Zarządzanie. Teoria i Praktyka 13 (3) 2015 ISSN 2081-1586
S. Wiśniewska: Zarządzanie różnorodnością w kształtowaniu wizerunku praco-dawcy
27
cych się potrzeb rynku oraz pozwala na elastyczne re-agowanie na wyzwania otoczenia. Wśród wielorakich korzyści, które przynosi organizacji zarządzanie różno-rodnością wskazać można również m.in.:
• ograniczenie nadmiernej fluktuacji pracowników,
• pozyskanie utalentowanych pracowników,
• sprawną adaptację nowo zatrudnionych pracowni-ków,
• aktywizowanie potencjału twórczego pracowników,
• szybkie odpowiadanie na potrzeby rynku,
• budowanie i wzmacnianie dobrych relacji między pracownikami,
• poprawę pozycji konkurencyjnej (cf. Henry i Evans, 2007: 73-74, Kamal i Ferdousi, 2009: 159-160).
3. z
ArządzAnieróżnorodnością wbudowAniuwizerunKuorgAnizAcjijAKo AtrAKcyjnegomiejscAprAcy
–
dobreprAKtyKiDo organizacji uznanych za najlepszych pracodawców w Polsce należy ArcelorMittal Poland. Jest to jeden z najnowocześniejszych producentów stali w Europie, skupiający ok. 70% potencjału produkcyjnego polskie-go przemysłu hutniczepolskie-go. Firma ta została wielokrotnie nagrodzona w konkursach na najlepszych pracodawców.
Otrzymała m.in. Certyfikat Top Employers 2012 i 2013, a także tytuły: Solidny Pracodawca 2010, Odpowiedzial-ny Pracodawca – Lider HR 2012, Pracodawca Jutra 2014 oraz Małopolski Pracodawca Przyjazny Rodzinie 2015 (http://poland.arcelormittal.com, 25.10.2015). Wyróż-nienia te potwierdzają, że ArcelorMittal Poland stwarza swoim pracownikom doskonałe warunki pracy.
ArcelorMittal Poland buduje wizerunek dobrego pra-codawcy wśród obecnych i potencjalnych pracowników m.in. poprzez wdrażanie programów wspierających po-szanowanie i docenianie różnorodności. Firma ta jest sy-gnatariuszem Karty Różnorodności – międzynarodowej inicjatywy wspieranej przez Komisję Europejską, która obliguje swoich sygnatariuszy do przestrzegania zakazu dyskryminacji oraz podejmowania działań mających na celu kreowanie i promowanie różnorodności w miejscu pracy. Wypełniając założenia Karty ArcelorMittal Po-land realizuje wiele przedsięwzięć wspierających róż-norodność ze względu na kulturę i płeć. Różnorodności kulturowej dedykowane są szkolenia z zakresu współ-pracy z ludźmi z różnych krajów i kultur oraz warsztaty dotyczące nawiązywania relacji z obcokrajowcami i bu-dowania pierwszego wrażenia.
W ramach wspierania różnorodności ze względu na płeć w ArcelorMittal Poland realizowane są trzy programy.
Pierwszy z nich, Women in Leadership, adresowany jest do kobiet pełniących role menedżerskie. Jest to przedsię-wzięcie o charakterze prorozwojowym, podczas którego odbywają się trzydniowe warsztaty, obejmujące wykłady motywacyjne, sesje rozwojowe i dyskusje panelowe. Ce-lem kolejnego programu, WEL@ArcelorMittal Poland, jest poszerzenie pojmowania roli lidera oraz wzrost za-angażowania kobiet w podejmowanie decyzji bizneso-wych. Trzeci program, zatytułowany Women Emerging in Leadership, ma charakter globalny i skierowany jest do kobiet zatrudnionych poniżej poziomu menedżera. Ma on na celu wskazanie możliwości kształtowania kariery zawodowej, a także intensyfikację zaangażowania kobiet w proces podejmowania decyzji o charakterze bizneso-wym. W ramach tej inicjatywy realizowane są spotkania z „kobietami sukcesu” oraz warsztaty i sesje rozwojowe.
Uczestniczki tego programu mogą również skorzystać ze szkoleń online (ArcelorMittal Poland, 2015: 61).
Do grona najlepszych pracodawców należy również Orange Polska – dostawca usług telekomunikacyjnych, funkcjonujący we wszystkich segmentach rynku teleko-munikacyjnego oraz dysponujący największą w Polsce infrastrukturą techniczną, która wspiera świadczenie usług telefonii mobilnej, stacjonarnej i przesyłu danych.
Firma Orange Polska jest laureatem wielu konkursów na najlepszych pracodawców. Otrzymała m.in. Burszty-nową Statuetkę w XV edycji konkursu Lider Zarządzania Zasobami Ludzkimi, tytuł Solidny Pracodawca 2013, czy certyfikaty: HR Najwyższej Jakości, Top Employers Pol-ska 2015 oraz Top Employers Europe 2015 (http://www.
raportcsropl.pl, 27.10.2015).
Firma ta jest sygnatariuszem i opiekunem Karty Róż-norodności w Polsce. Angażuje się w stworzenie Sto-warzyszenia European Professional Women’s Network Warsaw, którego ideą jest promowanie zasady równości kobiet i mężczyzn, m.in. w zakresie równości szans na poszczególnych etapach kariery zawodowej. Aktywnie uczestniczy w opracowywaniu wskaźnika Diversity In-dex, służącego do oceny zarządzania różnorodnością w organizacji, a także sama wzięła udział w tym badaniu.
Współpracuje ponadto z wybitnymi ekspertami i znaw-cami problematyki różnorodności w ramach Platformy Wymiany Wiedzy i Doświadczeń, która funkcjonuje przy Komisji Europejskiej.
W Orange Polska priorytetowe znaczenie odgrywa kre-owanie kultury organizacyjnej opartej na szacunku dla różnic występujących między ludźmi, którego podstawę stanowi edukacja i propagowanie wśród pracowników
wiedzy na temat różnorodności. Co warte podkreśle-nia, zarządzanie różnorodnością jest wpisane w ocenę kompetencji menedżerów. Do menedżerów skierowane są również obowiązkowe e-szkolenia z zakresu zapobie-gania dyskryminacji i kształtowania przyjaznego środo-wiska pracy. W celu zapewnienia równego dostępu do stanowisk pracy bez względu na płeć, w procedurze za-trudnienia zawarto specjalną klauzulę o obowiązkowym rekomendowaniu kandydatury obojga płci na wszystkie stanowiska. Zagadnienia dotyczące różnorodności za-warte są w Kodeksie Etyki, który określa procedury zgła-szania nieprawidłowości związanych z dyskryminacją.
W ramach zarządzania różnorodnością w Orange Polska kreowana jest przyjazna atmosfera pracy uwzględniająca potrzeby osób niepełnosprawnych, którym dedykowa-ny jest program Zdrowie na TAK. Inicjatywa ta pozwa-la pracownikom z niepełnosprawnością na korzystanie z dodatkowego pakietu usług medycznych w LUX MED.
Co więcej, pracownicy z orzeczoną niepełnosprawno-ścią mogą wystąpić o przyznanie pakietu adaptacyjne-go, a uzyskane środki finansowe przeznaczyć na zakup sprzętu rehabilitacyjnego czy udział w turnusie rehabili-tacyjnym (http://www.raportcsropl.pl, 27.10.2015).
Do organizacji wyróżnionych w konkursach na najlep-szych pracodawców należy także CEMEX Polska, który jest laureatem XIV i XV edycji Konkursu Lider Zarządza-nia Zasobami Ludzkimi, zdobywając w 2013 r. Certyfikat Profesjonalne ZZL, a w 2014 r. Bursztynową Statuetkę.
Firma uzyskała również Certyfikat Top Employers 2012.
CEMEX Polska, stanowiąca część międzynarodowego koncernu CEMEX S.A.B. de C.V., jest jednym z czoło-wych producentów cementu, betonu towarowego i kru-szyw w Polsce (http://www.cemex.pl, 03.11.2015).
CEMEX Polska jako pierwsza firma budowlana w Pol-sce została sygnatariuszem Karty Różnorodności. W ra-mach zarządzania różnorodnością firma wdraża wiele programów ukierunkowanych na potrzeby różnych grup pracowniczych. Stanowisko CEMEX Polska w sprawie różnorodności charakteryzuje Polityka równego trak-towania i zarządzania różnorodnością w miejscu pracy, która ogniskuje się wokół trzech zasadniczych obszarów:
• różnorodności wiekowej, w ramach którego podej-mowane są przedsięwzięcia skierowane do trzech grup wiekowych: pracowników poniżej 30 roku życia (zwłaszcza do tych, którzy wchodzą na rynek pracy), pracowników będących rodzicami (w wieku 30-50 lat) oraz pracowników w wieku powyżej 50 roku życia,
• różnorodności płci, w ramach którego realizowane są programy wspierające kobiety w wykorzystaniu swojego potencjału zawodowego, a mężczyznom umożliwiające lepsze wypełnianie roli rodzica, a także zapewniające równe wynagradzanie kobiet i mężczyzn na tych samych poziomach zaszerego-wania i równy dostęp do dodatkowych świadczeń,
• przeciwdziałaniu wykluczeniu zawodowemu, w ra-mach którego wdrażane są rozwiązania wspierają-ce pracowników niepełnosprawnych oraz mająwspierają-ce na celu zwiększenie szans na zatrudnienie w firmie osób z niepełnosprawnością (CEMEX, 2015: 35).
Wśród kluczowych przedsięwzięć wspierających róż-norodność w CEMEX Polska wyróżnić należy program adresowany do stażystów, zatytułowany Professionals in Development, pozwalający na zdefiniowanie precyzyj-nych celów rozwojowych oraz ambitprecyzyj-nych zadań, a tak-że poznanie firmy m.in. poprzez warsztaty realizowane przez doświadczonych pracowników i wizyty studyj-ne. Co warte podkreślenia, częścią tego programu jest CEMEX Alumni, w ramach którego emerytowani pra-cownicy pełnią rolę mentorów dla stażystów, dzieląc się swoją wiedzą i doświadczeniem.
Do pracowników w wieku 30-50 lat, będących rodzica-mi, adresowany jest program świadczeń Twoja Rodzina, którego celem jest wsparcie w zachowaniu równowagi pomiędzy pracą a życiem rodzinnym. Wśród świadczeń, które są dostępne w tym programie wyróżnić warto m.in.
premię „becikową”, dodatkowe urlopy, rodzinne pakiety medyczne, a także ubezpieczenia na życie dla współmał-żonka lub partnera.
Wiele inicjatyw z zakresu zarządzania różnorodnością skierowanych jest do pracowników, którzy ukończyli 50 lat. Należą do nich e-szkolenia rozwojowe oraz dodatko-we świadczenia, zwłaszcza w obszarze dbania o zdrowie.
Interesujące przedsięwzięcie stanowi Klub 50+, który stwarza możliwość dzielenia się wiedzą i doświadcze-niem. Członkowie Klubu mają możliwość uczestnicze-nia w różnych programach, dzięki którym mogą uzyskać dofinansowanie wybranego projektu rozwojowego. Pla-nowane jest również wdrożenie e-szkoleń z zakresu roz-woju osobistego skierowanych do pracowników powyżej 50 roku życia, a także dotyczących zarządzania pokole-niowego adresowanych do ich przełożonych.
Do najnowszych inicjatyw CEMEX Polska należy two-rzone Forum Kobiet CEMEX. Jego powstanie poprze-dzono realizacją ankiety elektronicznej oraz serią paneli dyskusyjnych, których celem było rozpoznanie potrzeb kobiet oraz ustalenie priorytetów Forum. W działaniach
S. Wiśniewska: Zarządzanie różnorodnością w kształtowaniu wizerunku praco-dawcy
29
tych wzięła udział połowa kobiet zatrudnionych w firmie (CEMEX, 2015: 36).
4. p
odsumowAnieLaureaci konkursów na najlepszych pracodawców to organizacje, dla których budowanie pozytywnego wi-zerunku pracodawcy jest priorytetem. Współczesne wyzwania rynku pracy implikują konieczność wykorzy-stania w procesie kształtowania wizerunku pracodawcy różnorodnych instrumentów. Dlatego wiele organizacji wizerunek dobrego pracodawcy kreuje m.in. poprzez implementację programów wspierających różnorod-ność w miejscu pracy. Rozważania teoretyczne i studia przypadku zawarte w niniejszym artykule wskazują, że zarządzanie różnorodnością poprzez promowanie sza-cunku dla różnic występujących między ludźmi, zapo-bieganie wszelkim przejawom dyskryminacji, stwarza-nie równych szans na zatrudstwarza-niestwarza-nie, rozwój zawodowy i samorealizację, wsparcie w zachowaniu równowagi pomiędzy pracą a życiem prywatnym, a także kreowanie przyjaznej atmosfery pracy buduje wizerunek organi-zacji jako atrakcyjnego miejsca pracy. Zaprezentowane działania można uznać za dobre praktyki, które warto
upowszechniać. Praktyki te mogą stanowić wzorce po-stępowania dla innych organizacji, przyczyniając się do szerszej implementacji koncepcji zarządzania różnorod-nością w praktyce gospodarczej.
Wdrażanie programów wspierających poszanowanie i docenianie różnorodności w miejscu pracy buduje wi-zerunek organizacji społecznie odpowiedzialnej, dzięki czemu także przyczynia się do kształtowania pozytyw-nego i spójpozytyw-nego wizerunku pracodawcy. Co warte pod-kreślenia, zarządzanie różnorodnością przynosi korzyści zarówno pracownikom, jak i organizacji, w której są zatrudnieni. Przyczynia się do kreowania środowiska pracy sprzyjającego wykorzystaniu potencjału tkwiące-go w różnicach występujących między ludźmi, umożli-wiając realizację celów nie tylko pracowników, ale także organizacji. Rozważania zawarte w niniejszym artykule stanowią podstawę do wskazania kierunku dalszych ba-dań związanych z zarządzaniem różnorodnością. Do-tyczy on analizy wpływu działań z zakresu zarządzania różnorodnością na zatrudnialność na współczesnym rynku pracy.
l
iterAturA1. Amaliyah. (2015). The importance of workplace diversity management, „International Journal of Sciences: Basic and Applied Research”, vol. 17, nr 2, s. 175-182.
2. ArcelorMittal Poland (2014, 2015). Raport Zrównoważonego Rozwoju ArcelorMittal Poland <corporate.arcelormittal.com/~/media/
Files/A/ArcelorMittal/sdr-2015/country-reports/AMPoland_SustainabilityReport_2014_PL.pdf>, 15-28.10.2015.
3. Brazzel, M. (2003). Historical and theoretical roots of diversity management, in: Handbook of diversity management: Beyond awareness to competency based learning, ed. D.L. Plummer, Lanham.
4. Bukowska, U. (2013). Prokobiecość w kształtowaniu wizerunku pracodawcy, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowa-cje. Projekty” nr 4, s. 71-83.
5. CEMEX Polska. Raport zrównoważonego rozwoju CEMEX Polska 2013-2014, 2015, <http://www.cemex.pl/raport-zrownowazonego--rozwoju-2013-2014.aspx>, 17-28.10.2015.
6. Henry, O., Evans, A.J. (2007). Critical review of literature on workforce diversity, “African Journal of Business Management”, s. 72-76.
7. <http://www.cemex.pl>, 03.11.2015.
8. <http://poland.arcelormittal.com>, 25.10.2015.
9. <http://www.raportcsropl.pl>, 27.10.2015.
10. Kamal, Y., Ferdousi, M.M. (2009). Managing diversity at workplace: A case study of hp, “ASA University Review”, vol. 3, nr 2, s. 157-170.
11. Kopeć, J. (2013). Procedury personalne kształtujące wizerunek pracodawcy, „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów. Problemy. Innowac-je. Projekty” nr 4, s. 41-53.
12. Kraczla, M. (2014). Wziątek-Staśko A., Karta różnorodności narzędziem doskonalenia wizerunku organizacji, „Zeszyty Naukowe Wyższej Szkoły Humanitas. Zarządzanie”, nr 2, s. 321-331.
13. Matuska, E., Sałek-Imińska, A. (2014). Diversity management as employer branding strategy, “Human Resources Management and Er-gonomics” nr 2, s. 72-87.
14. Nakitare, C.N., Okibo, W. (2015). Effect of employer diversity management on competitive advantage: A case of commercial banks in Kisii Town, “International Journal of Social Sciences Management and Entrepreneurship”, vol. 2, nr 1, s. 15-32.
15. Oczkowska, R. (2014). Społeczna odpowiedzialność biznesu a kształtowanie wizerunku pracodawcy, w: Marketing w 25-leciu gospodarki rynkowej w Polsce, red. A. Czubała, P. Hadrian i J.W. Wiktor, Warszawa.
16. Olsen, J.E., Martins, L.L. (2012). Understanding organizational diversity management programs: A theoretical framework and directions for future research, “Journal of Organizational Behavior”, vol. 33, nr 8, s. 1168-87.
17. Wielki słownik wyrazów obcych PWN, red. M. Bańko (2014).Warszawa: PWN.
18. Wiśniewska, S. (2013). Budowanie wizerunku pracodawcy – studium przypadku Skanska S.A., „Edukacja Ekonomistów i Menedżerów.
Problemy. Innowacje. Projekty”, nr 4, s. 115-127.
Кисель Елена
Брестский государственный технический университет
Людмила Срывкина
Брестский государственный технический университет
Место оперативного планирования в системе управления строительным производством / The place of operational planning in the construction production management system
A
bstrActGrowth of scales, complexity, dynamics of construction, increase of requirements to efficiency and quality of con-struction, complication and quick change of economic, technical and organizational conditions cause the neces-sity of the more perfect control system creation. Purposes, tasks and principles of planning have to correspond to the features of construction production and include strategic, tactical, operational planning.
Operational planning differs from other types of planning in principle and is connected with operational organiza-tion, operational control, operational regulaorganiza-tion, opera-tional account and analysis. High-quality performance of these functions has to become a basis of preparation of management solutions and is intended for effective coor-dination of construction production participants.
K
eywords:
plAnning; optimizAtion; prepArAtion; construction;controlsystem.
1. В
ВедениеЕще в 70-е годы XX века оперативному планирова-нию в строительстве придавалось большое значе-ние на нормативном уровне. Научные исследования Цая Т.Н., Грабового П.Г., Клиланда Д., Саати Т. по системотехнике подтвердили его экономическую, инновационную и организационную эффектив-ность. Оперативное планирование в строительстве принципиально отличается от других видов пла-нирования и связано с оперативной организацией, оперативным контролем, оперативным регулирова-нием, оперативным учетом и анализом с учетом от-раслевого аспекта. Качественное выполнение этих функций является основой подготовки управленче-ских решений и предназначено для эффективного согласования участников строительного производ-ства.
Однако со временем произошла трансформация си-стемы планирования строительной организацией.
Понимание важности оперативного планирования в настоящее время в Республике Беларусь сузилось до единичных процедур подготовки строительного производства, потерялась связь со стратегическими целями и задачами.
Многоцелевой характер деятельности строитель-ных организаций, нестабильность условий внутрен-ней и внешвнутрен-ней среды потребовал поиска подходов к решению задач оперативного планирования, крите-риев эффективности оперативного управления, что нашло отражение в современных научных работах (Кисель, 2015: с.89-93, Павлючук, Срывкина, 2014:
с.56-54, Pauliuchuk, Srywkina,2014: с.115-130). Целью исследования является представление оперативно-го планирования как подсистемы различных
функ-Adres do korespondencji:
e-mail: eleniva2006@mail.ru e-mail: lgsryvkina@mail.ru
Zarządzanie. Teoria i Praktyka 13 (3) 2015 ISSN 2081-1586
str. 31-39
циональных систем управления строительным про-изводством (рисунок 1).
Рисунок 1. Место оперативного планирования
Источник: собственная разработка.
Детальное исследование оперативного планиро-вания актуально, так как позволяет строительным предприятиям сформировать механизм внедрения, совершенствования или обновления процессов оперативной организации, оперативного контроля, оперативного регулирования и оперативного анали-за в системе управления сложными инвестиционны-ми проектаинвестиционны-ми.
2. П
ланироВаниестроительного ПроизВодстВакаксистемаПроцесс управления строительным производством складывается из ряда функций. Для каждой из них характерен свой технологический процесс обработ-ки информации и способ воздействия на управляе-мый объект.
Планирование в теории управления традиционно рассматривается как одна из основных функций управления (Клиланд, 1974: 106, Ильин, 2001: 5, Ме-скон, 1994: 253.).
Планирование определяют как
управленческую деятельность, которая предусма-тривает выработку целей и задач управления про-изводством, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей (см.
Ильин, 2001: 6);
процесс выбора направления движения организа-ции и тех методов и способов, которые должны быть
использованы для достижения ее конечной цели (Клиланд, 1974:106);
мыслительный и социальный процесс, сводящий то, что считается наиболее вероятным ис-ходом ситуации, при заданных текущих действиях, политиках и силах окружающей среды, с тем, что представляется как жела-тельный исход, который, в свою очередь, требует новых сил, действий и политик (Са-ати, 1991:104.).
Функции управления направлены на до-стижение целей управления, а поскольку цели формируются в рамках функции пла-нирования, можно утверждать, что «данная функция в системе функций управления является центральной» (см. Ильин, 2001: 5).
Строительное производство представля-ет собой сложную и динамичную систему, которая состоит из множества элементов. Независимо от выбранной стратегии функционирования системы должны соответствовать следующим требованиям:
• изменчивости, что дает возможность постоянно адаптироваться к изменениям среды, в которой система функционирует;
• многовариантности, позволяющей выбрать наи-лучшую из альтернативных возможностей до-стижения поставленной цели;
• адекватности, т. е. отражения реальных проблем и самооценки в процессе планирования;
• участия, предусматривающего возможность вовлечения всех составляющих элементов си-стемы;
• устойчивости;
• надежности.
Планирование представляет собой информацион-ный процесс. Оно начинается с выявления и струк-туризации проблемы (включая сбор и обработку информации), продолжается идентификацией и оценкой альтернативных решений, а по результатам осуществления плана, полученным по системе об-ратной связи, производятся контроль и оценка, ре-зультаты которых используются для формулировки новых проблем (Ильин, 2001:10., Саати, 1991: 99).
Среди основных принципов планирования перечис-ляют единство, непрерывность, гибкость, точность, участие (Бузырев, 2010: 28).
К. Елена, Л. Срывкина: Место оперативного планирования в системе управления строительным...
33
Принцип единства предполагает системный ха-рактер планирования. Принцип непрерывности – необходимость осуществления планирования постоянно, циклично, сменяемость планов. Прин-цип гибкости – способность процесса планирова-ния и планов менять свою направленность в связи с возникновением непредвиденных обстоятельств.
Принцип точности – конкретизацию и детализацию планов до той степени, которую позволяют вну-тренние и внешние по отношению к управляемому объекту условия. Принцип участия – привлечение к процессу планирования всех сторон, которых он непосредственно затрагивает.
Эти принципы обосновывают целесообразность наличия в экономической организации системы взаимоувязанных и сменяющих друг друга планов, которые могут быть классифицированы по различ-ным признакам: обязательности плановых заданий;
срока, на который рассчитан план и степени детали-зации плановых расчетов; содержания плановых ре-шений; степени охвата; степени неопределенности;
сфере планирования и т.д..
Оперативное планирование является элементом единой системы планирования экономической орга-низации (в том числе строительного предприятия).
По содержанию решений планы подразделяются на стратегические, тактические и оперативные. Стра-тегический план ориентирован на долгосрочную перспективу, поиск новых возможностей, создание потенциала для выживания организации в усло-виях изменяющейся внешней и внутренней среды.
Тактический план направлен на создание предпосы-лок для реализации известных возможностей, рас-пределение ресурсов организации для достижения поставленных стратегических целей. Оперативный план сосредоточен непосредственно на процессе реализации данной возможности в краткосрочном периоде (месяц, неделя).
Оперативное планирование принципиально отли-чается от других видов планирования. Во-первых, оно не предполагает пересмотра целей функциони-рования системы управления и предназначено для возврата ее в состояние, заданное при тактическом планировании (Цай, 1984:102).
Во-вторых, оперативное планирование опирается на достаточно точную информацию о состоянии объекта управления (выполненных объемах работ на строящихся объектах, наличии трудовых ресур-сов, материалов и оборудования). При составлении
планов строительного предприятия на относитель-но продолжительный период невозможотноситель-но учесть все факторы, которые могут возникнуть непосредствен-но перед началом производства работ. Тактическое, а тем более стратегическое планирование характе-ризуются значительной степенью неопределенно-сти. По мере приближения к намечаемым срокам выполнения работ информированность о текущей ситуации возрастает; соответственно, возрастает достоверность и детализация плановых расчетов.
Основной целью оперативного планирования стро-ительного производства является определение наи-более экономически эффективного пути реализации заданий по строительству объекта в рассматривае-мый период времени, обеспечивающего выполнение условий договоров подряда и показателей текущего планирования.
В ходе оперативного планирования решаются следу-ющие задачи (см. Михненков, 2011: 334):
1. конкретизация заданий текущего плана с учетом обеспеченности всеми необходимыми трудовы-ми и материально-техническитрудовы-ми ресурсатрудовы-ми;
2. обеспечение четкой, ритмичной, согласованной работы всех подразделений организации;
3. равномерное и полное использование производ-ственной мощности;
4. достижение баланса в работе основных и обе-спечивающих звеньев (материально-техниче-ского снабжения и транспортного обслужива-ния);
5. обеспечение высокого качества готовой продук-ции;
6. принятие решений, основанное на внедрении рациональной технологии выполнения работ и организации труда, эффективного использова-ния техники, своевременного и комплектного материально-технического обеспечения;
7. текущие задачи управления: завершение отдель-ных видов (этапов) работ, ликвидация ранее до-пущенных отставаний, открытие фронтов работ смежным организациям, подготовка к работе осенне-зимний период, к комплексному опро-бованию оборудования и др.
В зависимости от временного периода, технологии разработки и содержащейся информации опера-тивные планы подразделяются на (Серов, 2006: 364, Дикман, 2012: 464 – 468; Бузырев, 2010, с. 418 – 432):
месячные оперативные планы для разных иерархи-ческих уровней управления строительным произ-водством;
недельно-суточные пообъектные графики: произ-водства работ, производственно технологической комплектации, обеспечения механизмами и транс-портом, работы подсобных предприятий строитель-ной организации.
3. о
ПератиВноеПланироВаниекак элементсистемыуПраВлениястроительным ПроизВодстВомЕсли вернуться к теме планирования как функции управления, вполне закономерно возникает вопрос об оперативном планировании как функции опера-тивного управления.
Строительное производство осуществляется в усло-виях постоянного действия внешних и внутренних возмущающих воздействий. Поэтому в системе не-избежно возникают отклонения от первоначально намеченного плана (траектории движения к постав-ленной цели). Соответственно, возникает необхо-димость в текущем наблюдении и вмешательстве в ход производственного процесса (корректировки состояния системы) для достижения намеченных частных целей, то есть в оперативном управлении.
Оперативное управление является составной ча-стью управленческой деятельности, ограниченной определенным временным интервалом – месяцем, неделей, сутками, и представляет собой совокуп-ность мер, позволяющих воздействовать на кон-кретные отклонения от установленных производ-ственных заданий.
Глобальная цель системы оперативного управления производством – обеспечение экономически эф-фективной реализации целей организации (Мескон, 1994: 622). Она реализуется посредством своевре-менного принятия эффективных мер по ликвида-ции отклонений от намеченного хода реализаликвида-ции текущего плана, вызванных внешними и внутрен-ними возмущениями. Подсистема оперативного управления является «регулятором, или, точнее, стабилизатором системы относительно заданной программы действий», «основным промежуточным звеном между годовым (текущим) планом (програм-мой работ) и производственным процессом» (см.
Михненков, 2011, с.331).
Процесс оперативного управления строительным производством включает следующие операции (Цай, 1984:99):
• контрольные операции – получение и обработка информации о состоянии объекта; сопоставле-ние полученной информации с плановым зада-нием;
• аналитическая операция – анализ отклонений;
• информационная операция – получение инфор-мации о состоянии ресурсов в системе и состоя-нии других объектов;
• нормативная операция – определение ресурсов, необходимых для возвращения системы в за-данное состояние;
• управляющая операция – принятие решения.
Если в результате обработки и анализа полученной информации формируются решения, для реализа-ции которых отводится достаточно длительный пе-риод (неделя, месяц), возникает необходимость раз-работки оперативного плана.
Следует отметить, что система оперативного управ-ления производством в любой отрасли экономики включает одни и те же элементы: управляемый про-цесс, обратную связь, сравнение, корректирующий фактор, планирующую систему с участием человека.
Таким образом, «оперативное управление, как и лю-бой другой процесс управления, безотносительно ко времени, уровню и предмету, осуществляется путем последовательного чередования основных функций по замкнутому контуру» (Михненков, 2011:332.).
Поэтому вполне целесообразным является рассмо-трение таких функций оперативного управления как оперативное планирование, оперативная орга-низация, оперативный контроль, оперативное регу-лирование, оперативный учет и анализ.
Обобщенная схема цикла оперативного управления строительным производством представлена на ри-сунке 2.
К. Елена, Л. Срывкина: Место оперативного планирования в системе управления строительным...
35
Рисунок 2 Цикл оперативного управления
Источник: собственная разработка.
4. р
ольинформационногообесПеченияВоПератиВномПланироВании Важнейшим условием эффективного использова-ния оперативного планироваиспользова-ния строительными процессами является правильное формирование и организация информационной системы, ее предва-рительная обработка и интеграция, четкое и обо-снованное проектирование потоков информации — передача информации только в те организационные структуры, где она нужна для принятия решений, создание баз данных, которые необходимы для це-лей управления и т.д. Изменение порядка получения, передачи и обработки информации предполагает соответствующее развитие процессов управления, уточнение функций (прав, обязанностей, сферы и объектов действия) отдельных подразделений, их организационного оформления, подчиненности и форм взаимосвязи. Информационная поддержка в принятии решений позволят обеспечить эффек-тивное управление строительным производством и резко повысить темпы строительных процессов (ри-сунок 3).
Оперативное планирование опирает-ся на информацию о действительном состоянии работ и ресурсов в систе-ме. Достоверность и объективность этой информации определяет каче-ство и реализуемость планов. Это обусловливает целесообразность на-личия в строительной организации нормативов оперативного планиро-вания, применение которых позволя-ет сократить сроки и повысить обо-снованность решений.
Одной из задач оперативного управ-ления является предупреждение воз-никновения проблем. Для этого в цикле оперативного управления це-лесообразно использовать опережа-ющий контроль, основанный на опе-ративном прогнозе хода выполнения работ (Михненков, 2011: 332), кото-рый позволяет:
своевременно зафиксировать момент возникновения малозаметных негативных тенден-ций, которые могут создать в будущем проблемы, требующие осуществления оперативного регулиро-вания, и осуществить упреждающие действия;
использовать прогнозные показатели выполнения месячного оперативного плана на конец текущего периода для корректировки плана на оставшийся период времени или формирования плана следую-щий оперативный период с целью сокращения или ликвидации отклонений от годового плана.
5. П
одготоВкастроительного ПроизВодстВакакосноВареализации уПраВленческогорешенияОрганизацию строительства любого объекта в це-лом и на каждом отдельном этапе можно рассматри-вать как совокупность стадий подготовки решений и мероприятий и их практической реализации (ри-сунок 4). При этом подготовка чрезвычайно важна, поскольку ее качество определяет возможность осу-ществления строительства в заданные сроки и с тре-буемыми показателями эффективности.
Рисунок 4 Взаимосвязь стадий подготовки и реализации решений по строительству объекта
Источник: собственная разработка.
Рисунок 3 Информационная поддержка принятия решений в системе оперативного управления[4]
Управленческое решение в классическом понимании представляет собой результат анализа, прогнозиро-вания, оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из множества вариантов достижения конкретной цели управления (Фатхут-динов, 2003, с. 14.). Указанные процессы анализа, прогнозирования, оптимизации и т.д. относятся к стадии подготовки решения. Если для реализации принятого решения необходимо выполнить опреде-ленную последовательность действий, возникает
за-дача разработки плана. Планирование представляет собой «алгоритмизированный процесс подготовки решений в противоположность спонтанному, ситу-ативному принятию управленческих решений» (см.
Ильин, 2001: 8). Использовать планирование при подготовке управленческих решений целесообраз-но только при соблюдении соизмеримости затрат на планирование, наличии достоверных данных, не-возможности разрешить с помощью интуиции про-блемную ситуацию.
К. Елена, Л. Срывкина: Место оперативного планирования в системе управления строительным...
37
Таким образом, планирование является одним из этапов подготовки управленческого решения. Если речь идет об оперативном цикле управления – то одним из этапов подготовки оперативного управ-ленческого решения. Поскольку подготовка стро-ительного производства, как и любого другого хозяйственного процесса, связана с принятием и реализацией управленческих решений, планирова-ние деятельности по подготовке строительного про-изводства на месяц или неделю является одним из этапов подготовки строительного производства.
Подготовка строительного производства представ-ляет собой комплекс взаимосвязанных организаци-онных, технических, технологических, хозяйствен-ных и других мероприятий по созданию условий для своевременного развертывания строительства
и осуществления высокоорганизованного, техниче-ски грамотного, прогрессивного производства стро-ительно-монтажных работ.
В реализации строительного проекта может уча-ствовать много различных организаций: проекти-ровщики, подрядчики, поставщики материалов и оборудования, управления механизации, транс-портные предприятия, инвесторы, страховые и финансовые структуры, лизинговые компании, де-велоперы. Каждая из них имеет свои критерии эф-фективности деятельности, не всегда совпадающие с целями заказчика и генерального подрядчика. В свя-зи с этим возникает необходимость в наличии пред-варительно продуманного плана действий, уравно-вешивающего интересы участников строительства (рисунок 5).
Рисунок 5 Схема взаимоотношений участников инвестиционного процесса на стадии подготовки производства
Источник: собственная разработка.
Еще в 1979 г. было сформулировано и методически оформлено представление о системном характере подготовки строительного производства – «Руко-водство по единой системе подготовки строительно-го производства» [18]. Единая система подстроительно-готовки строительного производства рассматривалась как совокупность трех подсистем 1:
1. Общей подготовки строительного производ-ства. Цель – обеспечение необходимых условий для развертывания строительства предприятий,
1 Руководство по единой системе подготовки строительного производства / ЦНИИОМТП Госстроя СССР. – М. : Стройиздат, 1979, с. 4 – 15.
зданий и сооружений. Задачи: предпроектная подготовка строительного производства; обе-спечение строительства проектно-сметной до-кументацией; перспективное планирование.
2. Подготовки генподрядных строительных орга-низаций. Цель – создание необходимых условий для выполнения производственной программы работ всеми подразделениями организации в соответствии с заданными технико-экономиче-скими показателями. Задачи: пятилетнее пла-нирование; годовое плапла-нирование; разработка проекта организации работ.
3. Подготовки к строительству объектов. Цель – создание необходимых условий для возведения и ввода в эксплуатацию объектов в соответ-ствии с установленными сроками. Задачи: раз-работка проекта производства работ; организа-ция производственных процессов; проведение строительно-монтажных работ подготовитель-ного периода.
Если перспективное и пятилетнее планирование в том виде, в котором они рассматриваются в указан-ном методическом пособии, относятся к элементам административно-командной экономики и с пози-ций сегодняшнего дня являются неактуальными, то подход к решению остальных задач вполне заслужи-вает внимания.
Так, одна из задач подготовки к строительству объ-ектов формулировалась как «организация произ-водственных процессов», а среди ее элементов пере-числялась «организация контроля и оперативного планирования строительно-монтажных работ на объектах», задача которого – «обеспечить поточ-ность, ритмичность и непрерывность выполнения работ, а также наиболее полное использование мате-риально-технических и трудовых ресурсов на объ-екте строительства». Отмечалось, что равномерной и согласованной работы всех участников строитель-ства оперативные планы должны составляться с уче-том рационального распределения объемов строи-тельно-монтажных работ по объектам, бригадам и плановым периодам, предусмотренным проектом организации работ строительной организации 2. Таким образом, оперативное планирование стро-ительного производства рассматривалось как эле-мент организации производственных процессов, являющейся подсистемой подготовки строительно-го производства.
Со временем понимание структуры и состава систе-мы подготовки строительного производства опре-деленным образом трансформировалось. Действу-ющий в Республике Беларусь технический кодекс ТКП «Организация строительного производства»3 рассматривает ее как совокупность трех подсистем:
общей организационно-технической подготовки, подготовки к строительству объекта, подготовки к производству строительно-монтажных работ.
2 Руководство по единой системе подготовки строительного производства / ЦНИИОМТП Госстроя СССР. – М. : Стройиздат, 1979, с. 12, 13.
3 Организация строительного производства: ТКП 45-1.03-161-2009*. – Введ. 01.05.2010. – Минск : Минстройархитектуры, 2014, с. 6, 7
Согласно техническому кодексу, подготовка к стро-ительству каждого объекта должна предусматри-вать изучение инженерно-техническим персоналом строительной организации проектно-сметной до-кументации, детальное ознакомление с условиями строительства, разработку организационно-техно-логической документации (проектов производства работ) на внеплощадочные и внутриплощадочные подготовительные работы и непосредственно вы-полнение работ подготовительного периода. О необ-ходимости (целесообразности) разработки годовых и оперативных планов в рамках системы подготовки строительного производства речи не ведется.
Утрачено понимание того, что подготовка строи-тельной организации к строительству объекта – это не единичный акт, завершающийся разработкой ка-лендарного плана в составе проекта производства работ (основного плана – в терминологии управ-лении проектами). Подготовка – это непрерывный процесс, осуществляющийся вплоть до приемки объекта в эксплуатацию (рисунок 4). Более того, он начинается не с момента заключения договора стро-ительного подряда, а с формирования стратегиче-ских целей, организационной структуры строитель-ной организации, ее специализации и т.д., поскольку это неизбежно накладывает отпечаток на выбор тех-нологии (методов и средств) осуществления подго-товки производственных процессов, на отношение к качеству и обоснованности принимаемых решений.
6. В
ыВодыРассмотрение процесса оперативного планирова-ния строительного производства возможно с не-скольких сторон:
1. как элемента (подсистему) единой системы пла-нирования строительной организации;
2. как функции оперативного управления;
3. как части системы подготовки строительного производства.
Комплексная природа данного процесса указыва-ет на его сложность, информационный характер, участие в нем многих сторон, важность его как свя-зующего звена между тактическим планом и про-изводственным процессом, как средства обеспече-ния ритмичной и скоординированной работы всех участников строительства, позволяющего обеспе-чить ввод объектов в эксплуатацию в установлен-ные сроки и с требуемым качеством.
К. Елена, Л. Срывкина: Место оперативного планирования в системе управления строительным...
39
l
iterAturA1. Бузырев, В.В. (2010). Планирование на строительном предприятии : учебник / В.В. Бузырев [и др.] ; под общ. ред. В.В. Бузырева.
Москва: КНОРУС, с. 536.
2. Дикман, Л.Г. (2012). Организация строительного производства. Москва : АСВ, с. 587.
3. Ильин, А.И. (2001). Планирование на предприятии. Минск: Новое знание, с. 635.
4. Ерошенко Е.И. (2004). Формирование организационно-технологических условий повышения мобильности производственного потенциала строительных предприятий: Автореф. дис. … канд. техн. наук: 05.23.08; Белорусский нацио-нальный технический университет. Минск, с.21.
5. Кисель Е.И., Осопрелко Р.М. (2015). Аспекты формирования надежности организационно-технологических решений при подготовке строительного производства. Вестник БрГТУ. Строительство. №1(91), с.89-93.
6. Клиланд, Д. (1974). Системный анализ и целевое управление. Москва: Советское радио, с. 280.
7. Мескон, М.Х. (1994). Основы менеджмента. Москва : Дело ЛТД, с.702.
8. Михненков, О.В. (2011). Менеджмент в строительстве. Стратегический и оперативно-производственный менеджмент строительной организации. Москва: Книжный мир, с.464.
9. Немчин, А.М. (1981). Организация оперативного управления строительным производством. Москва : Стройиздат, с. 80.
10. Организация и планирование строительного производства. (1987).: учебник / А.К. Шрейбер [и др.]; под ред. А.К. Шрейбера.
Москва : Высшая школа, с. 368
11. Организация, планирование и управление строительным производством. (2006): учеб. для вузов / П.Г. Грабовый [и др.]; под общ. ред. П.Г. Грабового. Липецк: ООО «Информ», с. 304.
12. Организация строительного производства: ТКП 45-1.03-161-2009*. – Введ. 01.05.2010. Минск: Минстройархитектуры, 2014, с.50.
13. Организация, экономика и управление строительством (1984). / Т.Н. Цай [и др.]; под ред. Т.Н. Цая. Москва: Стройиздат, с. 367.
14. Саати, Т. (1991). Аналитическое планирование. Организация систем. Москва: Радио и связь, с.224.
15. Серов, В.М. (2006). Организация и управление в строительстве. Москва: Издательский центр «Академия», с. 432.
16. Павлючук, Ю.Н., Срывкина Л.Г. (2014). Оптимизация оперативного планирования в строительстве. Строительство. Экономика и управление. Научный, производственно-экономический журнал, № 2, С. 56 64.
17. Pauliuchuk Y., Srywkina L. (2014). Ocena efektywności zarządzania systemami społeczno-gospodarczyni , Zeszyty naukowe Państwo-wej Wyższej Szkoły Techniczno-Ekonomicznej im. ks. Bronisłama Markiewicza w Jarosławiu. Współczesne problemy zażądzania. Jaro-sław, Nr 5: Bezpieczeństwo publiczne, S. 115130.
18. Руководство по единой системе подготовки строительного производства / ЦНИИОМТП Госстроя СССР. Москва: Стройиздат, 1979, с.31.
19. Фатхутдинов, Р.А. (2003). Управленческие решения. Москва: ИНФРА-М, с. 314.