., Bogers M. (2015), Coopetition: A systematic review, synthesis,
and future research directions, „Review of Managerial Science”, vol. 9, no. 3, ss. 577–601.
Chim-Miki A.F., Batista-Canino R.M. (2017), The coopetition perspective applied to tourism
desti-nations: A literature review, „Anatolia”, vol. 28, no. 3, ss. 381–393.
Czernek K. (2012), Uwarunkowania współpracy na rzecz rozwoju turystyki w regionie, PROKSENIA, Kraków.
Edgell D.L., Haenisch R.T. (1995), Coopetition: Global tourism beyond the millennium; charting the
course for education, government, and commerce, International Policy Publishing, Kansas City, MO.
Eisenhardt K.M., Graebner M.E. (2007), Theory building from cases: Opportunities and
challeng-es, „Academy of Management Journal”, vol. 50, no. 1, ss. 25–32.
Guo X., Zheng X., Ling L., Yang C. (2014), Online coopetition between hotels and online travel agencies: From the perspective of cash back after stay, „Tourism Management Perspectives”, vol.
12, no.10, ss. 104–112.
Jackson J., Murphy P. (2002), Tourism destinations as clusters: Analytical experiences from the New World, „Tourism and Hospitality Research”, vol. 4, no. 1, ss. 36–52.
Kylänen M., Rusko R. (2011), Unintentional coopetition in the service industries: The case of
Py-hä-Luosto tourism destination in the Finnish Lapland, „European Management Journal”, vol. 29, no. 3, ss. 193–205.
Kylänen, M., Mariani M.M. (2012), Unpacking the temporal dimension of coopetition in tourism
destinations: Evidence from Finnish and Italian theme parks, „Anatolia”, vol. 23, no. 1, ss. 61–74.
Miles M.B., Huberman A.M. (1994), Qualitative data analysis: An expanded sourcebook, Sage. Pesämaa O., Pieper T., da Silva R.V., Black W.C., Hair Jr, J. F. (2013), Trust and reciprocity in
104
Simmons D.G. (1994), Community participation in tourism planning, „Tourism Management”, vol.
15, no. 2, ss. 98–108.
Taylor P., McRae-Williams P., Lowe J. (2007), The determinants of cluster activities in the
Austra-lian wine and tourism industries, „Tourism Economics”, vol. 13, no. 4, ss. 639–656.
Tinoco J.K., Sherman B.W. (2014), Something old is new again: Airline-airport consortia
and key stakeholder benefits, „World Review of Intermodal Transportation Research”, vol. 54,
no. 5(1), ss. 1–17.
von Friedrichs Grängsjö Y. (2003), Destination networking: Co-opetition in peripheral
surround-ings, „International Journal of Physical Distribution & Logistics Management”, vol. 33, no. 5, ss.
427–448.
Wang Y., Krakover S. (2008), Destination marketing: competition, cooperation or coopetition?, „In-ternational Journal of Contemporary Hospitality Management”, vol. 20, no. 2, ss. 126–141.
Regina Lenart-Gansiniec
| regina.lenart-gansiniec@uj.edu.plUniwersytet Jagielloński w Krakowie
Wydział Zarządzania i Komunikacji Społecznej