Cechą charakterystyczną sytuacji zagrażających jest to, że niezwykle rzadko można wskazać pojedyncze przyczyny jej pojawienia się. Regułą jest występo-wanie swoistego dla każdego przypadku zestawu, przeważnie ze sobą powiąza-nych, kilku czy kilkunastu przyczyn i uwarunkowań zlokalizowanych w różnych sferach funkcjonowania firmy. Poznawanie sytuacji, gromadzenie o nich ade-kwatnej wiedzy wymaga rozwijania sposobów, które pozwalają na określenie oddolnych taktyk stosowanych przez uczestników sytuacji pracy dla nadawania znaczeń sytuacyjnym elementom i relacjom. To, w jaki sposób jednostka definiu-je sytuację wpłynie na definiu-jej sposób doboru znaczeń i formę ich realizacji w komu-nikacyjnym zachowaniu3. Dlatego przekazy zawarte w komunikatach związa-nych z sytuacją, mogą być adaptowane w całości lub częściowo, przekształcane w myśl poglądów i potrzeb własnych odbiorcy, bądź całkowicie odrzucane, a idee przewodnie przekazu często takimi przestają być. Stąd procesy odkodo-wania sytuacji mogą przebiegać i przebiegają w różny sposób, a wiedza o
sytu-3 J. Bielecka-Prus, Definiowanie sytuacji w procesie komunikowania według Basila Bernsteina
a interakcjonizm symboliczny, [w:] Konstruowanie jaźni i społeczeństwa. Europejskie warianty interakcjonizmu symbolicznego, red. E. Hałas, K.T. Konecki, Warszawa 2005, s. 68.
acjach pracy, gromadzona przez odbiorców posiadających różne pułapy doświad-czeń, stosujących odrębne, swoiste strategie i taktyki odbioru i interpretacji infor-macji, jest wiedzą emocjonalnie i treściowo bardzo zróżnicowaną. Niemożność wskazania jednej grupy przyczyn wywołujących zagrożenia czy chociażby tej najważniejszej, ogromnie komplikuje zaplanowanie działań zapobiegawczych i nio-sących pomoc.
Intuicja, umiejętność oceny, doświadczenie, scenariusze, normy i wartości charakterystyczne dla danej organizacji, przypuszczenia, przekonania, umiejętno-ści, a także rutynowe działania, to różne składniki wiedzy, które istnieją głównie w formie wiedzy ukrytej, a tylko czasem można je skodyfikować w systemach, oprogramowaniu czy dokumentach4. Poszukiwanie ewentualnych źródeł sukce-sów w walce z zagrożeniami wymaga od pracowników tworzenia takich organi-zacyjnych kultur, w ramach których wszyscy zainteresowani bezpieczeństwem pracy systematycznie zabiegaliby o odpowiedni poziom:
• jakości wiedzy, tej o źródłach zagrożeń, jak i sposobach ich neutralizacji, • zasobów wiedzy potrzebnej, takiej, by efektywnie rozwiązać problemy bhp, • organizacyjnych i osobistych umiejętności zarządzania wiedzą, by móc
elimi-nować zagrożenia, korzystając z własnych doświadczeń.
Sprostanie tym wymaganiom wymaga sięgania do wielu teorii, między innymi teorii poznania, teorii wiedzy indywidualnej, uczenia się indywidualnego i organi-zacyjnego, teorii zarządzania i innych, po to, aby poszukiwać twórczych sposo-bów tworzenia i dzielenia się wiedzą, polegających głównie na przekształcaniu organizacyjnych zasobów wiedzy ukrytej w wiedzę jawną, rys. 2.
Dlaczego taki kierunek postępowania przyjąć? Otóż, praktyka organizacyjne-go życia pokazuje, że nie ma bezpośrednieorganizacyjne-go związku pomiędzy sukcesami w przezwyciężaniu zagrożeń a stopniem formalizacji wiedzy wykorzystywanej w tym procesie. Gdzie więc może być klucz do sukcesu? Uświadomienie tych okoliczności prowadzi do wniosków, że niekoniecznie znajduje się on w tej części wiedzy, która jest jawna, sformalizowana, zapisana w dokumentach i bazach danych, podlegająca formalnym regułom przetwarzania. Powodzenie w walce z zagrożeniami w równym, a może nawet w większym stopniu, zależy od wiedzy niejawnej, nieprzekładalnej na jakikolwiek język lub kod, który jest własnością umysłów ludzi będących uczestnikami walki z zagrożeniami5. Wynika to z faktu, iż wiedza cicha jest w przeważającej mierze zdobywana w praktyce, stanowi kwintesencję zgromadzonych doświadczeń, jest efektem trenowanych umiejęt-ności rozpoznawania zagrożeń i walki z nimi. Wiedza cicha jest konsekwencją lat nauki, zdobywania doświadczeń oraz trudnych do wyrażenia umiejętności budo-wania w umyśle różnorakich skojarzeń oraz reguł wnioskobudo-wania i podejmobudo-wania decyzji, co czyni z niej wiedzę indywidualną, a nie wiedzę organizacji jako
cało-4 A. Tiwana, Przewodnik po zarządzaniu wiedzą, Warszawa 2003, s. 65.
5 M. Trzaska, A. Stasiecka, E. Stemposz, K. Subieta, Baza wiedzy dla firm programistycznych
ści. Jest to wiedza głęboko zakorzeniona zarówno w indywidualnym działaniu i doświadczeniu, jak i jednostkowych ideałach, wartościach czy emocjach. Do tej kategorii wiedzy zaliczają się osobiste przekonania, nastawienia, subiektywne poglądy, intuicje i przeczucia6. Wiedza cicha zawiera w sobie elementy poznaw-cze i techniczne. Elementy poznawpoznaw-cze to schematy wiedzy, paradygmaty, prze-konania, za pomocą których człowiek tworzy sytuacyjne obrazy zagrożeń, zaś techniczne, to umiejętności i kwalifikacje, które pozwalają działać i rozwiązywać te sytuacje7. Wiedza cicha – mimo że tkwiąca w umysłach poszczególnych osób, to kluczowy strategiczny czynnik decydujący o skuteczności działań czyniących firmę bezpieczną. Jest ona wiedzą obiektywną – może być sprawdzana, testo-wana i badana empirycznie ze względu na jej jakość i skuteczność. Dla czynie-nia środowiska pracy bezpiecznym istotne jest, aby wprząc tę indywidualną wie-dzę w ogólną kulturę firmy, chociaż jest to proces powolny i kosztowny8. Proces
Obraz empiryczny świata:
– wiedza organizująca procesy poznawania zagrożeń w ŚP:
• ontologiczna, • epistemologiczna,
• metodologiczna
Obraz empiryczny ŚP:
• dynamika ŚP jednostkowego, społecznego, rzeczowego,
• zachowania pracowników warunkowane stanem i dynamiką ŚP oraz ich
kompetencjami i cechami
Wiedza o działaniach organizujących ŚP w aspekcie
rozwijania ZW:
• strategia ZW: tworzenie wiedzy, jej transferu i kodyfikacji; • kulturowe (podmiotowość,
emocjonalność, formalizm, racjonalizm, treści)
Rodzaje gromadzonej i wykorzystywanej wiedzy:
• jawna – wiedza różnych dyscyplin nauk społecznych, przyrodniczych i technicznych,
opisująca ŚP,
• cicha – wiedza kauzalna, wiedza o konwencjach, wiedza o odkryciu,
wiedza o krytyce
ZW o zagrożeniach i bezpieczeństwie w ŚP
ZW – zarządzanie wiedzą ŚP – środowisko pracy
Rysunek 2. Relacje pomiędzy czynnikami wpływającymi na zarządzanie wiedzą
Źródło: opracowanie własne.
6 I. Nonaka, H. Takeuchi, Kreowanie wiedzy w organizacji: jak spółki japońskie dynamizują
procesy innowacyjne, Warszawa 2000, s. 15. 7 Ibidem, s. 83–84.
ten ma dwa wymiary – pierwszy, to zamiana wiedzy cichej na wiedzę jawną, drugi, to zamiana wiedzy z poziomu personalnego na wiedzę funkcjonującą na poziomie organizacji – który praktycznie realizowany jest przede wszystkim w formie kontaktów twarzą w twarz. Utrudnieniem dla tego procesu jest właści-wa interpretacja uzyskiwłaści-wanej przez odbiorcę wiedzy, które przezwyciężane może być przez natychmiastowe sprzężenia zwrotne pomiędzy uczestnikami komu-nikacji9.