Wartość dla klienta w ujęciu modelowym

Wyróżnia się trzy podstawowe modele konfiguracji (tworzenia) wartości tj. model łańcucha wartości, model warsztatu wartości oraz model sieci wartości. Ogólny, zbiorczy zarys poszczególnych modeli zaprezentowano w tabeli 3.2.

Tabela 3.2. Przegląd podstawowych konfiguracji wartości

Kryterium ^Koncepcja

Łańcuch wartości Warsztat wartości Sieć wartości

Logika procesu kreowania wartości Przekształcanie surowców w materialne produkty Rozwiązywanie

problemów klienta ^{Łączenie klientów}

Dominująca technologia organizacyjna

Długich ogniw Intensywna Pośrednicząca

Główne obszary działań  Logistyka wewnętrzna  Działania operacyjne  Logistyka zewnętrzna  Marketing i sprzedaż  Serwis  Znajdowanie problemów i akwizycja  Rozwiązywanie problemów  Wybór  Wykonanie  Kontrola/ocena  Promocja sieci i zarządzanie kontraktami  Prowizje serwisowe  Operacje infrastrukturalne Charakter powiązań pomiędzy fazami modelu

Sekwencyjny Cykliczny, spiralny ^{Symultaniczny,} równoległy

Podstawowa współzależność pomiędzy działaniami  Zbiorcza  Sekwencyjna  Zbiorcza  Sekwencyjna  Zwrotna  Zbiorcza  Zwrotna

Źródło: StabellC. B., Fjeldstad O. D., Configuring value for competitive advantage: on chains, shops,

and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, John Wiley & Sons, Ltd, 1998 r., s. 415

Punkt wyjścia dla koncepcji łańcucha wartości (koncepcja spopularyzowana przez M. E. Portera¹¹³) stanowi spojrzenie na przedsiębiorstwo przez pryzmat zbioru pewnych działań związanych z jego szeroko pojętą działalnością. Wszystkie te działania można zilustrować za pomocą określonej sekwencji łańcucha wartości,

113 Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników., Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006 r., s. 61-83

131

w którym poszczególne jego elementy związane są licznymi zależnościami o charakterze pionowym i poziomym (ich obserwacja ujawnia dodatkowo potrzebę ich

koordynacji). Łańcuch ten, przedstawia łączną wartość, na którą składają się tzw. działania wartościowe oraz marża. Działania wartościowe to podstawowe elementy za pomocą, których przedsiębiorstwo wytwarza dobra wartościowe dla jego klientów, natomiast marża reprezentuje różnicę między łączną wartością a sumą kosztów związanych z wykonywaniem działań wartościowych. (Rys. 3.7.).

Rys. 3.7. Model łańcucha wartości

Źródło: Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i utrzymywanie lepszych wyników., Wydawnictwo Helion, Gliwice 2006 r., s. 65

Linię podziału działań wartościowych nakreśla ich rola w ramach całego łańcucha, z tego względu wyróżnia się działania podstawowe (związane z samym procesem fizycznego tworzenia produktu, jego sprzedaży, przekazania nabywcy oraz serwisu) oraz działania pomocnicze (ich istota polega na wspieraniu działań podstawowych oraz innych działań pomocniczych). Na działania podstawowe składa się: logistyka wewnętrzna, działania operacyjne, logistyka zewnętrzna, marketing i sprzedaż oraz serwis. Natomiast działania pomocnicze to: zaopatrzenie, rozwój technologii, zarządzanie zasobami ludzkimi oraz infrastruktura firmy. Krótka charakterystyka poszczególnych działań została przedstawiona w tabeli 3.3.

132 Tabela 3.3. Charakterystyka działań podstawowych i pomocniczych w łańcuchu wartości

Rodzaj działania Charakterystyka

P o ds ta wo we Logistyka wewnętrzna

Działania związane z odbiorem, przechowywaniem oraz rozprowadzaniem niezbędnych czynników wytwórczych (np. rozładunek, magazynowanie, inwentaryzowanie, transport, zwroty do

dostawcy)

Działania operacyjne

Działania związane z przekształceniem czynników wytwórczych w produkt finalny (np. obróbka maszynowa, pakowanie, montaż, konserwacja sprzętu, testy, drukowanie, działania usprawniające)

Logistyka zewnętrzna

Działania związane z gromadzeniem, przechowywaniem oraz faktycznym przekazywaniem produktu nabywcom (np. magazynowanie gotowych produktów, załadunek materiałów, dostawa,

realizacja zamówień, opracowywanie harmonogramów)

Marketing i sprzedaż

Działania związane z przygotowaniem środków mających na celu przekonanie potencjalnego klienta do produktu i umożliwiających nabywcy dokonanie zakupu (np. reklama, promocja, zachowanie

pracowników sprzedaży, przygotowanie ofert, wybór kanałów dystrybucji, utrzymywanie kontaktów z dostawcami, polityka cenowa)

Serwis

Działania związane z zapewnieniem realizacji pewnych usług serwisowych, by zwiększyć lub utrzymać wartość produktu (np. instalacja, naprawy, szkolenia, dostawa części, dostosowanie produktu

do potrzeb klienta)

P

o

mo

cnicze

Zaopatrzenie Działania związane z nabywaniem czynników wytwórczych

niezbędnych do realizacji zadań z łańcucha wartości

Rozwój technologii ^{Rozumiana szeroko aktywność związana z ulepszaniem produktu lub} _procesu

Zarządzanie zasobami ludzkimi

Działania związane z procesem rekrutacji, szkolenia i rozwoju pracowników oraz ich wynagrodzenia

Infrastruktura firmy

Liczne działania z zakresu zarządzania, planowania, finansów, księgowości, realizacji przepisów prawa i wytycznych rządowych oraz

zarządzania jakością

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Porter M. E., Przewaga konkurencyjna. Osiąganie i

133

Koncepcja łańcucha wartości M. E. Portera stanowi istotny wkład w wyjaśnienie procesu budowania przewagi konkurencyjnej przedsiębiorstwa poprzez

określone działania wartościowe jednakże znajduje swoje zastosowanie przede wszystkim w stosunku do tradycyjnych przedsiębiorstw produkcyjnych natomiast jej przeniesienie na grunt zwłaszcza działalności usługowej napotyka na poważne utrudnienia¹¹⁴. W związku z powyższym ograniczeniem, C. B. Stabell oraz O. D. Fjeldstad wprowadzili do literatury przedmiotu dwie kolejne koncepcje.

Pierwsza z nich, warsztat wartości, zorientowana jest na klienta i rozwiązanie

jego problemu, przy czym najważniejszy jej fundament stanowi twierdzenie o asymetrii informacji pomiędzy zainteresowanymi stronami (wywołuje to potrzebę

poszukiwania przez klienta rozwiązania danego problemu poprzez kontakt ze specjalistyczną firmą). Wybór poszczególnych rozwiązań, zaangażowane zasoby są zróżnicowane w zależności od charakteru problemu. Innymi słowy dany problem determinuje stopień intensywności działań w ramach całego warsztatu wartości. Model ten charakteryzuje się cyklicznością kolejnych działań (Rys. 3.8.), gdzie zakończenie jednego cyklu stanowić może podstawę do rozpoczęcia kolejnego. Wyróżnia się pięć podstawowych faz, tj.: identyfikację problemu, znalezienie rozwiązania problemu, wybór optymalnego rozwiązania, realizację i kontrolę/ocenę (Tab. 3.4.). Działania pomocnicze, jak przyznają autorzy modelu, są bardzo ważne w kontekście tworzenia przewagi konkurencyjnej, nie zostały natomiast w nim szczegółowo opisane ze względu na ich złożoność i stosunkowo niewyraźny charakter, który czyniłby cały model nieczytelnym.115

114 C. B. Stabell, O. D. Fjeldstad, Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, John Wiley & Sons, Ltd, 1998 r., s. 414

115

134 Rysunek 3.8. Model warsztatu wartości

Infrastruktura

Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwój technologii

Dostawa

Źródło: C. B. Stabell, O. D. Fjeldstad, Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, John Wiley & Sons, Ltd, 1998 r., s. 424

Tabela 3.4. Charakterystyka działań podstawowych w modelu warsztatu wartości

Rodzaj działania Charakterystyka

Identyfikacja problemu i akwizycja

Działania te mają wiele wspólnego z działaniami marketingowymi w tradycyjnej koncepcji łańcucha wartości i związane są z rozpoznaniem i sformułowaniem problemu oraz przyjęciem ogólnej ścieżki rozwiązania problemu

Znalezienie rozwiązania problemu

Działania związane z generowaniem i oceną alternatywnych rozwiązań

Wybór optymalnego rozwiązania

Działania związane z wyborem jednego spośród alternatywnych wariantów rozwiązania problemu, działania te wymagają stosunkowo najmniej wysiłku i czasu są jednak najistotniejsze w kontekście wartości postrzeganej przez klienta

Realizacja Działania związane z komunikacją, organizacją i implementacją wybranego rozwiązania

Kontrola/Ocena Działania związane z mierzeniem i oceną stopnia w jakim wybrane rozwiązanie pozwoliło uporać się z pierwotnym problemem

Źródło: Opracowanie własne na podstawie: Stabell C. B., Fjeldstad O. D., Configuring value for

competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, John

Wiley & Sons, Ltd, 1998 r., s. 423-424 Identyfikacja problemu Znalezienie rozwiązania problemu Wybór optymalnego rozwiązania Kontrola i ocena ^Realizacja

135 Ostatni spośród trzech podstawowych modeli wartości stanowi koncepcja sieci wartości, która wyróżnia się przede wszystkim brakiem kierunku procesu powstawania wartości (Rys. 3.9.).

Rysunek 3.9. Sieć wartości

Infrastruktura

Zarządzanie zasobami ludzkimi Rozwój technologii

Dostawa

Źródło: C. B. Stabell, O. D. Fjeldstad, Configuring value for competitive advantage: on chains, shops, and networks, Strategic Management Journal, Vol. 19, John Wiley & Sons, Ltd, 1998 r., s. 430

Brak owego kierunku uzasadniony jest sposobem powstawania wartości, który wiąże się z siecią wzajemnych powiązań pomiędzy rozmaitymi klientami (gdzie każdy kolejny klient kształtuje wartość sieci). Działająca w ramach sieci wartości firma sama w sobie jej nie stanowi, ma na celu natomiast jej zorganizowanie (pośredniczenie w budowie sieci pomiędzy klientami) i umożliwienie skojarzenia ze sobą poszczególnych klientów. Sieć wartości budowana jest w oparciu o splot kontraktów, które obligują obie strony (klienta i firmę pośredniczącą) do prowadzenia określonych działań i wpływają na kształt wzajemnych relacji w sieci. Podstawowe działania w ramach sieci wartości obejmują: promocję sieci i zarządzanie kontraktami, świadczenie usług, operacje infrastrukturalne. Wśród działań pomocniczych szczególną uwagę zwraca się natomiast na: rozwój infrastruktury sieci oraz rozwój

Promocja sieci i zarządzanie kontraktami Świadczenie usług

Operacje infrastrukturalne

136 świadczonych usług116. Krótka charakterystyka owych działań została ujęta w tabeli 3.5.

Tabela 3.5. Charakterystyka działań podstawowych i pomocniczych w sieci wartości

Rodzaj działania Charakterystyka

P o ds ta wo we Promocja sieci i zarządzanie kontraktami

Działania są powiązane z aktywnym zachęcaniem potencjalnych klientów do przyłączenia się do sieci (ich selekcją) oraz inicjalizacją, zarządzaniem i zakończeniem kontraktów regulujących warunki świadczonych usług

Świadczenie usług

Działania polegają na stworzeniu sieci wiążącej różnych klientów oraz pobieraniu opłaty za świadczone usługi (co wymaga

prowadzenia ewaluacji znaczenia poszczególnych klientów dla sieci)

Operacje

infrastrukturalne

Działania te dotyczą utrzymywania i prowadzenia fizycznej i informacyjnej infrastruktury, mają za zadanie utrzymywać sieć w stanie gotowości do spełniania oczekiwań klientów

P o mo cnicze Rozwój infrastruktury sieci

Działania dotyczą design’u, rozwijania i implementacji infrastruktury sieci

Rozwój świadczonych usług

Działania dotyczą zarówno modyfikacji warunków kontraktów z