Powszechnie przyjmuje się, że przewaga konkurencyjna oznacza lepsze usytuowanie przedsiębiorstwa na rynku w stosunku do konkurentów. Firma ma więc lepszą efek-tywność działalności w porównaniu z konkurentami, co umożliwia większy stopień realizacji oczekiwań inwestorów, kadry zarządzającej i pracowników. W rezultacie „istota przewagi konkurencyjnej sprowadza się do tego, że przedsiębiorstwo robi coś lepiej, dzięki czemu osiąga lepsze rezultaty” [Godziszewski 2001, s. 59].
Czasami określa się przewagę jako zdolność do realizacji strategii konkurencyjnej przedsiębiorstwa, która polega na osiąganiu i utrzymaniu przewagi konkurencyjnej. Konkurencyjne na rynku może być bowiem przedsiębiorstwo mające przewagę kon-kurencyjną w określonym miejscu i czasie – jest to ujęcie statyczne. Z kolei umiejęt-ność zdobywania i wzmacniania tej przewagi to ujęcie dynamiczne [Gorynia 1998, ss. 106–107]. Przewaga konkurencyjna jest osiągana w wyniku lepszego niż konku-rencja dostosowywania się do otoczenia poprzez źródła wewnętrzne wynikające z zasobów firmy i jej umiejętności.
Strategie to według Petera Druckera podejmowane przez firmę działania mające na celu utrzymanie pozycji w danym sektorze rynku, skuteczne radzenie sobie z kon-kurencją i osiągnięcie wyższej niż inni stopy zysku. Ich typologia jest różnorodna, wy-mienia się strategie takie jak: być pierwszym i najsilniejszym, uderzyć tam, gdzie ich nie ma, znaleźć wyspecjalizowaną niszę, zmienić ekonomiczne właściwości wyrobu, rynku, przemysłu [Kotowicz-Jawor 1998, ss. 20–21].
Hugh MacLeod podkreśla kwestię pobudzania kreatywności z punktu widzenia osiągnięcia celu, co można zastosować również w osiągnięciu przewagi konkurencyj-nej [MacLeod 2002, ss. 32–36].
Podejście pozycjonowania do analizy strategii konkurencji rozwinął i upowszech-nił Michael E. Porter. Teoretyczne uogólnienia oraz praktyczne wskazania oparł on na analizie przedsiębiorstw działających w okresie gospodarki przemysłowej. Teoria ta
45 bazuje na trzech podstawowych koncepcjach: siłach konkurencji określających
atrak-cyjność strukturalną gałęzi, ogólnych strategiach konkurencji umożliwiających firmie stawienie czoła konkurencji oraz łańcuchu wartości.
Można wyróżnić trzy ogólne strategie konkurencji, umożliwiające osiągnięcie po-nadprzeciętnej efektywności w danej gałęzi:
1. Strategia przywództwa kosztowego – wymaga, by firma była liderem w pro-dukcji przy niskich kosztach. Jeśli przedsiębiorstwo zdobędzie i utrzyma przywództwo kosztowe, to będzie miało zyski wyższe od przeciętnych w ga-łęzi, oczywiście pod warunkiem że będzie oferowało ceny na przeciętnym poziomie gałęziowym. Lider kosztowy nie może również ignorować zróżnico-wania. Jeśli jego produkt nie będzie postrzegany na rynku jako porównywal-ny z produktami konkurentów lub nie będzie akceptowaporównywal-ny przez nabywców, to w celu osiągnięcia pożądanych obrotów zostanie zmuszony do ustalenia ceny poniżej cen konkurentów. Zneutralizuje to jego zyski wynikające z ko-rzystnej pozycji kosztowej [Barney 2001, s. 234];
2. Strategia zróżnicowania – zakłada, że przedsiębiorstwo stara się być w swej gałęzi szczególne według pewnych określonych kryteriów, które są wysoko cenione przez nabywców. Przedsiębiorstwo stosujące strategię koncentracji wybiera w gałęzi segment docelowy i ściśle dostosowuje strategię do jego obsługi z wyłączeniem innych firm. Koncentrując się na koszcie lub zróżnico-waniu, uzyskuje przewagę konkurencyjną w swym segmencie, mimo że nie ma ogólnej przewagi konkurencyjnej w całej gałęzi. Strategia ta opiera się na różnicach między segmentem docelowym a pozostałymi segmentami w ga-łęzi [Barney 2001, ss. 264];
3. Strategia koncentracji – źródła przewagi konkurencyjnej wynikają z wielu działań, które firma podejmuje w zakresie projektowania, wytwarzania, mar-ketingu, sprzedaży i wspierania swojego produktu. Analiza źródeł przewagi konkurencyjnej wymaga usystematyzowanego sposobu badania wszystkich działań przedsiębiorstwa oraz zachodzących między nimi interakcji [Porter 1980, s. 34 i nast., cyt. za: Skawińska 2002, ss. 16–17].
Wśród elementów analizy zasobów przedsiębiorstwa można wyróżnić zaso-by organizacyjne, ludzkie, finansowe, produkcyjne, marketingowe. Zasozaso-by to zbiór środków materialnych i niematerialnych będących własnością przedsiębiorstwa lub znajdujących się w jego użytkowaniu. Wchodzą one wraz z umiejętnościami (zdolno-ściami i procesami) w skład kluczowych kompetencji firmy [Bratnicki 2002, s. 48]. Aby
46
zasoby mogły się przyczynić do budowania trwałej przewagi konkurencyjnej, powin-ny według Jaya B. Barneya mieć następujące cechy:
• być strategicznie wartościowe, co oznacza, że mogą być podstawą wykorzy-stania szans lub przeciwstawienia się zagrożeniom;
• charakteryzować się rzadkością posiadania przez obecnych i przyszłych kon-kurentów;
• być trudne do imitacji i kopiowania przez konkurentów;
• być niemożliwe do substytuowania przez inne zasoby [Barney 1991, s. 112]. Badanie przedsiębiorstw przeprowadzone pod kierunkiem prof. Joanny Koto-wicz-Jawor wskazuje na różnorodne działania podejmowane przez przedsiębiorstwa w celu budowania przewagi konkurencyjnej. Do najważniejszych, na które wskazały przebadane przedsiębiorstwa, należą:
• jakość obsługi klienta: 56,9%, • szeroka oferta produktów: 55,4%, • potencjał tkwiący w ludziach: 53,8%,
• wyróżniająca się lub wyjątkowa jakość produktów: 47,7%, • innowacyjność technologiczna: 46,2%,
• szybkość działania: 37,7%,
• doskonała kadra zarządzająca: 31,5%1.
Sposoby budowania przewagi konkurencyjnej przez przedsiębiorstwa wska-zują na zmiany zachodzące na rynkach i w potrzebach klientów. Następuje wzrost oczekiwań konsumentów w stosunku do oferowanych na rynku produktów. Coraz częściej klient wybiera wysokiej jakości produkt, chce mieć wybór z wachlarza ofert, żąda zróżnicowania wyrobów i dostosowania ich do indywidualnych potrzeb. Ocze-kuje także dobrej obsługi i solidnych usług posprzedażowych. Z tych powodów, aby przedsiębiorstwo było konkurencyjne na rynku, musi się dopasować do potrzeb klientów [Gierszewska 2008, s. 125].
1 Badania „Pierwsze doświadczenia adaptacji polskich przedsiębiorstw do zintegrowanego rynku UE”,
kie-rownik naukowy Joanna Kotowicz-Jawor, wśród 132 przebadanych podmiotów gospodarczych przedsię-biorstwa produkcyjne stanowią 63%, usługowe zaś – 37%. Obserwacja dotyczy 58 jednostek średniej skali, 23 małych i 5 firm mikro oraz 46 dużych przedsiębiorstw.
47
Ocena konkurencyjności przedsiębiorstwa
Ze względu na zakres analizy metody konkurencyjności można podzielić na: 1. bazujące na ocenie efektów działalności przedsiębiorstw,
2. bazujące na ocenach porównawczych cech najistotniejszych z punktu widze-nia odbiorców,
3. bazujące na ocenach czynników produkcji przedsiębiorstwa, 4. metody mieszane.
Oceny zasobów bazujące na ocenach czynników produkcji przedsiębiorstwa polegają na poddaniu ocenie czynników produkcji istniejących w danym biorstwie. Analizy porównawcze dotyczą umiejętności siły roboczej danego przedsię-biorstwa, jej kosztów, umiejętności technologicznych, marketingowych, zarządzania, zasobów finansowych, lokalizacji, kontaktów itd. Jest ona właściwa zwłaszcza w wy-padku oceny potencjalnej konkurencyjności poszczególnych przedsiębiorstw. Okreś-la zdolność firmy do śledzenia zmian preferencji rynku oraz dostosowania się do tych zmian, czyli: wprowadzania nowych produktów, zmian w zarządzaniu, także dla firm zdywersyfikowanych – firma, która reprezentuje odpowiedni, bardziej zrównoważo-ny portfel produktów i rynków, ma wyższą konkurencyjność.
Metody mieszane bazują zarówno na ocenie efektów działań konkurencyjnych przedsiębiorstwa oraz na ocenach porównawczych cech istotnych dla odbiorców, jak i na ocenach czynników produkcji. Metoda kluczowych czynników sukcesu pozwala na syntetyzowanie wielu parametrów i określenie ich wagi [Pierścionek 2003, ss. 184 i nast.].