Narzedzia zarzadzania
w obliczu kryzysu
•
Narzedzia zarzadzania
w obliczu kryzysu
•
Wybrane aspekty
Wydział Ekonomii i Zarządzania
Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego
Kraków 2009
pod redakcja
Rada Wydawnicza Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego: Klemens Budzowski, Maria Kapiszewska, Zbigniew Maciąg, Jacek M. Majchrowski
Recenzja: prof. dr hab. Andrzej Szplit
Projekt okładki: Joanna Sroka, Oleg Aleksejczuk Korekta: zespół
Copyright© by Krakowska Akademia im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego Kraków 2009
ISBN 978-83-7571-043-4
Żadna część tej publikacji nie może być powielana ani magazynowana w sposób umożliwiający ponowne wykorzystanie, ani też rozpowszechniana w jakiejkolwiek formie za pomocą środków elektronicznych, mechanicznych, kopiujących, nagrywających i innych, bez uprzedniej pisemnej zgody właściciela praw autorskich
Na zlecenie:
Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego www.ka.edu.pl
Wydawca:
Krakowskie Towarzystwo Edukacyjne sp. z o.o. – Oficyna Wydawnicza AFM, Kraków 2009
Sprzedaż prowadzi: Księgarnia „U Frycza”
Kampus Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego ul. Gustawa Herlinga-Grudzińskiego 1
30-705 Kraków
tel./faks: (012) 252 45 93 e-mail: ksiegarnia@kte.pl
Skład: Oleg Aleksejczuk
Spis treści
Dariusz FatułaWstęp . . . .
Arkadiusz Potocki
Metoda zespołowego zarządzania jakością D. Petersena . . . .
Marek Makowiec, Tomasz Bober
Zarządzanie zmianami w organizacji – wybrane aspekty . . . .
Aneta Januszko-Szakiel
Brokering informacyjny jako istotne ogniwo biznesu w dobie kryzysu gospodarczego . . . .
Barbara Batko
Zarządzanie informacją sektora publicznego w społeczeństwie informacyjnym . . . .
Janusz Ziarko
Usprawnianie zarządzania wiedzą o zagrożeniach i bezpieczeństwie w środowisku pracy . . . .
Vesna Milovanović
The management of the organisation in contemporary environment . .
Bohuslava Mihalčová, Michal Pružinský
Proces kontroly ako významný manažérsky nástroj . . . .
Gordana Tomić, Radovan Tomić
The significance of leadership in motivating the employees . . . .
Piotr Staliński
Efekt bykowca w łańcuchu dostaw: przegląd bieżących badań nad źródłami oraz sposobami przeciwdziałania . . . .
Andrzej Iwasiewicz
Problem histerezy w badaniach zjawisk ekonomicznych . . . .
Piotr Stefanów
Ocena jakości wykonania ze względu na ciągłe zmienne
diagnostyczne . . . .
Tadeusz Stanisz
Zasada ceteris paribus a funkcje o zmiennych rozdzielonych . . . .
Milan Droppa
Zabezpečenie personálu v podmienkach svetovej krízy . . . .
Noty o autorach . . . . 7 9 19 35 43 53 65 73 81 89 109 121 133 137 145
Management tools in the face of crisis.
Selected aspects
edited by Dariusz Fatuła
Dariusz FatułaIntroduction . . . .
Arkadiusz Potocki
Method of group quality management of D. Petersen . . . .
Marek Makowiec, Tomasz Bober
Change management in the organization – chosen aspects . . . .
Aneta Januszko-Szakiel
Brokering informacyjny jako istotne ogniwo biznesu w dobie kryzysu gospodarczego . . . .
Barbara Batko
Management of public sector information in information society . . . .
Janusz Ziarko
Streamlining the management of knowledge about hazards and safety in the work environment . . . .
Vesna Milovanović
The management of the organisation in contemporary environment . .
Bohuslava Mihalčová, Michal Pružinský
Process of inspection as an important management tool . . . .
Gordana Tomić, Radovan Tomić
The significance of leadership in motivating the employees . . . .
Piotr Staliński
The Bullwhip effect in a supply chain: the survey of literature on the causes of and the strategies to mitigate the phenomenon . . . .
Andrzej Iwasiewicz
Problem of hysteresis in economic research . . . .
Piotr Stefanów
Evaluation of quality of performance due to continuous diagnostic variables . . . .
Tadeusz Stanisz
The principle of ceteris paribus and the functions of separated variables . . . .
Milan Droppa
Job security during global crisis . . . .
Notes on authors . . . . 7 9 19 35 43 53 65 73 81 89 109 121 133 137 145
Monografia niniejsza jako jedna z trzech publikacji pracowników i współpracow-ników Wydziału Ekonomii i Zarządzania Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego w 2009 r., dotyczących kryzysu, koncentruje na wskaza-niu i uzasadniewskaza-niu wyboru metod i narzędzi zarządzania, które mogą być najsku-teczniejsze w różnych aspektach działalności gospodarczej. Nieprzewidziane skutki kryzysu powstały w wyniku mniejszych i większych błędów popełnionych w dzie-dzinie zarządzania, w tym nadzoru nad podmiotami i procesami rynkowymi.
Upraszczając, u źródeł kryzysu leżały m.in. działania władz Stanów Zjedno-czonych dążących do wspierania zakupu domów przede wszystkim przez tych, których na taki wydatek nie było naprawdę stać. Banki, nie bacząc na ryzyko, w nadziei na znaczne zyski właścicieli i pracowników udzielały kredytów, któ-rych spłata była wysoce wątpliwa. Napędzany tym procesem wzrost cen nieru-chomości, spekulacja na rynkach surowcowych, niepewna sytuacja w najbar-dziej zapalnych rejonach świata, wzrastające deficyty budżetowe w jednych krajach i powiększające się rezerwy walutowe w innych, doprowadziły do sytu-acji zmiany relsytu-acji wartości pracy, walut, kapitału i dóbr w skali międzynarodo-wej. W celu pozbycia się ryzyka własnych działań, banki stosując mechanizmy rynku finansowego zamieniały zobowiązania i płatności na instrumenty finanso-we, które sprzedawały na całym świecie. Taka ucieczka od ryzyka rykoszetem trafiła z powrotem w banki amerykańskie, po drodze raniąc realne gospodarki wielu krajów.
Nie zdały egzaminu instytucje publikujące ratingi, służące ocenie ryzyka in-strumentów finansowych i przedsięwzięć w skali mikro- i makroekonomicznej. Praktycznie zbankrutowała Islandia, której banki przyjmowały depozyty znacznie liczniejszych obywateli innych państw, lokując je w ryzykowne instrumenty – toksyczne aktywa, których wartość gwałtownie spadła. Chiny obawiają się o swoje rezerwy walutowe o wartości prawie 2. bilionów (tysięcy miliardów) dolarów ulokowane w dużej części w amerykańskich papierach skarbowych i komercyjnych. I tu drobne, ale znaczące paradoksy: prezydent Chin, państwa w którym idea komunizmu choć znacznie zmodyfikowana jest wciąż żywa – apelował do prezydenta Stanów Zjednoczonych, państwa będącego liderem systemu wolnorynkowego – o utrzymanie wysokiej wartości aktywów nomino-wanych w dolarach. Dawniej ideolodzy propagandy komunistycznej bez
współ-czucia zapowiadali rychłe bankructwo kapitalizmu, a dziś z troską życzą mu, aby miał się dobrze, a w pewnych obszarach, dla własnej korzyści, decydują się go wspierać.
Przywódcy największych państw europejskich i Stanów Zjednoczonych, państw, w których idea wolności jest na pierwszym miejscu, próbują ograniczać wolność funkcjonowania rynków finansowych, a sprzeciwiają się temu przywód-cy państw, w których idea wolności niekoniecznie jest najważniejsza. Kłopoty mają nie tylko ci, którzy nie przejmowali się pewnymi ograniczeniami, tak jak Grecy, powiększający swój deficyt do monstrualnych rozmiarów, ale także ci, którym wydawałoby się, że pieniędzy nie powinno braknąć, czerpiący środki ze sprzedaży ropy. Gigantyczne przedsięwzięcia – najwyższy na świecie wieżowiec czy luksusowe nieruchomości na sztucznych wyspach – także są obarczone ry-zykiem. Jeśli z różnych, licznych przyczyn, nie będą kupowane lub użytkowane, sam prestiż i ambicje właścicieli i finansujących nie wystarczą do pokrycia strat przy spadku wartości.
Sytuacja Polski na tym tle wydaje się być zadowalająca a nawet dobra, na co wpływ miało wiele czynników, by wymienić tylko silny wewnętrzny popyt, brak uzależnienia się od jednego rodzaju działalności czy produkcji, pozytywne zacofa-nie w dziedzizacofa-nie angażowania się w ryzykowne instrumenty finansowe o global-nym zasięgu.
Pod koniec roku 2009 ekonomiści nie byli zgodni, czy światowy kryzys go-spodarczy, którego pierwsze symptomy pojawiły się w 2007 r. już się zakończył. Analiza przyczyn i skutków kryzysu będzie zapewne tematem wielu komentarzy z różnych obszarów społecznych i obszernych prac naukowych przez kolejne lata. Pracownicy i współpracownicy Krakowskiej Akademii im. Andrzeja Frycza Modrzewskiego mieli możliwość przedyskutowania wielu ważnych i interesują-cych ich tematów związanych z kryzysem podczas dorocznej dziewiątej już Mię-dzynarodowej Konferencji Naukowej „Państwo, Gospodarka, Społeczeństwo” w czerwcu 2009 r. Dyskusja dała okazję do przemyśleń i nowych inspiracji, ale także uporządkowała wiele tematów w spójne zagadnienia.
Metoda zespołowego zarządzania jakością
D. Petersena
Wprowadzenie
Globalizacja postawiła przed organizacjami niezwykłe wyzwanie, jakim jest kon-kurowanie na rynkach lokalnych, regionalnych i rynku światowym. Jak podkre-śla D. Szwajca1, jest ono skuteczne pod warunkiem szybkiego tworzenia
no-wych atrakcyjnych produktów i ich wytwarzanie w światowej klasie jakości. Nasuwa się jednak pytanie: czy wcześniej nie przywiązywano w ogóle uwagi do jakości wyrobów? Jeśli tak, to jaki był do niej stosunek menedżerów i w jakie ramy organizacyjne ujęto to zagadnienie? Początki naukowego zarządzania w praktyce przejawiały się rozwiązaniami, które bazowały na poglądzie, że jakość produktów ma odpowiadać standardom zakładowym. Za ich dotrzymanie odpowiadali kontrolerzy (tzw. brakarze), zaś pracownicy wykonując nadmiernie uproszczoną pracę, byli jednym z mechanistycznie pojmowanych instrumentów wytwórczych. To podejście zwane klasycznym tayloryzmem dominowało przez całe dziesięciolecia, aż się zorientowano, że praktyczna realizacja hasła „masz robić tylko to, co do ciebie należy” zaowocowała biernością, bezmyślnością, bra-kiem odpowiedzialności za jakość pracy.
Z czasem postawiono na humanizację organizacji pracy i już przy okazji wdra-żania rozszerzania pracy (a szczególnie przy wzbogacaniu pracy) postawiono na wykorzystanie kwalifikacji i odpowiedzialności pracowników, włączając im w zakres pracy czynności związane z kontrolą jakości. W latach siedemdziesią-tych, w związku z kryzysem energetycznym pojawiła się koncepcja jakości, oparta na optymalizacji kosztów w porównaniu z funkcjonalnością wyrobów czy usług
1 D. Szwajca, Zasoby i kompetencje marketingowe w procesie budowania globalnej konkuren-cyjności przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie restrukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, red. R. Borowiecki, UE w Krakowie, Kraków 2008, s. 164.
i wtedy też szerokie zastosowanie znalazła metoda analizy wartości. Jest to wy-bitnie zespołowa metoda rozwiązywania problemów, w tym szczególnie dotyczą-cych jakości.
Jednak przełom nastąpił wtedy, gdy jakość utożsamiana była z pewnym stan-dardem nie tylko branżowym, ale i międzynarodowym wymagającym doprowa-dzenia do adekwatności produktów do ukrytych potrzeb potencjalnych klientów. Pojawiły się wówczas standardy normujące jakość wyrobów i usług ISO i inne. Okazuje się jednak, iż porządkują one procesy, ułatwiają wykrycie miejsc zagro-żenia dla jakości, ale jednocześnie są instrumentami biurokratyzacji zarządzania. Niestety nie sprzyjają kreatywnemu podejściu pracowników do jakości wytwa-rzanych przez nich produktów czy świadczonych usług. Stąd zdecydowanie stawiono na zespołowość w kształtowaniu jakości w powiązaniu z badaniem po-trzeb odbiorców-klientów. Efektem tego jest między innymi pojawienie się takich technik, jak klasyczne już koła jakości2, QFD3, QAM4 i inne.
Obecnie jakość jako standard nie tylko użytkowy, ale i ekologiczny owocuje w praktyce zarządzania tworzeniem zespołów mieszanych, w których biorą udział pracownicy, odbiorcy i specjaliści w dziedzinie szeroko pojmowanej ochrony śro-dowiska, wspomagani odpowiednimi technikami softwerowymi. Jako przykład można podać metodę DFMA (Design For Manufacturing and Assembly)5.
Należy się spodziewać, że w najbliższych latach coraz wyraźniej postawi się na jakość w tym ostatnim znaczeniu. Z pewnością zaowocuje to nowymi zespoło-wymi (z komputerowym wspomaganiem pracy typu Group Ware – Team Ware) metodami zarządzania jakością. Oczywiście dominującą cechą tych metod bę-dzie zespołowość. Przyczyn tego zjawiska należy upatrywać w specyficznych właściwościach tej formy organizacji pracy. W wielu publikacjach zwraca się uwagę na fakt, że praca zespołowa jest efektywniejsza, niż praca pojedynczych ludzi. Między innymi decydujący wpływ na taką sytuację mają specyficzne wła-ściwości grupy-zespołu, m.in. takie jak:
• niewyczerpalna rezerwa idei – na podstawie wielu doświadczeń i ekspery-mentów stwierdzono fakt, że repertuar wiadomości i pomysłów grupy jest szerszy niż pojedynczej, wyizolowanej jednostki, co powoduje powstanie tzw. efektu synergii,
• istnienie rozsądnej krytyki w zespole – w grupie indywidualne propozycje są ponownie rozpatrywane przez wszystkich i są one oceniane przez pryzmat różnych indywidualnych i grupowych doświadczeń i wiedzy,
• bodziec społecznego natchnienia – często badacz poszukuje nie tyle ścisłej informacji, ile okazji do dyskusji, do wyjaśnienia tego, co narodziło się w jego
2 A. Potocki, Koła jakości, [w:] Zachowania organizacyjne. Wybrane zagadnienia, red.
A. Potocki, Difin, Warszawa 2005.
3 I. Cohen, Quality Function Deployment. How to Make QFD Work for You, Massachusetts
1995.
4 A. Potocki, Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2008. 5 S. Ashley, Cutting costs and time with DFMA, „Mechanical Engineering” 1995, nr 3.
umyśle, a nie zdążyło się wyklarować i jak stwierdzono, proces ten zachodzi najlepiej podczas rozmów, dyskusji, a dodatkowo zespół zaspokaja potrzebę komunikowania się innymi,
• podpora twórczego entuzjazmu – zespół ma możliwość wpływania na zaist-nienie i utrzymanie się dobrego nastroju, optymizmu i wiary w siebie wśród jej członków, a są to podstawowe cechy badacza, pozwalające mu na znoszenie chwilowych porażek, razem bowiem jest łatwiej przełamać napięcie mogące się pojawić w trudnych chwilach, kiedy brak jest natchnienia i nie widać możliwości rozwiązania zaistniałych problemów,
• wyższa siła psychiczna – praca w zespole pomaga przezwyciężyć niepokój związany z aktualnym stanem badań, przedłużające się napięcie sprawia, że niekiedy osamotniona jednostka nie może go dłużej znieść i popada w pewien rodzaj nerwicy, podczas której wręcz obsesyjnie myśli o rozwiązywanym pro-blemie, natomiast w grupie łatwiej o oderwanie się od bieżących spraw i przejście do fazy inkubacji pomysłów6.
Oczywiście należy zdawać sobie sprawę z tego, że w pracy zespołów też mogą wystąpić pewne mankamenty. Do nich zalicza się syndrom „ogłupienia grupowego” i „społeczne lenistwo” (social loafing). Owo społeczne lenistwo oznacza zahamowanie aktywności lub wysiłku jednostki w obecności innych, zaś „ogłupienie grupowe” występuje w sytuacji, gdy zespół zafascynowany pomy-słem jednego z członków nie podejmuje prób zgłaszania innych pomysłów. Aby przeciwdziałać tym zjawiskom należy pracę zespołu uczynić angażującą, wcią-gającą, po to, by dla członków zespołu była ciekawa i jednocześnie ważna.
Charakterystyka metody
Ze względu na zdecydowaną przewagę cech pozytywnych, nad wadami zespo-łowych form organizacji pracy, w tym opracowaniu zaprezentowana zostanie nowa metoda wymyślona i po raz pierwszy wdrożona w koncernie Forda w Stanach Zjednoczonych, a pierwszym jej produktem był Ford Taurus.
Dyrektor tego koncernu Donald Petersen uważa, że jeśli firma, niezależnie od wielkości, chce stale ulepszać jakość pracy i swoich wyrobów, winna zadbać o to, aby poinformowani zostali o tym wszyscy pracownicy, nie tylko zajmujący najwyższe stanowiska w hierarchii organizacyjnej. „My u Forda odkryliśmy, że najlepszym sposobem zebrania pomysłów od trzystu siedemdziesięciu tysięcy pracowników było organizowanie zebrań w grupach, zwanymi zespołami twór-czego zaangażowania, które spotykały się regularnie na dyskusjach o poprawie warunków pracy, procesu wytwarzania i systemu komunikacji wewnątrz zakła-dów. ...Prawie dwie trzecie naszych pracowników partycypowało w różnych
6 Por.: A. Drevet, M. Fustier, A. Kaufman, Inwentyka. Metody poszukiwania twórczych roz-wiązań, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1975.
formach zebrań i narad dotyczących jakości produkcji, dzieląc się swymi uwaga-mi i pomysłauwaga-mi; bez tych pomysłów nie odnieślibyśmy sukcesu. Praca w gru-pach jest rzeczą o wiele lepszą od samodzielnego urzeczywistnienia marzeń. Lu-dzie Lu-dzielą się pomysłami i uzupełniają cudze projekty; w trakcie tzw. burzy mózgów dochodzi się do idei niemożliwych do osiągnięcia samodzielnie. W tych przedsiębiorstwach, gdzie nie istnieje zwyczaj wspólnego działania, pomysły nie docierają do wielu osób, bowiem są prezentowane jedynie zwierzchnikom. Ci, jeśli są przeciwni jakiejś idei, wrzucają je po prostu do kosza i tak umiera więk-szość dobrych pomysłów”7.
Ta wypowiedź praktyka kierującego znaną na świecie firmą nie wymaga chyba komentarza. Idea partycypacji w tym przedsiębiorstwie znalazła swój konkretny wyraz w innowacjach, mimo że i w tym przedsiębiorstwie występowały opory kadry kierowniczej w stosunku do zarządzania partycypacyjnego.
Nawiązując do doświadczeń D. Petersena w koncernie Forda należy podkre-ślić, że stosowanie jego metody zarządzania innowacyjno-partycypacyjnego, obok korzyści dla menedżerów i firmy jako całości, przynosi także korzyści z uczest-nictwa dla pracowników. Według W.P. Anthony’ego są one następujące: 1. większa skłonność do akceptowania różnych zmian organizacyjnych,
2. następuje poprawa stosunków na linii menedżer – podwładny oraz menedżer – związki zawodowe,
3. potęgowanie więzi między pracownikami, a przedsiębiorstwem, 4. wzrost zaufania do sposobu zarządzania firmą,
5. ułatwienie kierowania podwładnymi, 6. poprawa jakości decyzji,
7. polepszenie komunikacji góra – dół i odwrotnie, 8. ugruntowanie pracy zespołowej8.
Okazuje się jednak, że podstawowym warunkiem osiągania takich korzyści ze stosowania innowacyjno-partycypacyjnego zarządzania, jest posiadanie przez podwładnych „wysokich umiejętności, inteligencji i profesjonalnych doświad-czeń, które to czynniki pozwolą im wziąć autentyczny udział w procesach podejmowania decyzji9. W.P. Anthony postuluje dokonanie rozróżnienia między
zarządzaniem konsultacyjnym a partycypacyjnym. Zarządzanie konsultacyjne jest pewnym krokiem na drodze demokratyzacji stosunków w przedsiębiorstwach, ale w swej istocie sprowadza się tylko do biernego udziału pracowników w roz-wiązywaniu problemów i podejmowaniu decyzji. Zarządzanie partycypacyjne pozwala na bezpośredni udział pracowników w podejmowaniu różnych decyzji.
7 D. Petersen, J. Hillkirk, Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania na lata 90,
Wydaw-nictwo WNT, Warszawa 1993, s. 29.
8 W.P. Anthony, Participative Management, Addison–Wesley Publishinng Co. Reading,
Mas-sachusetts–Menlo Park–California–London–Amsterdam–Don Mills–Ontario–Sydney 1987, s. 27.
Zarówno władza, jak i siła jest podzielona między menedżera oraz podwładnych i jednocześnie skoncentrowana w grupie. Oczywiście mogą być przypadki pozo-racji zarządzania konsultacyjnego przez tzw. łaskawych autokratów, jednak kie-rownik stosujący zarządzanie innowacyjno-partycypacyjne jest liderem, kolegą „i pierwszym pośród równych”10. Z całym przekonaniem można stwierdzić, że
prezentowana niżej metoda jest narzędziem zarządzania innowacyjno-party-cypacyjnego.
Aby zachęcić do wdrożenia tej metody, D. Petersen proponuje stosowanie następujących wskazówek praktycznych.
Po pierwsze należy znaleźć sposób na przekonanie kierowników wszyst-kich komórek organizacyjnych do tego, że produkt czy usługa muszą być stale ulepszane.
Po drugie winny być organizowane spotkania pewnych grup pracowników z klientami, podczas których wyjaśnią oni, dlaczego bardziej cenią sobie wyroby konkurentów i sprecyzują zarzuty wobec jakości usług lub produktów badanej firmy.
Po trzecie należy odwiedzać konkurentów i samemu przekonać się, co robią od nas lepiej.
Po czwarte D. Petersen uważa, że na wszystkich zebraniach i spotkaniach z pracownikami i agentami należy kłaść nacisk na sprawy jakości, przy czym należy je prowadzić tak, aby do dyskusji wciągnąć możliwie wszystkich11.
Dalej D. Petersen prezentuje zarys swej metody, która składa się z ośmiu etapów postępowania:
1. należy ujawnić księgowość, 2. sformułować grupę sterowania, 3. szukać pomocy z zewnątrz,
4. znaleźć miejsce eksperymentowania, 5. nagłaśniać projekty,
6. aktywizować grupy sterowania, 7. obserwować i wnioskować, 8. nagłaśniać pomysły12.
Ciekawy jest fakt, że D. Petersen w Fordzie zaczynał podobnie jak G. Bardet pod Paryżem, który stosując zarządzanie partycypacyjne, także ujawnił swoją księgowość pracownikom13. Oczywiście udostępnianie załodze księgowości
do-tyczy sytuacji finansowej ogólnej, wskazującej na pewne kłopoty, bariery i ich skutki finansowe. To ma także swój pozytywny aspekt w kontaktach między kierownictwem przedsiębiorstwa a związkami zawodowymi.
10 Ibidem.
11 D. Petersen, J. Hillkirk, op. cit., s. 28. 12 Ibidem, s. 31–33.
13 G. Friedmann, Maszyna i człowiek. Problem człowieka w cywilizacji maszynowej,
W drugim etapie powołuje się zespoły odpowiedzialne za innowacje w po-szczególnych komórkach organizacyjnych (działach, wydziałach lub zakładach w przypadku przedsiębiorstwa wielozakładowego). Jednak sam fakt powołania takich grup składających się z szeregowych pracowników, przedstawicieli związ-ków zawodowych i kierownictwa, ma dać głównie do zrozumienia ogółowi pra-cowników, że bez udziału załogi w rozwiązywaniu problemów firmy, jej kierow-nictwo sobie nie poradzi. Nie chodzi też o to, by wytworzyć takie mechanizmy działania wśród kierowników, aby wydawali polecenia: „od dziś spotykamy się co miesiąc, aby dyskutować nad poprawą sytuacji firmy”. To nie może być na-kaz. Chodzi tu o wytworzenie atmosfery, klimatu dla inicjatywy raczej oddolnej, a grupy sterujące mają tej inicjatywie służyć.
Etap trzeci polega na angażowaniu specjalistów z zewnątrz organizacji. Oczy-wiście najlepiej jest, jeśli problemy danego przedsiębiorstwa potrafią samodziel-nie rozwiązać jego pracownicy. Chodzi jednak o to, że przez zaangażowasamodziel-nie doradców zewnętrznych można usuwać nawyki pracy zespołowej, nauczyć pra-cowników posługiwania się metodami heurystycznymi (inwentycznymi) itp. Za-trudnianie np. psychologów (ale nie tylko) może przyczynić się do przełamania barier nieufności u pracowników. Oczywiście brak pewnych specjalistów, nie-zbędnych przy rozwiązywaniu niektórych problemów w przedsiębiorstwie, może być uzupełniony przez okresowe zaangażowanie zewnętrznych doradców z okre-ślonych dziedzin.
Czwarty etap w metodzie D. Petersena to szukanie odpowiednich miejsc eksperymentowania. Polega na wyborze komórki organizacyjnej lub procesu, na których dokonywania będzie próba implementacji przyszłej innowacji. Chodzi tu o ograniczenie ewentualnych strat finansowych z tytułu możliwych kłopotów or-ganizacyjnych związanych z samym procesem projektowania i wdrożenia zmian. Następny etap to nagłaśnianie projektów. „Po zorganizowaniu grup sterowa-nia należy rozgłosić wśród menedżerów i pracowników, że przygotowuje się eks-peryment i uczestniczenie w nim nie będzie ani nagradzane, ani karane. Jest to doświadczenie, które powinno wykazać, czy pracownicy lubią swoją pracę, czy też nie. Łatwiej będzie nakłonić niektórych do zaangażowania się w twórcze współdziałanie. U Forda zastosowaliśmy metodę informacji w gazetkach związ-kowych i biuletynach wewnątrz zakładowych. Zachęciliśmy ludzi do brania udziału w spotkaniach i szkoleniach, ale nikogo nie zmusiliśmy do tego”14.
Ten etap, jak się wydaje zasadniczo różni tę metodę od kół jakości, w której to praca zespołów w godzinach nadliczbowych jest odpowiednio wynagradzana, zaś sam proces opracowywania i eksperymentowania nie jest tak nagłaśniany.
Zdaniem D. Petersena, najważniejszy krok w jego metodyce, to aktywizacja grup sterowania. W tym celu grupa pilotażowa (reprezentująca kierownictwo
i zajmująca się wdrażaniem wszelkich innowacji w przedsiębiorstwie) winna przed-stawić kilka wybranych problemów do rozwiązania, na początek niezbyt trud-nych. Tu wskazana jest na ich temat dyskusja między grupą pilotażową a daną grupą sterującą. W każdym zespole sterowania jakością winien być przynajmniej jeden pracownik, który potrafi nawiązać kontakty z innymi, jest przy tym ener-giczny. Jego główna funkcja to organizowanie procesów komunikacyjnych w zespole, a także okresowych i systematycznych spotkań grupy.
Ważną rolę w tym etapie ma do spełnienia grupa pilotażowa, ma ona bowiem za zadanie wspomaganie pracy grup sterowania (zespołów pracowników). Gru-pa pilotażowa winna zbierać informacje o pracy zespołów pracowniczych, o prze-biegu dyskusji, zgłaszanych pomysłach itd. Ona też prezentuje naczelnemu kie-rownictwu zgłaszane pomysły, sugestie i życzenia pracowników.
Siódmy etap w metodzie polega na obserwowaniu pracy zespołów pracowni-czych (grup sterowania). Tu D. Petersen stoi w opozycji do zasad funkcjonowa-nia kół jakości, bowiem stawia na spontaniczność. Owszem, należy obserwować zespoły pracownicze i efekty ich działania. „Proszę nie zapisywać wyników i porównywać ich, bo to zabija w ludziach wszelką spontaniczność i swobodę wypowiedzi. Należy zadowolić się ustnym opisem przebiegu spotkań. Dobrze jest zasiąść wśród pracowników i ocenić ich nastrój. Czy oczekują następnego zebrania? Czy rozmawiają prywatnie na temat swojej pracy i metodach jej ulep-szenia, czy może tylko podążają bezmyślnie za innymi?”15.
D. Petersen uważa, że nie należy spodziewać się natychmiastowych efektów pracy grup sterujących. Grupy sterowania funkcjonują na najniższym poziomie w hierarchii organizacyjnej i może się zdarzyć, że poziom wykształcenia pracow-ników może być na początku barierą w zrozumieniu tego, czym jest praca zespo-łowa. Właśnie przekonanie ludzi o sensowności pracy zespołowej jest ważnym zadaniem, ale jednocześnie trudnym do realizacji, stąd też jest procesem względ-nie długotrwałym. Ludzie oczekują zachęty i dlatego otrzymawzględ-nie od każdego z nich jakiegoś pomysłu należy uznać za sukces. Dlatego też zebrania pracowni-ków nie mogą być organizowane w sposób przypadkowy. Chodzi o to aby [...] były zwoływane nie w celu opowiadania bajek i snucia marzeń, ale w celu pro-mowania nowego sposobu pracy”16. Na zebraniach takich należy zachęcać ludzi
do myślenia, do wyciągania wniosków i wyrażania chęci działania.
Ostatni etap metody to nagłaśnianie pomysłów. „Trzeba poinformować jak najwięcej ośrodków decyzyjnych o własnych pomysłach. Należy nagłośnić eks-peryment i poinformować o jego skutkach maksymalną liczbę menedżerów. Po-nadto pracujący w zespołach na pewno pochwalą się odniesionymi sukcesami i ludzie zaczną mówić między sobą o nowych przedsięwzięciach”17.
15 Ibidem, s. 32. 16 Ibidem, s. 33. 17 Ibidem.
Jak przyznaje Petersen, proces wciągania pracowników do partycypacji w pierwszej fazie stwarza wiele trudności. „Jedynymi ludźmi, którzy chętnie przy-stosowują się do nowych metod, będą zapaleńcy i urodzeni eksperymentatorzy; w każdym środowisku jest ich pewna liczba. Na nich i tylko na nich możemy liczyć w pierwszej fazie działania”18. Jeśli w pierwszej fazie stosowania tej
me-tody uda się do niej przekonać jedną trzecią pracowników, to już jest sukces, gdyż zdaniem Petersena za tą jedną trzecią pójdzie reszta. „Ta jedna trzecia przekonanych to naturalni przywódcy, którzy potrafią przezwyciężyć sceptycyzm innych. Zasada ta sprawdza się w każdej sytuacji życiowej, gdy się wdraża jakiekolwiek innowacje”19.
Zaprezentowana wyżej metoda została przez jej autora nakreślona w sposób ogólny, i jak się wydaje wymaga dalszych badań i uszczegółowień.
Podsumowanie
Zarządzanie partycypacyjne w krajach wysoko rozwiniętych, preferujące zespo-łowość przynosi znaczne efekty w firmach, w których jest stosowane. Nad efek-tywnością tych metod podjęto już się badań. Okazało się, że producent takich samochodów jak Mercedes, który uchodzi za najwyższy jakościowo produkt w tej branży, za swój sukces uznał, że dzięki zespołowym metodom rozwiązywa-nia problemów, w ostatnich latach obniżył straty jakościowe o 0,5%20.
Zdarza się, że nie wszyscy pracownicy chętnie angażują się w pracę zespo-łową. Badania przeprowadzone w Niemczech nad zakresem i przyczynami ak-ceptacji kół jakości wykazują, że:
• 57% badanych jest zdecydowanie zadowolona z pracy zespołowej, ponieważ mają okazję do uczestnictwa przy rozwiązywaniu rzeczywistych i ważnych problemów,
• 22% jest zadowolonych z powodu tego, że efekt ich pracy w zespole, czyli konkretne rozwiązanie jakiegoś problemu, jest tak dobre, że nie wymaga żad-nych indywidualnie przeprowadzażad-nych korekt i uzupełnień,
• 15% jest niezadowolonych, ale sądzą oni, że udział w dalszych pracach ze-społowych zaspokoi w przyszłości ich oczekiwania,
• 6% jest zdecydowanie niezadowolonych i wynika to z nastawienia, że w wyniku pracy zespołowej nie powstanie dobry projekt usprawnienia, bowiem wyma-ga on indywidualnych korekt i uzupełnień21.
Można zatem wyciągnąć wniosek, że zespołowe metody zarządzania jako-ścią, w tym także metoda D. Petersena, to nie tylko przyszłościowy, ale i
szero-18 Ibidem. 19 Ibidem.
20 U. Zeyer, Zeitaspekte der Implementierung aktueller Managementkonzepte, „Zeitschrift
Führung + Organisation” 1995, nr 5, s. 287.
21 M.K.W. Schwer, A. Bogdahn, Erfolgreiche Qualitätszirkel – nicht ohne Vertrauen im Unter-nehmen, „IO Management” 1998, nr 10, s. 25.
ko akceptowany przez pracowników kierunek. Dlatego też należy ją populary-zować nie tylko podczas nauczania akademickiego, konferencji naukowych, ale i w czasopismach naukowych, by dotarła do możliwie szerokiego kręgu przedsię-biorstw i grup pracowniczych. Temu celowi służy m.in. to opracowanie.
Bibliografia
1. Anthony W.P., Participative Management, Addison–Wesley Publishinng Co. Reading, Massachusetts–Menlo Park–California–London–Amsterdam– Don Mills–Ontario–Sydney 1987.
2. Ashley S., Cutting costs and time with DFMA, „Mechanical Engineering” 1995, nr 3.
3. Cohen I., Quality Function Deployment. How to Make QFD Work for
You, Massachusetts 1995.
4. Drevet A., Fustier M., Kaufman A., Inwentyka. Metody poszukiwania
twórczych rozwiązań, Wydawnictwo Naukowo-Techniczne, Warszawa 1975.
5. Friedmann G., Maszyna i człowiek. Problem człowieka w cywilizacji
maszynowej, Wydawnictwo KiW, Warszawa 1966.
6. Petersen D., Hillkirk J., Praca zespołowa. Nowe pomysły zarządzania
na lata 90, Wydawnictwo WNT, Warszawa 1993.
7. Potocki A., Instrumenty komunikacji wewnętrznej w przedsiębiorstwie, Difin, Warszawa 2008.
8. Potocki A., Koła jakości, [w:] Zachowania organizacyjne. Wybrane
zagadnienia, red. A. Potocki, Difin, Warszawa 2005.
9. Schwer M.K.W., Bogdahn A., Erfolgreiche Qualitätszirkel – nicht ohne
Vertrauen im Unternehmen, „IO Management” 1998, nr 10.
10. Szwajca D., Zasoby i kompetencje marketingowe w procesie
budowa-nia globalnej konkurencyjności przedsiębiorstwa, [w:] Zarządzanie re-strukturyzacją w procesach integracji i rozwoju nowej gospodarki, red.
R. Borowiecki, UE w Krakowie, Kraków 2008.
11. Zeyer U., Zeitaspekte der Implementierung aktueller
Managementkon-zepte, „Zeitschrift Führung + Organisation” 1995, nr 5.
Summary
The main point of this paper is deliberation about quality management evolution. Moreover the author points out such classic methods as: quality circles, QFD and DFMA.
Then the author described the meaning of grouped solving the management problems, including the ones concerning quality.
The most important part of paper is devoted to the Donald Petersen method from Ford concern. In this part the stages of procedure in mentioned above technique were presented.
Zarządzanie zmianami w organizacji
– wybrane aspekty
Wprowadzenie
XXI wiek stwarza nowe wyzwania zarówno dla społeczeństwa, jak i dla gospo-darki. Turbulentność otoczenia, jego złożoność oraz nieprzewidywalność stają się kluczową kwestią dla przedsiębiorstwa, które musi wziąć je pod uwagę w procesie przystosowywania się do nowych wyzwań rynkowych. Istotne prze-obrażenia, dokonujące się w różnych sferach życia społeczno-gospodarczego, wpływają na zmiany oblicza przedsiębiorstw1. W szczególności jest to rozwój
procesów produkcji dóbr i usług, postępujący proces społecznego podziału pracy, specjalizacja przedsiębiorstw, postęp techniczno-technologiczny, a w konsekwen-cji wzrost znaczenia innowakonsekwen-cji i wiedzy jako czynników kształtujących konkuren-cyjność współczesnych przedsiębiorstw i procesy globalizacyjne.
Dodatkowo współcześnie zarysowujący się wszechobecny kryzys, a jedno-cześnie dostrzegalne, permanentne zmiany w wymaganiach i oczekiwaniach spo-łeczeństwa, w tym klientów, powodują, że przedsiębiorstwa wciąż muszą być gotowe do wyzwań2. Te wyzwania, to szybkie i sprawne reagowanie na
zmie-niające się oczekiwania klientów, dostosowywanie się do sytuacji, która często odbiega od oczekiwań menedżerów. Możliwe to będzie jedynie poprzez wdraża-nie zmian, główwdraża-nie tych innowacyjnych, ulepszeń i usprawwdraża-nień sytuacji i proce-sów mających miejsce do tej pory.
1 M. Porada-Rochoń, Specyfika współczesnego otoczenia biznesu, [w:] Restrukturyzacja przed-siębiorstw w procesie adaptacji do współczesnego otoczenia. Perspektywa międzynarodowa, praca
zbiorowa pod red. M. Porady-Rochoń, Difin, Warszawa 2009, s. 13.
Zmiana w organizacji
Zmiany są nieodłącznym elementem życia organizacji, które chcąc konkurować na rynku, muszą stale się im poddawać. Istotę i potrzebę ciągłych zmian, których podmiotami są menedżerowie, pracownicy, akcjonariusze i klienci, oddaje opinia Williama Edwardsa Deminga (amerykańskiego statystyka, pierwszego amery-kańskiego specjalisty, który w sposób metodyczny przekazywał japońskim inżynie-rom i menedżeinżynie-rom wiedzę na temat statystycznego sterowania procesem) „Nie trzeba się zmieniać – przetrwanie nie jest obowiązkowe”3.
Przyczyny zmian w organizacji prezentuje tabela 1.
Jak widać na przykładzie powyższego zestawienia, zmiana nie jest procesem liniowym, niejednokrotnie dochodzi do wielu nieprzewidzianych zdarzeń, pod wpływem wielu czynników, z których wiele pozostaje poza kontrolą i zdolnością antycypacji organizacji. Zmianą można zawsze kierować, jednak nie w sposób mechaniczny, ani programistyczny. Zmiana jest procesem i dynamiką jednocze-śnie, wymaga nieraz cofnięcia się o parę kroków, by skonsolidować jakiś ele-ment, czy skorygować kurs4.
Wśród najczęściej wymienianych źródeł zmian, jakie zachodzą w świecie, a jednocześnie mają ogromne przełożenie na funkcjonowanie większości organi-zacji oraz ich menedżerów, można wymienić następujące: globalizacja, deregula-cja oraz wprowadzanie nowych technologii5.
Typy zmian w organizacji
Zmiana określona może zostać jako proces wypełniania luki pomiędzy stanem obecnym i stanem przyszłym; w związku z tym spełnia następujące warunki6:
• powinna być postrzegana jako nowatorskie i twórcze rozwiązanie,
• powinna poddawać się weryfikacji pod względem istotności modyfikacji ja-kiejś części organizacji w relacji do stanu poprzedniego.
Rozwój rozumiany jest jako ciąg zmian, przebiegający w określonym kierun-ku, wnoszący coś nowego jakościowo względem stanu poprzedniego7. Mianem
postępu określa się natomiast rozwój zmierzający do cenionych w organizacji oraz jej otoczeniu wartości8.
3 A. Stolarzewicz, Menedżer w czasach zmiany (1), „Personel i Zarządzanie” 2009, nr 5, s. 28. 4 M. Kurtyka, G. Roth, Zarządzanie zmianą. Od strategii do działania. Jak połączyć wizję, ludzi i organizację w służbie strategii, Wydawnictwa Fachowe CeDeWu.pl, Warszawa 2009,
s. 127.
5 A. Stolarzewicz, Menedżer w czasach zmiany (1)..., s. 29.
6 E. Mastyk-Musiał, Społeczeństwo i organizacje. Socjologia organizacji i zarządzania,
Wy-dawnictwo UMCS, Lublin 1999, s. 157.
7 J. Sztumski, Problemy teoretyczne związane z przyspieszaniem zmian społeczno-gospodar-czych, „Prace Naukowe Uniwersytetu Śląskiego”, nr 1344, Katowice 1993, s. 11.
8 J. Łuckiewicz, Organizacyjne zachowania człowieka, Wydawnictwo Akademii
Podstawowymi formami zmian o charakterze gospodarczym są: transforma-cja przedsiębiorstw, ich reorganizatransforma-cja oraz restrukturyzatransforma-cja. Transformatransforma-cja ujmowana jest jako przekształcenia, przeobrażenia, które służyć mają
adaptacyj-Tabela 1. Przyczyny zmian w organizacji.
Typowe przyczyny zewnętrzne:
• otoczenie rynkowe – pojawienie się produktów konkurencyjnych, presja środowisk opiniotwórczych, naciski społeczne lub ze strony lokalnych władz; zmiana wymagań klienta
• otoczenie prawne – zmieniające się przepisy (międzynarodowe, krajowe, lokalne), wy-roki sądów, decyzje arbitrażowe, zarządzenia administracyjne, jak również wprowadza-nie nowych norm lub wymogów koncesyjnych czy certyfikacyjnych
• pojawienie się nowych rozwiązań – postęp techniczny, odkrycia naukowe, wprowa-dzanie nowych technologii
• zmiany w organizacji klienta – reorganizacje, restrukturyzacje, zmiany właścicieli, fu-zje, problemy finansowe, powodujące np. redukcje zatrudnienia czy wycofanie się z jakiegoś sektora rynku
• czynniki społeczno-polityczne – kryzys polityczny, protesty lokalnych społeczności
Najczęstsze przyczyny wewnętrzne:
• błędy w planowaniu – wynikające ze złych założeń, niewłaściwie określonych zadań, niedoszacowanego budżetu, niewłaściwie oszacowanych czynników ryzyka
• zmiany organizacyjne firmy – planowana restrukturyzacja wewnętrzna, modyfikacje zadań poszczególnych wydziałów, zmiany w zarządzie i kierownictwie, fluktuacje per-sonelu, a także reorganizacja zewnętrzna przedsiębiorstwa (zmiany właścicielskie, prze-miany w przynależności do grup kapitałowych, konsorcjów, holdingów czy podległo-ści administracyjnej)
• problemy z zasobami – ograniczone środki finansowe, problemy kadrowe lub tech-niczne nie muszą wynikać ze złego planowania, lecz np. ze zmieniających się prioryte-tów z punktu widzenia zarządu; bez wątpienia jednak będzie to skutkować konieczno-ścią modyfikacji pierwotnego planu
• czynnik ludzki – złe kierowanie, niewłaściwe motywowanie, ograniczony przepływ informacji, małe zaangażowanie, niedostateczne przygotowanie merytoryczne
Czynniki mieszane:
• problemy z podwykonawcami i dostawcami – opóźnienia w kooperacji, kłopoty wyko-nawcze, nieterminowość dostaw
• nieprzewidziane zdarzenia – np. awarie sprzętu, wypadki losowe (pożary, katastrofy budowlane, dłuższe choroby), wycofanie się klienta czy sponsora
• pojawienie się nowych narzędzi i technologii – np. wybór rozwiązania nieadekwatne-go do potrzeb lub możliwości firmy
Źródło: opracowanie własne na podstawie: K. Pawlak, Zarządzanie zmianami w projektach
rozwojowych,
ności, innowacyjności i konkurencyjności organizacji na rynku9. W znacznym
stop-niu obejmuje ona złożone, kompleksowe działania odnoszone do całej organizacji, w przeciwieństwie do zmian obejmujących tylko jej wybrane elementy.
Inną formą zmian, jakie mogą występować w organizacjach jest reorganiza-cja, jako wynik racjonalizowania metod oraz czasu pracy na poszczególnych sta-nowiskach pracy10. W tym rozumieniu reorganizacja jest zmianą struktur
organi-zacji, która ma w głównej mierze na uwadze usprawnienie jej funkcjonowania, w celu dostosowania ich do zmienionych zadań. Ta forma zmian realizowana jest więc najczęściej w sytuacji, gdy stwierdzona została niesprawność funkcjo-nowania przedsiębiorstwa lub też podjęto decyzję o jego modernizacji. Reorgani-zacja obejmuje takie aspekty funkcjonowania organizacji, jak: technika i techno-logia, strategia, kultura, struktura statyczna i dynamiczna, władza. Obejmować może ona również proste usprawnienia w obrębie stanowisk pracy, przemiesz-czania materiałów, właściwą lokalizację stanowisk i rozmieszczenie narzędzi pra-cy w ich obrębie. W głównej mierze reorganizacja ma za zadanie: udoskonalić politykę organizacji, metody i procedury jej działania; sprzyjać tworzeniu jedno-stek i mechanizmów poprawiających osiągane wyniki poprzez wskazanie na ja-kość i koszty; wspierać rozwój pracowników uwzględniając możliwość dostoso-wania ich kompetencji do realizowanej strategii oraz umożliwiać indywidualne i grupowe zaangażowanie w realizację strategii.
Kolejną formą zmian organizacyjnych jest restrukturyzacja wynikająca w znacz-nym stopniu z gwałtownych, coraz bardziej dynamicznych zmian, jakie zachodzą w otoczeniu każdej organizacji11. Restrukturyzacja odnosić się może do
aktyw-ności jednej, kilku organizacji lub też całych sektorów gospodarki. Radykalna zmiana, jaką jest restrukturyzacja, mająca na celu przywrócenie równowagi we-wnętrznej organizacji i/lub jej równowagi z otoczeniem, odnosi się do co najmniej jednego spośród trzech wymiarów funkcjonowania organizacji, tj.: zakresu dzia-łania, struktury kapitałowej lub organizacji wewnątrz przedsiębiorstwa. W tym ujęciu restrukturyzacja oznacza przemyślaną reorientację celów przedsiębiorstwa w odniesieniu do przeszłych lub przyszłych zmian w otoczeniu, poprzez przysto-sowanie techniki, organizacji, ekonomiki i kadr. Otoczenie jest zatem znaczącym impulsem zachodzących zmian w całej organizacji w celu podniesienia efektyw-ności funkcjonowania i jej konkurencyjefektyw-ności.
Podstawowe kryteria podziału i rodzaje zmian organizacyjnych zostały zapre-zentowane w tabeli 2.
9 M. Jasińska, Zarządzanie procesem zmian, [w:] Zarządzanie w przedsiębiorstwie – środo-wisko; procesy; systemy; zasoby, praca zbiorowa pod red. J.S. Kardasa i M. Wójcik-Augustyniak,
Difin, Warszawa 2008, s. 266.
10 Ibidem, s. 267. 11 Ibidem.
Tabela 2. Podstawowe kryteria podziału i rodzaje zmian organizacyjnych
Kryteria podziału
1. Stopień zmian
2. Charakter impulsu naprawczego 3. Związek czasu zmiany organizacyjnej ze zmianami otoczenia
4. Charakter zmian 5. Zakres zmian 6. Przedmiot zmian
7. Sposób przeprowadzania zmian 8. Ciągłość procesu zmian
• transformacyjne • przymusowe • antycypacyjne • innowacyjne • całościowe • skierowane na ludzi • rewolucyjne • skokowe • reprodukcyjne • dobrowolne • reaktywne • adaptacyjne • cząstkowe • technologiczne • strukturalne • ewolucyjne • stopniowe
Rodzaje zmian w organizacji
Źródło: J. Majchrzak, Zarządzanie zmianami w przedsiębiorstwie, Wydawnictwo Akademii Eko-nomicznej w Poznaniu, Poznań 2002, s. 15.
Zarządzanie zmianami w organizacjach
Zarządzanie zmianami jest niezbędną umiejętnością menedżerów w warunkach turbulentnego otoczenia. „Proces zarządzania zmianą polega na wykorzystaniu strategii organizacji do utrzymania harmonii ze zmieniającym się otoczeniem ryn-kowym”12.
Podstawą funkcjonowania i rozwoju przedsiębiorstw są zmiany strategiczne i operacyjne. Bardzo ważne jest zwrócenie uwagi na problem dynamiki zmian w zarządzaniu przedsiębiorstwem. Bez wątpienia w procesie dokonywania zmian w sposób szczególny uczestniczą pracownicy, których kompetencje wpływają w sposób bezpośredni na skuteczność przeprowadzania zmian13. Dodatkowo
sku-teczne wprowadzanie zmian wymaga ukształtowania kultury organizacyjnej wspie-rającej zmiany.
Często formułowanymi problemami związanymi z zarządzaniem zmianami są14:
• komunikowanie zmian, tak by spotkały się ze zrozumieniem pracowników, • dobieranie „agentów zmiany” według odpowiedniego klucza,
• przezwyciężanie oporu wobec zmian,
• mierzenie klimatu organizacyjnego w trakcie zmiany,
• przygotowanie organizacji do relokacji pracowników ze starych do nowych ról, • mierzenie skuteczności wdrożenia zmian.
12 A. Zarębska, Zmiany organizacyjne w przedsiębiorstwie. Teoria i praktyka, Difin,
Warsza-wa 2002, s. 29.
13 A. Lenart, Kompetencje zasadniczym czynnikiem zmian w małych i średnich przedsiębior-stwach, [w:] Zmiana warunkiem sukcesu. Rozwój i zmiany w małych i średnich przedsiębiorprzedsiębior-stwach,
praca zbiorowa pod red. J. Skalika, „Prace Naukowe Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocła-wiu”, nr 49, Wydawnictwo Uniwersytetu Ekonomicznego we Wrocławiu, Wrocław 2009, s. 613.
14 Opracowanie własne na podstawie: http://www.hrmpartners.pl/Default.aspx?id=21 (04.06.
W związku z powyższym menedżer musi zmierzyć się z czterema kluczowy-mi pytaniakluczowy-mi dotyczącykluczowy-mi strategicznej zkluczowy-miany, którą planuje zrealizować w or-ganizacji15:
1. Jak zagwarantować trafność wizji strategicznej w stosunku do możliwości przedsiębiorstwa?
2. Jakie budować kompetencje i jak motywować ludzi?
3. Jak organizacja i system zarządczy będą wspierać realizację strategii? 4. W jakiej kolejności i w jaki sposób wprowadzać nowe projekty, czyli jak
za-rządzać zmianą?
Te właśnie wymienione elementy, które wzajemnie na siebie nachodzą i są od siebie uzależnione, decydują w końcowym rozrachunku o sukcesie lub porażce przedsiębiorstwa. Najważniejszą rolę w realizacji tego procesu odgrywać będzie bez wątpienia menedżer, którego jednym z głównych zadań będzie zapewnienie spójności między tymi komponentami i zadbanie o usuwanie pojawiających się przeszkód16.
W realizowaniu jakichkolwiek zmian należy wziąć pod uwagę możliwość spro-stania wyzwaniom strategicznym stojącym przed przedsiębiorstwem. Wszystkie działania, które należy wówczas zrealizować można przypisać do tzw. koncepcji strategicznej, która powinna przynieść odpowiedzi na pytania o pozycję przedsię-biorstwa pod kątem oferowania wartości dla klientów, zakresu działalności przed-siębiorstwa, organizacji, kompetencji, oczekiwanych wyników i kluczowych wa-runków sukcesu17.
Te główne elementy koncepcji strategicznej są współzależne i powinny być zaplanowane w odniesieniu do możliwości i ograniczeń firmy, a przy okazji nad-zorowane przez kluczowych menedżerów. Elementy koncepcji strategicznej opi-sane są w tabeli 3.
Kwalifikacje i umiejętności menedżera zmiany
Jedną z podstawowych strategii zmian w przedsiębiorstwie jest zdefiniowanie zakresu kompetencji menedżera, który będzie w pełni odpowiedzialny za zmiany, czyli menedżera zmiany. Niekiedy organizacje samodzielnie tworzą model kom-petencji menedżera zmian lub współpracują w tym zakresie z firmą zewnętrzną18.
Każde z tych rozwiązań może mieć zarówno zalety, jak i wady. Niewątpliwą zaletą samodzielnego określenia modelu kompetencji takiego menedżera jest sil-ne oparcie tworzosil-nego modelu na strategii bizsil-nesowej firmy. Zaletą współpracy w tym zakresie z firmą zewnętrzną jest natomiast eliminacja rutyny i utartego modelu obowiązujących w organizacji kompetencji.
15 M. Kurtyka, G. Roth, Zarządzanie zmianą..., s. 10. 16 Ibidem.
17 Ibidem, s. 46–47.
18 A. Stolarzewicz, Menedżer w czasach zmiany (2), „Personel i Zarządzanie”, 2009, nr 6,
Najistotniejsze kompetencje współczesnych menedżerów zmiany, to19:
• kompetencje analityczne – menedżer powinien dokonać pełnej analizy dyna-miki procesu zmian, zdefiniować zmianę, wyznaczyć środki i czas potrzebny do zmian oraz określić strategię firmy przy wprowadzaniu zmian;
• kompetencje przywódcze – menedżer powinien umieć przełamać opór pra-cowników w procesie zmian, efektywnie prowadzić komunikację w organiza-cji, przekonywać załogę do konieczności zmian oraz znaleźć sprzymierzeń-ców w realizacji celu;
• myślenie strategiczne – czyli tworzenie i realizacja strategii zmian w ustalonej długoterminowej perspektywie, przy jednoczesnym rozłożeniu zadań w okre-sach krótkoterminowych;
• zaangażowanie i szybkość działania menedżera zmian – pełne zaangażowanie w wykonywane zadania, przy systematycznym i jednocześnie dynamicznym procesie zmian.
Tabela 3. Elementy koncepcji strategicznej
Działania wiążące się z ich wdrożeniem i późniejszą realizacją
• wykupić konkurenta albo podwykonawcę • zbyć działalność
• wdrożyć nową politykę wobec podwykonawców • rozszerzyć zestaw produktów
• wzbogacić produkty o dodatkowe usługi • opracować innowacje wspólnie z klientem • przedefiniować marketing-mix produktów
• przeprowadzić outsourcing elementów łańcucha wartości • zmodyfikować system kierowania i zarządzania
• zmienić system informacyjny
• rozwinąć nowe kompetencje badawczo-rozwojowe • kształtować kulturę orientacji na klienta
• przedefiniować system zasobów ludzkich (politykę rekrutacyjną, system motywacyjny)
• osiągnąć określony poziom udziałów na rynku • zwiększyć przychody
• podnieść zadowolenie klientów • zwiększyć dyspozycyjność produkcji • elementy kultury firmy do zmodyfikowania
• sposób wdrażania strategii (rozszerzenie horyzontów uwzględnianie czynnika czasu, styl menedżerski, dynamika społeczna, komunikacja) Poszczególne elementy Zakres działalności firmy Wartość dodana dla klienta Organizacja Kompetencje Oczekiwane rezultaty Kluczowe czynniki sukcesu
Źródło: M. Kurtyka, G. Roth, Zarządzanie zmianą..., s. 47.
Podczas przeprowadzania zespołu przez proces zmiany menedżerowie po-winni posiadać dodatkowo pewien zakres umiejętności, które można podzielić na pięć podstawowych grup20:
1. umiejętności ogólne,
2. umiejętności przygotowywania zespołu do nieustającej zmiany, 3. umiejętności kreowania środowiska zmiany,
4. umiejętności technicznego przeprowadzania zespołu przez zmianę, 5. umiejętności budowania środowiska po zmianie.
Klasyfikacje umiejętności niezbędnych menedżerom zmiany przedstawiono w tabeli 4.
Tabela 4. Klasyfikacja umiejętności niezbędnych menedżerom zmiany
Umiejętności ogólne
• umiejętność funkcjonowania w oparciu o fundamentalny stan przywództwa • umiejętności budowania i utrzymywania wizerunku lidera
• umiejętności eliminowania stresorów • umiejętności redukowania skutków stresu • umiejętności kontrolowania własnych emocji
• umiejętności sprawowania opieki nad własnymi zasobami odporności psychicznej • umiejętności automotywacji
Umiejętności przygotowywania zespołu do nieustannej zmiany
• umiejętność pobudzania zespołu do kreatywnego i twórczego poszukiwania rozwiązań • umiejętność nagradzania zapożyczeń i modyfikowania istniejących rozwiązań
• umiejętność budowania i zarządzania zespołem wszechstronnych i różnorodnych pracowników
Umiejętności kreowania środowiska zmiany
• umiejętności uświadamiania pracownikom konieczności zmiany
• umiejętności pokazywania odpowiedniego dla zmiany kontekstu sytuacyjnego • umiejętność wskazywania ryzyka związanego z pozostawaniem w niezmiennej sytuacji • umiejętność tworzenia koalicji zmiany
• umiejętność tworzenia wizji zmiany i angażowania do jej realizacji całego zespołu
Umiejętności technicznego przeprowadzania zespołu przez zmianę
• umiejętności komunikacyjne związane z przekazywaniem informacji o procesie zmiany oraz prezentowaniem wizji zmiany interesariuszom
• umiejętności motywowania i wpływu na działania i zachowania zespołu • umiejętności kreowania transferu nowych kompetencji
Umiejętności budowania środowiska po zmianie
• umiejętność dostrzegania korelacji pomiędzy zmianą a poprawą wyników organizacji • umiejętność skutecznego komunikowania tych korelacji
Źródło: A. Stolarzewicz, Menedżer w czasach zmiany (2)..., s. 29.
Kompetentny menedżer to osoba, która posiada zarówno stosowną wiedzę, jak i umiejętności, ale potrafi je przy tym właściwie wykorzystać.
Reakcje pracowników na zmiany
Zasadnicza zmiana może pobudzić niektórych pracowników do działania, ale dla większości będzie powodem do niepokoju. Dalekowzroczni menedżerowie umieją wykorzystać trudne czasy do wyprzedzenia mniej sprawnych konkurentów. Po-trafią wydobyć nowe pokłady energii ukryte w ludziach i w firmie. We wszyst-kich projektach o charakterze przełomowej zmiany, przywódcy kierują się pięcio-ma podstawowymi zasadami21:
1. Szacunek dla zespołu i mobilizowanie go do działania. Menedżer powinien silnie współpracować z całym swoim zespołem, zaufać mu, stale wyjaśniać pojawiające się wyzwania i nieprzewidziane sytuacje, angażować jego człon-ków w planowanie, upowszechniać informacje całej organizacji. Tylko takie podejście pozwoli na zapewnienie dodatkowych zdolności wszystkim uczest-nikom, pomnoży potencjał umysłowy konieczny do rozstrzygania pojawiają-cych się problemów.
2. Jasno sprecyzowane oczekiwania wobec zespołu i siebie samego. Zespół musi wiedzieć, jakie są najważniejsze elementy zmiany, jakie niesie konsekwencje i jakie z tego wynikają oczekiwania. Odrzucenie wszelkiej dwuznaczności pod-niesie morale i wyciszy emocje.
3. Bądź człowiekiem, nie maszyną. Menedżer powinien mówić wprost, co każ-demu przyniesie zmiana. Wymaga to uczciwej oceny własnych uczuć i ocze-kiwań, a nawet odwagi, by w pewnych sytuacjach przyznać się do popełnio-nych błędów. Wszystko po to, by ich w przyszłości nie popełnić.
4. Napędzaj wyniki. Należy wyznaczyć jasne i precyzyjne miary sukcesu dla działań bieżących i na przyszłość. Nowe projekty powinny mieć dobrze wyty-czone plany działania i miary ich osiągania, jednoznacznie przypisanych kie-rowników, ściśle określone obszary indywidualnej i zbiorowej odpowiedzialno-ści. Przy czym rygorystyczne śledzenie postępów, interweniowanie w miarę potrzeby, wyraźne informowanie o sukcesach i zmianach kursu umocni wiarę ludzi w przyszłość. Należy mówić o sukcesach i chwalić poświęcenie po-szczególnych członków zespołu. Przy okazji powinien występować całkowity brak tolerancji dla niskiej wydajności i złych obyczajów. Menedżer powinien okazywać szacunek, ale także go wzbudzać.
5. Wzmocnienie więzi i zapewnienie linii komunikacyjnych. W czasach kryzysu może brakować chęci współdziałania, menedżer powinien więc dążyć do wzmocnienia więzi w firmie, zwłaszcza wewnątrzzespołowych. Lider musi dbać o swoich ludzi, wchodzić w interakcje, starać się jak najlepiej wspierać
21 P. Keenan, R. Bitner, K. Powell, E. Brooks, Przewodzić zmianie w niepewnych czasach,
zespołowo i indywidualnie. Nieformalne rozmowy i spotkania z pracownikami w celu zweryfikowania zaufania i zaangażowania w zmianę, powinny być standardem. Należy dążyć do rzetelnego i kompletnego przekazu wszelkich informacji związanych ze zmianą, z wykorzystaniem wszystkich możliwych kanałów przekazu informacji i środków22.
Pracownicy poddawani procesowi zmiany reagują odmiennie w zależności od wielu czynników zewnętrznych, jak również od własnych uwarunkowań bio-logicznych i osobowościowych. Cztery główne postawy pracowników wobec zmiany to23:
• akceptacja, przejawiająca się zaangażowaniem w proces innowacyjny oraz wysokim poziomem motywacji,
• obojętność, charakteryzująca się spadkiem motywacji i chęci działania, bra-kiem zaangażowania oraz napięciem emocjonalnym,
• bierny opór, przy którym następuje utrata motywacji, rozdrażnienie, frustracja i zniechęcenie,
• czynny opór, podczas którego mogą się uwidaczniać przejawy agresji, kon-fliktowość oraz chęć ucieczki od trudnej sytuacji.
Dwie ostatnie postawy są charakterystyczne dla pracowników, którzy zmianę postrzegają jako zagrożenie będące źródłem stresu.
Chcąc być skutecznym we wdrażaniu zmian, przy jednoczesnym minimalizo-waniu oporów tkwiących w pracownikach, którzy ich doświadczają, można wska-zać na kilka metod radzenia sobie z oporami wobec zmiany24:
• edukacja i komunikacja – przekazywanie informacji i przekonywanie osób, których zmiana dotyczy – często przekonani sami służą potem pomocą w implementacji zmian,
• czynny udział i zaangażowanie – zaangażowanie pracowników usprawnia proces implementacji zmiany i pozwala na transfer informacji i włączenie jej w proces zmiany,
• ułatwianie i wspieranie – szczególnie istotne tam, gdzie pracownicy rzeczywi-ście mają wiele do stracenia po wprowadzeniu zmiany, lub też mają duże możliwości oporu,
• negocjowanie i uzgadnianie – istotne w sytuacji, gdy jedna z osób lub grup może wyraźnie stracić w wyniku zmiany,
• pośrednie i bezpośrednie wymuszanie – w sytuacji, gdy liczy się czas, a ini-cjatorzy zmiany mają dużą władzę,
• manipulacja i współpraca – tam, gdzie wszystkie powyższe taktyki zawiodą. Zbyt silna dynamika zmian, zwłaszcza takich, które nie są poparte rzetelną analizą potrzeb, może zdecydowanie wpłynąć na pogorszenie relacji
międzyludz-22 Ibidem.
23 Opracowanie własne na podstawie: A. Stolarzewicz, Menedżer w czasach zmiany (1)...,
s. 30.
kich. Istotnie obniżony klimat dobrej pracy może wywołać spadek motywacji, zwątpienie lub bierne wyczekiwanie na dalsze losy zmiany organizacyjnej25.
Profesjonalne podejście do przeprowadzania zmian powinno uwzględniać pozytywne wykorzystanie mechanizmów psychospołecznych działających w przedsiębiorstwie, a to oznacza, że absolutnie od samego początku koniecz-ne jest wykorzystanie całego potencjału tkwiącego w ludziach, wytwarzanie pozytywnego zaangażowania wszystkich partnerów biznesu (wewnątrz i na ze-wnątrz firmy) i zadbanie o to, by jak najwięcej uczestników procesu odniosło dla siebie korzyści26.
Procesy zmian w instytucjach i firmach
• Przypadek PolicjiPolicja, jako jedna z wielu instytucji publicznych jest bardzo podatna na różnego rodzaju przemiany, reformy i reorganizacje. Istotna część zmian jest wynikiem potrzeby nadążania za zmieniającą się taktyką i techniką popełniania przestępstw27.
Od 1990 r., a zatem od czasów powstania Policji w ramach demokratycznie ustanowionego prawa, instytucja ta przechodziła bardzo wiele zmian. Formacja ta jeszcze kilkanaście lat temu oparta była na archaicznym, zbudowanym na wzór wojskowy ustroju wewnętrznym i cechowała ją dość niska kultura organi-zacyjna w sferze zarządzania zasobami ludzkimi. W różnych okresach transfor-macji często zmuszona była do szukania funkcjonalnych rozwiązań, w ramach licznych wizyt studyjnych i staży oficerów w innych krajach. Przez kilkanaście lat funkcjonowania często prowadzono eksperymenty i doświadczenia bazujące na różnego rodzaju zagranicznych zapożyczeniach. Implementowano je następ-nie do rozwiązań strukturalno-organizacyjnych osadzonych w milicyjnych realiach. Przykładem dobrych i praktycznych zapożyczeń jest chociażby Centralne Biuro Śledcze Komendy Głównej Policji, oparte na filozofii amerykańskiego FBI. W ramach uspołeczniania działań Policji na wzór innych państw uruchomiono liczne programy prewencyjne aktywizujące społeczeństwo do zapobiegania stępczości. Pozytywnym przykładem stało się inne spojrzenie na ofiary prze-stępstw, dla których w wielu jednostkach Policji, na wzór holenderski, zbudowa-no tak zwany system recepcyjny, polegający na obsłudze procesowej, przy jed-noczesnym zapewnianiu pomocy psychologicznej. Są to niekwestionowane i trwale zakorzenione pozytywne zmiany.
Policja jako instytucja o wielkim zasięgu i rozpiętości kierowania, wielości szczebli decyzyjnych oraz zatrudnianego personelu, jest doskonałym przykładem
25 K. Łaszkiewicz, Zarządzanie zmianą w instytucji publicznej, „Ekonomika i Organizacja
Przedsiębiorstwa” 2009, nr 1, s. 62.
26 W. Daniecki, Trudny początek, „Personel i Zarządzanie” 2008, nr 8, s. 29.
27 Opis przypadku, na podstawie: K. Łaszkiewicz, Zarządzanie zmianą w instytucji publicz-nej..., s. 60–63.
na to, jak bardzo ważna jest komunikacja na temat zmian28. Nie wszystkie
doko-nywane zmiany przyniosły zamierzony efekt, lecz ważne jest to, że Policja ciągle się rozwija i wprowadza modyfikacje, często opierając się na praktykach funk-cjonowania takich instytucji w innych państwach, co w tym przypadku jest bar-dzo korzystne.
• Przypadek Nokii
Koncern Nokia jest światowym liderem w dziedzinie komunikacji bezprzewodo-wej, dążącym do trwałego rozwoju szeroko pojmowanej mobilności. Nokia „łączy ludzi” i daje im dostęp do ważnych informacji za pomocą łatwych w użyciu i innowacyjnych produktów, takich jak telefony komórkowe, rozwiązania do foto-grafii i wideo, gier, multimediów, pracy zawodowej i komunikacji w firmie. Nokia oferuje sprzęt, rozwiązania i usługi operatorom sieci oraz przedsiębiorstwom. Jest jedną z najbardziej znanych na świecie firm, a jej akcje są notowane na czterech głównych giełdach29.
Fiński koncern od lat zajmuje pierwsze miejsce na świecie wśród producen-tów telefonów komórkowych. Od wielu kwartałów broni 38–40% udziału na tym rynku – roli lidera technologicznych trendów. Nokia jednak z coraz większym trudem daje sobie radę z ekspansją koreańskich producentów, przede wszystkim Samsungiem i LG. Koreańczycy nie inwestują w nowatorstwo i szeroko zakrojo-ne badania nad unowocześnianiem i ulepszaniem produktów. Robią głównie to, co inni wymyślą, często lepiej, ale zawsze taniej. W wyścigu konkurencyjnym o przewodzenie w branży, odpadła już amerykańska firma Motorola, która z racji problemów finansowych i globalnego kryzysu, zmniejszyła drastycznie środki na badania i wdrażanie nowych produktów na rynek30.
Nokia zdywersyfikowała swoją działalność, inwestując w technologię i usługi. Kupiła producenta systemów nawigacyjnych Navteq, walczy z Microsoftem o rolę największego dostawcy oprogramowania do zaawansowanych telefonów komórkowych, promuje pod marką Ovi usługi dla użytkowników komórek. Wyni-ki nie są jeszcze spektakularne, ale cel wyznaczony jasno31. Przejściowe
proble-my i kłopoty na globalnym rynku na pewno nie spowodują upadłości firproble-my. Cią-głe zmiany i unowocześnianie oferty to w przypadku tej firmy standard.
Wnioski i konkluzje
W otoczeniu nacechowanym nieustanną łącznością, szybkością, ulotnością i ciągłą turbulencją, przyszłość przedsiębiorstwa bardziej niż kiedykolwiek uzależniona jest od jego zdolności do rozpoznawania i rozumienia czynników ewolucji i
przeło-28 Ibidem, s. 62.
29 Informacje o firmie Nokia pobrane z: http://www.nokia.pl/A4467027 (01.06.2009). 30 Ł. Dec, Milczący reformator, „Ekonomia & Rynek”, dodatek do gazety „Rzeczpospolita”,
29.05.2009, s. B16.
