ROZDZIAŁ IV OUTPLACEMENT DLA PRZEDSIĘBIORSTW –
4.8. Wnioski − outplacement dla przedsiębiorstw
• Reprezentanci wybranych przedsiębiorstw z województwa podla-skiego, jak i przedstawiciele instytucji otoczenia biznesu dość
czę-3,9 3,4 2,7
3,5 3,9 3,6 3,5 3,4
3,7 3,3
3,4 3,5 3,6 3,0
3,7 3,6
3,8
0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0 3,5 4,0 4,5 na stanowisku pracy
poza stanowiskiem pracy e-szkolenia, e-learning grupowe indywidualne w siedzibie firmy w miejscowości, gdzie jest firma wyjazdowe w godzinach pracy poza godzinami pracy jednodniowe 2-3 dniowe w dni robocze w weekendy prowadzone przez trenerów zewnętrznych prowadzone przez trenerów wewnętrznych mentoring - relacja edukacyjna
"mistrz-uczeń"
sto wykazują ogólną znajomość pojęcia outplacementu. Blisko 1/3 respondentów badań CATI kojarzy je z zarządzaniem zasobami ludzkimi i rynkiem pracy. Podobna część respondentów twierdzi, że posiada teoretyczną wiedzę na temat outplacementu. Niemniej w świetle dalszych wyników należy uznać, iż wiedza dotycząca outplacementu jest bardzo ogólna i powierzchowna. Dla 38,5% re-spondentów jest to pojęcie nieznane.
• Wyniki badania pozwalają twierdzić, iż przedsiębiorcy dostrzegają średnią przydatność poszczególnych form outplacementu, jakie były stosowane w badanych firmach. Za szczególnie ważne ucho-dzą działania polegające na przekazaniu zwalnianym osobom od-praw pieniężnych, szkolenia podwyższające kwalifikacje zawo-dowe oraz szkolenia zawozawo-dowe mające na celu przekwalifikowa-nie.
• Za główne korzyści z wdrażania outplacementu uchodzą poprawa wizerunku przedsiębiorstwa na rynku pracy, wygaszenie konflik-tów
−
utrzymanie spokoju w organizacji oraz poprawa atmosfery i samopoczucia pracowników pozostających w organizacji. Podob-nie jak przy ocePodob-nie form outplacementu, respondenci wskazywali głównie na średnią przydatność poszczególnych typów korzyści dla ich przedsiębiorstw. Innymi słowy nie są przekonani, czy pro-gramy outplacementowe dostarczają firmom wyraźnie pozytyw-nych efektów. W ocenach strukturalizowapozytyw-nych za najważniejsze potencjalne korzyści uznano: utrzymanie motywacji i efektywno-ści pracy wśród pracowników pozostających w firmie, możliwość poprawy wizerunku firmy oraz szanse na większe prawdopodo-bieństwo zachowania spokoju w przedsiębiorstwie, mimo zapla-nowanych zwolnień pracowników.• Podstawowe spontanicznie wskazywane przed respondentów ba-riery wdrażania outplacementu stanowią ograniczone środki finan-sowe przedsiębiorstw, niedostateczna wiedza i umiejętności, ba-riery psychologiczne oraz baba-riery kadrowe. Podobnie w ocenach ustrukturalizowanych respondenci przede wszystkim wskazują na:
wysokie koszty przeprowadzania outplacementu, brak umiejętno-ści w stosowaniu outplacementu oraz brak wiedzy na ten temat wśród kadry menedżerskiej i pracowników odpowiedzialnych za kadry. Najważniejsze bariery po stronie instytucji rynku pracy to zdaniem przedsiębiorców: niewystarczające upowszechnienie me-todologii outplacementu wśród polskich firm, brak opracowań do-tyczących dobrych praktyk w tym zakresie oraz niedostrzeganie w instytucjach rynku pracy partnerów do współpracy w realizacji
programów typu outplacement. Za dość istotną barierę dla przed-siębiorców uchodzi ogólna niska świadomość społeczna dotycząca zastosowania i korzyści płynących z outplacementu.
• Zdecydowana większość badanych przedsiębiorstw nie posiada opracowanych profili kompetencji zawodowych lub innych narzę-dzi służących ocenie i diagnozowaniu kompetencji pracowników.
Jeśli już są stosowane, to są to głównie oceny okresowe pracowni-ków. Wsparcie doradcze zdaniem przedsiębiorców powinno bez-płatne, dotyczyć udostępniania metodologii i narzędzi wraz z kon-kretnym szczegółowym instruktażem ich zastosowania oraz umoż-liwiać elastyczne wykorzystanie tych narzędzi
−
dopasowanie ich do potrzeb i specyfiki danej organizacji.• Respondenci wykazują zapotrzebowanie na wsparcie dotyczące działań strategicznych i restrukturyzacyjnych w zakresie wnikli-wego badania i analizowania sytuacji ekonomicznej firmy, obni-żania kosztów administracyjnych i innych działań oraz poszuki-wania tańszych dostawców i podwykonawców. Zdecydowana większość przedsiębiorstw nie posiada opracowanych strategii rozwoju, które uwzględniałyby zmiany organizacyjne czy inne odnoszące się do sytuacji kryzysu w organizacji. W nielicznych firmach posiadających takie dokumenty były one opracowane wy-łącznie przed zarząd organizacji. Podobnie nieliczne badane pod-mioty posiadają metodologię i narzędzia przydatne w budowaniu strategii rozwoju firmy. Są to głównie plany budżetowe, regula-miny i analizy strategiczne. Przedsiębiorcy w zakresie budowania strategii rozwoju firm oczekują głównie wsparcia bezpłatnego, elastycznie dostosowanego do potrzeb ich organizacji oraz umoż-liwiającego bezpośredni kontakt z konsultantem wspierającym proces budowy strategii rozwoju przedsiębiorstwa, samodzielnie wdrażanego przez przedstawicieli organizacji. Jeśli chodzi o za-kres tematyczny, to wparcie powinno dotyczyć głównie prowa-dzenia w firmie procesów restrukturyzacyjno-modernizacyjnych w zakresie zatrudniania.
• W większości przypadków przedsiębiorstwa nie prowadziły badań potrzeb szkoleniowych wśród zatrudnionych osób. Jeśli już bada-nia takie były prowadzone, to przez działy kadr lub samo kierow-nictwo organizacji, które jednocześnie realizowało później szkole-nia. Badania prowadzane są najczęściej raz do roku. Tylko nie-wielka część firm posiada metodologię ułatwiającą przekazywanie wiedzy i jej przepływ wewnątrz organizacji oraz stosuje narzędzia pozwalające na podnoszenie kwalifikacji pracowników. Są to
głównie szkolenia wewnętrzne i tematyczne szkolenia zewnętrzne.
Dość często, bo w blisko połowie organizacji są prowadzane szko-lenia, w ramach których młodsi pracownicy otrzymują wiedzę i umiejętności od pracowników starszych stażem. Odbywają się one głównie przy wdrażaniu nowego pracownika na stanowisko pracy lub gdy dochodzi do zmiany stanowiska na inne w formie awansu pracownika. W przedsiębiorstwach stosowane są głównie takie formy podnoszenia kwalifikacji, jak szkolenia na stanowisku pra-cy, szkolenia w godzinach prapra-cy, w tym w dni robocze i trwające jeden dzień. Dla przedstawicieli firm istotne jest, by szkolenia by-ły prowadzone na stanowisku pracy i miaby-ły charakter indywidual-ny. Jeśli chodzi o sposób prowadzenia tych szkoleń, to korzyści dostrzega się głównie w tworzeniu relacji edukacyjnych „mistrz