Streszczenie: Współczesne koncepcje zarządzania ukierunkowują
zainteresowa-ne organizacje na zasoby ludzkie, traktując je jako najważniejszy kapitał nie-zbędny dla rozwoju organizacji. Aby zapewnić sobie funkcjonowanie w zmien-nym i konkurencyjzmien-nym otoczeniu, każda organizacja powinna budować drogę do sukcesu za pomocą zasobów ludzkich. Szczególną rolę w kształtowaniu poten-cjału społecznego organizacji ma do spełnienia system ocen pracowniczych.
Celem artykułu jest przedstawienie na podstawie badań własnych roli ocen pracowników w funkcjonowaniu organizacji.
Wstęp
Zarządzanie potencjałem społecznym można określić jako pewien cykl. Realiza-cja funkcji zarządzania potenRealiza-cjałem społecznym polega na planowanym i celo-wym doborze oraz koordynacji poszczególnych faz cyklu systemu personalnego z umiejętnym dostosowaniem do potrzeb organizacji1.
Ważną rolę w kształtowaniu potencjału społecznego organizacji odgrywa system okresowych ocen pracowników. Ocena okresowa jest to ocena celowa, zaplanowana, dokonywana w określonych odstępach czasu i oparta na standa-ryzowanych procedurach zapewniających jej wysoki poziom obiektywności.
1 Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. K. A. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN, Warszawa 2001,
Z uwagi na to, że oceny okresowe wzbudzają dużo kontrowersji, muszą być szczególnie starannie przygotowane pod względem metodologicznym, organiza-cyjnym i społecznym. Organizacja musi też posiadać odpowiednie zasoby, umoż-liwiające wykorzystanie wyników tych ocen w polityce personalnej2.
Rola ocen okresowych pracowników w świetle badań własnych
Ocena okresowa jest to jeden z ważniejszych procesów zarządzania zasobami ludz-kimi, który ma na celu wspomaganie pracowników i rozliczanie ich ze stawia-nych im celów. Spełnia ona funkcję komunikacyjną i motywacyjną, wspierając rozwój pracowników w określonym przez organizację kierunku3.
W literaturze przedmiotu podkreśla się, że nowoczesny system oceniania po-winien spełniać co najmniej dwie funkcje: oszacowania wyników pracy pracow-nika oraz wskazania kierunków rozwoju ocenianego4. Realizując te dwie funkcje, można osiągnąć następujące cele:
1. Podniesienie efektywności pracy.
2. Optymalne wykorzystanie wiedzy i umiejętności pracowników. 3. Wzrost motywacji do pracy.
4. Usprawnienie komunikowania się pomiędzy pracownikiem a jego przełożonym. 5. Wzrost stopnia utożsamiania się pracownika z organizacją.
6. Planowanie rozwoju zawodowego pracowników.
Badania własne miały na celu przedstawienie roli ocen okresowych w badanej organizacji. Spośród wielu dostępnych metod pozwalających na osiągnięcie zało-żonego zakresu badań zastosowano metodę losowego doboru próby w ramach badanej zbiorowości. W badaniach wzięło udział łącznie 195 respondentów. Źró-dłem informacji była ankieta zawierająca standaryzowany zestaw pytań. Respon-denci zdefiniowani zostali w kategoriach: płci, stanowiska oraz stażu pracy w badanej organizacji.
Pytanie o cele i role ocen skierowano do pracowników z zamiarem uzyskania kompleksowego obrazu sytuacji. Wśród osób badanych 33,9% wskazywało, że ocena pracownicza miała na celu poprawę efektywności wykonywanej pracy, 32,6% podkreślało, że celem ocen było planowanie rozwoju zawodowego pra-cowników, a 13,7% odpowiedziało, że ocena miała na celu usprawnienie
komu-2 J. Dzieńdziora, Ocenianie pracowników. Ujęcie teoretyczne i praktyczne, Humanitas, Sosnowiec 2008, s. 9.
3 J. Tyborowska, Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H. Beck, Warszawa 2006, s. 67.
nikowania się pracownika z jego przełożonym. Celów przeprowadzonych ocen nie potrafiło wskazać 9,9% badanych; taka sama grupa uważała, że cele ocen były inne niż te, które wymieniano w kategoriach odpowiedzi, nie charakteryzu-jąc ich.
Jednym z oczekiwanych efektów oceniania pracowników jest wzrost ich mo-tywacji w pracy. Nowoczesne motywowanie, jak wskazuje się w literaturze przedmiotu5, polega przede wszystkim na zapewnieniu zaangażowania pra-cowników w procesie pracy oraz identyfikacji ich celów z celami organizacji. Ocena jest traktowana powszechnie jako narzędzie motywowania pracowni-ków. Jednak 44,2% badanych pracowników uważa, że ocena nie wpłynęła na nich motywująco. Nieco mniejsza grupa badanych (40,2%) potwierdza, że miała dla nich walory motywujące, natomiast 15,6% nie udzieliło odpowiedzi na zadane pytanie.
Jak wynika z badań, pracownicy nie są jednomyślni w osądzie motywacyjnej roli oceniania. Można powiedzieć, że udzielone odpowiedzi podzieliły badaną zbiorowość na dwie prawie równe części. Przewaga osób potwierdzających wpływ oceniania na ich motywację jest bowiem niewielka i stanowi tylko 4%. Brak odpowiedzi jest również zastanawiający (15,6%). Pokusa włączenia tej kategorii do ocen wskazujących na brak wpływu oceniania na motywację jest duża. Mimo to nie ma uzasadnienia, aby tego dokonać.
Kolejną z uwzględnionych w badaniach ról oceniania była rola określona jako rozwojowa. W odniesieniu do pracowników oznacza ona przede wszystkim wpływ oceniania na rozwój ich potencjału zawodowego. Może być powiązana z plano-waniem kariery i sukcesji. Ocenianie pozwala ustalić, jakiego rodzaju kompeten-cjami charakteryzuje się oceniany pracownik oraz jakie cechy kompetencji powi-nien rozwinąć.
Charakterystyczny jest brak odpowiedzi na pytanie o tę rolę oceniania (40%). Trudno jest skomentować powyższą sytuację, być może pewną rolę odegrał brak skłonności pracowników do dzielenia się informacjami na temat proponowanych im w wyniku oceny szkoleń lub innych sposobów podwyższania kwalifikacji zawodowych.
Równie ważna jak motywacyjna i rozwojowa jest informacyjna rola ocenia-nia. Pracownik bowiem powinien otrzymać informację o wynikach, jakie uzy-skał podczas ocen. Dzięki temu może się dowiedzieć o swoich mocnych i słabych stronach, o postępach w pracy, a zarazem otrzymać zalecenia dotyczące propono-wanych kierunków zmian.
5 M. Juchnowicz, Współczesne tendencje motywowania pracowników w polskich realiach, [w:] Współczesne
tendencje w zarządzaniu personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1997, s. 201–
Z zasad oceny wynika, że informacja zwrotna o wynikach ocen powinna być przekazywana w sposób taktowny i kulturalny zwłaszcza wtedy, gdy przekazuje się uwagi krytyczne. Przekazywanie informacji, zarówno o sylwetce kompeten-cyjnej osoby ocenianej, jak i o poziomie wykonania przez nią zadań, powinno się odbywać w cztery oczy, a pracownik musi mieć zapewnioną swobodę wypowia-dania się podczas takiej rozmowy. Bawypowia-dania potwierdziły, że ocena spełniła rolę informacyjną. Wszyscy badani otrzymali bowiem informację zwrotną o wyni-kach swojej oceny. Ze źródeł wtórnych i nieformalnych można było się dowie-dzieć, że oceny były pozytywne dla wszystkich pracowników, chociaż ich skala była zróżnicowana. Z pewnością byłoby interesujące przedstawienie zbiorcze ocen, uniemożliwia to jednak ochrona danych osobowych.
W systemie ocen okresowych pracowników ważnym elementem jest określe-nie podmiotu informującego o wynikach oceny. Z praktycznego punktu widze-nia można wskazać, że rolę informatora, podobnie jak podmiotu ocewidze-niającego, spełniają bezpośredni przełożony i komisja oceniająca, a także współpracownicy, jeśli system ocen okresowych to uwzględnia.
Wyniki badań własnych pozwalają stwierdzić, że najczęściej (93,2%) pod-miotem informującym o wynikach oceny był bezpośredni przełożony. Tylko 1,4% pracowników uzyskało informację o wynikach ocen od komisji oceniającej. Pozo-stali uczestnicy badań nie udzielili odpowiedzi na pytanie, w jaki sposób zostały im przedstawione wyniki oceny.
Rezultaty ocen okresowych pracowników
Szczególny nacisk w procesie badań położono na wyodrębnienie praktycznych rezultatów ocen okresowych. Z teorii wiadomo, że ocena może stanowić podsta-wę do awansów w strukturze władzy, podniesienia wynagrodzenia, zdobycia nowych umiejętności i wiedzy itp. Informuje ona o praktycznym wymiarze niania przejawiającym się w podjętych decyzjach kierowniczych dotyczących oce-nianego pracownika.
Wyniki badań jednoznacznie pozwalają stwierdzić, że w tym zakresie nie pod-jęto szerokich działań modyfikujących istniejący stan rzeczy, 49,6% ocenianych pracowników wskazało bowiem, że nie było żadnych skutków przeprowadzonej oceny, 20,4% osób otrzymało propozycję szkolenia, a 16,8% awansowało. Zmia-ny zakresu obowiązków dotyczyły niewielkiej grupy pracowników. Nie było wy-różnień. Za niezadowalające w wysokim stopniu można uznać stwierdzenie w badaniach braku praktycznych skutków ocen w kształtowaniu potencjału spo-łecznego organizacji. Opinię taką wyraża bowiem prawie połowa wszystkich badanych (49,6%).
Powyższe wyniki badań skłaniają tylko do przypuszczenia, że w badanej orga-nizacji nie funkcjonuje skuteczny system wsparty odpowiednimi instrumentami motywacyjnymi, pozwalający wykorzystać wyniki oceny dla celów kształtowania polityki kadrowej. Ocenianie bowiem z przeznaczeniem do akt mija się z celem.
Należy też podkreślić, że walory praktyczne oceniania nie obejmują wynagro-dzenia, które pozostaje poza percepcją najważniejszych skutków oceny przez oso-by badane. Można przypuszczać, że w obecnych warunkach możliwość rozwija-nia kariery zawodowej dla coraz większej grupy wykształconych pracowników staje się znacznie ważniejszym motywatorem niż wysokość wynagrodzenia. Jest zatem możliwe, że właśnie dlatego wśród skutków oceny podawanych przez uczest-ników badań wynagrodzenie nie znalazło swojego miejsca.
Niestety badania nie pozwoliły stwierdzić, w jakim stopniu dla pracowników badanej organizacji ważne jest zaplanowanie ich kariery w sposób gwarantujący im zrealizowanie własnych aspiracji i na ile wynagrodzenie jest traktowane jako źródło satysfakcji zawodowej i podstawa kształtowania jakości ich pracy.
Przydatność ocen pracowniczych w zarządzaniu zasobami ludzkimi
Jako zakończenie prezentacji opinii osób badanych na temat roli okresowych ocen pracowników posłużą opinie kadry kierowniczej na temat przydatności ocen pracowniczych w zarządzaniu zasobami ludzkimi. Większość badanej kadry kie-rowniczej (52,1%) ma świadomość nieprzydatności ocen pracowniczych w zarzą-dzaniu zasobami ludzkimi. Przeciwnego zdania jest 43,8% kadry kierowniczej, a 4,1% badanych nie ma zdania na ten temat.
Statystyczny obraz sytuacji w zakresie przydatności ocen można uznać za szcze-gólnie niepokojący. Jeśli bowiem więcej niż połowa kadry kierowniczej stwier-dza, że system ocen okresowych nie jest przydatny w kształtowaniu polityki per-sonalnej, to jego stosowanie jest dyskusyjne. Poniesione koszty i czas to tylko niektóre z niepotrzebnie użytych zasobów. O wartości ocen okresowych nie są przekonane ani osoby oceniane, ani oceniające. Stosowanie ocen można w tej sytuacji potraktować jako wyraz wyłącznie administracyjnego podporządkowa-nia się przepisom regulującym odgórne wprowadzanie ocen okresowych.
Podejmując decyzję o wykorzystaniu systemu ocen w organizacji, należy pa-miętać, że jest on skutecznym narzędziem w procesie zarządzania zasobami ludz-kimi jedynie wtedy, gdy zostanie dostosowany do celów działalności organizacji. O tym, w jakim stopniu dany system ocen pozwala poznać, kształtować i moty-wować ocenianych do pożądanych działań, decyduje to, na ile system ten uwzględ-nia społeczną, organizacyjną i ekonomiczną sytuację organizacji i jej otoczeuwzględ-nia6.
Dlatego bardzo często zaleca się konstruowanie systemu ocen pod kątem grup pracowniczych z zastrzeżeniem, że system taki musi być co pewien czas, w zależ-ności od potrzeb, modyfikowany, zmieniany i doskonalony. System ocen musi rozwijać się wraz z organizacją7.
Wyniki przeprowadzonych badań uzasadniają potrzebę takiej modyfikacji. Istnieją bowiem, o czym informowała kadra kierownicza, czynniki ograniczające wykorzystanie wyników ocen pracowniczych w praktyce. Ponad połowa badanej kadry kierowniczej (58,8%) uważa, że powodem niewykorzystywania wyników ocen w praktyce jest brak instrumentów motywacji, 23,5% kierowników jest natomiast zdania, że brak odzwierciedlenia wyników ocen w ich działalności kierowniczej jest wynikiem centralizacji decyzji w zakresie instrumentów polity-ki kadrowej badanej organizacji.
Spośród dwóch rodzajów czynników ograniczających stopień wykorzystania wyników okresowych ocen pracowników na szczególną uwagę zasługuje centra-lizacja decyzji w zakresie przydzielania i stosowania określonych instrumentów wpływu na zachowania pracowników w pracy. Kadra kierownicza nie ma możli-wości tworzenia na swoim szczeblu kierowniczym odrębnego funduszu motywa-cyjnego i dowolnego dysponowania nim w ramach realizacji wniosków sformu-łowanych w wyniku dokonanej oceny pracowników.
Bibliografia
Dzieńdziora J., Ocenianie pracowników. Ujęcie teoretyczne i praktyczne, Humanitas, Sosnowiec 2008.
Juchnowicz M., Współczesne tendencje motywowania pracowników w polskich realiach, [w:] Współczesne tendencje w zarządzaniu personelem, Wydawnictwo Akademii Ekonomicznej, Kraków 1997.
Tyborowska J., Zarządzanie personelem. Niezbędnik dla działów kadr, C.H. Beck, Warszawa 2006.
Wiernek B., Zarządzanie zasobami ludzkimi, Test, Kraków 2001.
Zarządzanie pracownikami, red. E. Beck, E. Długosz-Truskowska, S. Guca,
M. Lenart, B. Wiernek, L. Zbiegień-Maciąg, Wydawnictwa AGH, Kraków 2002.
Zarządzanie. Teoria i praktyka, red. A. K. Koźmiński, W. Piotrowski, PWN,
War-szawa 2001.
7 Zarządzanie pracownikami, red. E. Beck, E. Długosz-Truskowska, S. Guca, M. Lenart, B. Wiernek,
The role of employee assessment in shaping the organisation’s social potential
Contemporary concepts of managing turn the interested organisations to the human resources treating them as the most important capital, indispensable for the orga-nisation’s development. Each organisation should build the way to the succes by human resources in the changing, competitive surrounding to ensure functioning. System of employees’ evaluation has the special role in forming the social potential of the organisation.
The aim of the article is to present the role of employees’ evaluation in organisation’s functioning in the aspect of own researches.