w międzynarodowych łańcuchach dostaw
6. Wpływ uwarunkowań społeczno-kulturowych na relacje w łańcuchu dostaw
Wpływ uwarunkowań społeczno-kulturowych na relacje między poszczegól-nymi ogniwami łańcucha dostaw zostanie przedstawiony na przykładzie firm ja-pońskich. Sukcesy przedsiębiorstw japońskich, takich jak Toyota, w dużej mierze wynikają bowiem właśnie z kultury organizacyjnej tych przedsiębiorstw, co jest pochodną uwarunkowań społeczno-kulturowych. Te wartości społeczno-kulturo-we to m.in.:
– wartości paternalistyczne – bezwarunkowe posłuszeństwo wobec władzy (w firmie – wobec szefa), a jednocześnie wspieranie podwładnych (szef firmy jako wzór do naśladowania, wspierający pracowników),
– przedkładanie interesów grupy nad interesy jednostki (tzn. interesów firmy nad swój własny), przezwyciężenie indywidualizmu na rzecz działania w grupach (angażowanie się w grupowe formy organizacji pracy, np. w pracę kół jakości),
– wartość ciężkiej pracy, czystości i porządku (pracownicy po godzinach ofiarnie pracują dla dobra firmy, z entuzjazmem dbają o czystość i porządek na stanowisku pracy),
– wartość współpracy i utrzymywania dobrych stosunków międzyludzkich (harmonijna atmosfera między zwierzchnikami i podwładnymi, podejmowanie
Wyzwania w zarządzaniu międzynarodowymi łańcuchami dostaw... 49 decyzji na drodze porozumienia, współpraca związku zawodowego z kierownic-twem firmy).
Wartości te wpływają także na relacje w łańcuchu dostaw między poszcze-gólnymi ogniwami. Japoński model partnerstwa w łańcuchu dostaw – keiretsu [Witkowski 2010], oparty na ścisłych powiązaniach, współpracy, koordynacji i kontroli między ogniwami tego łańcucha, charakteryzuje się – w porównaniu do relacji w europejskich czy amerykańskich łańcuchach – silniejszą zależno-ścią, mocniejszą koordynacją i kontrolą, większą otwartością w przekazywaniu informacji i większą lojalnością wobec lidera łańcucha (np. dostawców wobec Toyoty).
Przykładowo w łańcuchu dostaw tworzonym przez Toyotę widać wpływ wymienionych wcześniej uwarunkowań kulturowych, takie jak wartości pater-nalistyczne czy wartość współpracy. Przywództwo w Toyocie jest bardzo silne, a zarazem dostawcy są mocno związani i lojalni wobec Toyoty. Jest to relacja:
sensei (mistrz) – uczeń. Toyota wskazuje dostawcom cel (np. agresywną redukcję
kosztów) i monitoruje postępy jego realizacji. Jednocześnie jako lider w łańcuchu dostaw pomaga dostawcom w rozwoju – eksperci Toyoty pomagają usprawniać ich systemy produkcyjne i logistyczne, co przynosi korzyści zarówno dostawcom (np. obniżenie poziomu zapasów, obniżenie kosztów), jak i Toyocie (możliwość uzyskania niższej ceny zakupu, dostawy dokładnie na czas). Inżynierowie do-stawców wyjeżdżają na praktyki do Toyoty, gdzie odbywają szkolenia, aby mogli obniżać koszty produkcji podzespołów i taniej je sprzedawać, ale żeby nadal na tym zarabiali i mogli się rozwijać [Liker i Meier 2011, s. 341-343].
Systemy techniczne, logistyczne i społeczno-kulturowe łańcucha dostaw są powiązane. Aby możliwe były dostawy just-in-time, dostawca musi być przedłu-żeniem Toyoty. W przypadku międzynarodowych łańcuchów dostaw wymaga się, aby poszczególne ogniwa łańcucha miały jeśli nie identyczną, to chociaż podob-ną kulturę organizacyjpodob-ną. W międzynarodowych łańcuchach dostaw tworzonych przez Toyotę wspólną filozofią jest tzw. droga Toyoty, znana na Zachodzie jako
Lean Management. System produkcyjny Toyoty jest bowiem uważany za
pierw-szy system Lean (tzn. system „odchudzony” – z kosztów, zapasów, defektów, zbędnych pracowników itd.). Dlatego zanim Toyota podpisze długoterminową umowę, dokładnie sprawdza dostawcę. Nie wystarczy produkowanie części zgod-nie ze specyfikacją i niska cena, wymagania wobec dostawcy to także rozumiezgod-nie drogi Toyoty – eliminacja marnotrawstwa, ciągłe usprawnienia, dostawy dokład-nie na czas, innowacyjność. Niestety, wiele przedsiębiorstw na Zachodzie, wdra-żając strategię Lean, koncentruje się na poszczególnych technikach, takich jak
poka-yoke, SMED, 5S, natomiast pomija filozofię ciągłego doskonalenia i
elimi-nowania marnotrawstwa w każdej dziedzinie, gdyż wymaga to radykalnej zmiany kultury organizacyjnej oraz mentalności kierownictwa i pracowników. W związ-ku z tym w międzynarodowym łańcuchu dostaw kontrola dostawców przez
Toyo-50 Beata Milewska
tę trwa przez cały czas. Toyota opracowała system monitorowania jakości, czasu dostawy, kosztów u dostawców i w razie jakiegokolwiek problemu żąda przyby-cia kierownictwa dostawcy i przedstawienia środków zaradczych.
7. Zakończenie
W łańcuchach dostaw kluczowa jest ich integracja. Aby to osiągnąć, potrzebne są nie tylko sprawne systemy logistyczne, informatyczne, techniczne i technolo-giczne, ale także odpowiednia kultura organizacyjna w poszczególnych ogniwach łańcucha. Problem ten staje się niezwykle ważny w międzynarodowych łańcu-chach dostaw, ponieważ uwidacznia się w nich wpływ różnic kulturowych mię-dzy różnymi regionami świata. Różnice te są istotne, ponieważ mogą powodować nieskuteczność metod zarządzania sprawdzonych w innych kręgach kulturowych. Implikacje mogą być różnego rodzaju i o różnej randze. Nie bez znaczenia są na-wet tak banalne utrudnienia, jak problemy z komunikacją, i to nie tylko z powodu barier językowych, ale właśnie kulturowych. Przeszkody te mogą prowadzić do zwiększania kosztów współpracy i pogorszenia efektywności międzynarodowych łańcuchów, które są tworzone właśnie po to, żeby obniżać koszty przepływu to-warów przy jednoczesnym zwiększaniu parametrów jakościowych (czas dostawy, terminowość). Odpowiednia kultura organizacyjna we wszystkich ogniwach łań-cucha będzie sprzyjała integracji, synchronizacji przepływów, obniżce kosztów, poprawie poziomu logistycznej obsługi klienta i wyższej efektywności.
Literatura
Ciesielski M., Długosz J. (red.), 2010, Strategie łańcuchów dostaw, Warszawa: PWE. Ciesielski M., 2009, Instrumenty zarządzania łańcuchami dostaw, Warszawa: PWE.
Gołembska E., Szuster M. (red), 2008, Logistyka w międzynarodowej gospodarce światowej, Poznań: Wyd. AE w Poznaniu.
Hugos M. (2011), Zarządzanie łańcuchem dostaw, Gliwice: Helion.
Liker J.K., Meier D.P., 2011, Droga Toyoty. Fieldbook, Warszawa: MT Biznes.
Milewska B., 2015, Czynnik ludzki jako determinanta efektu trade-up w procesach produkcyjno--logistycznych, Studia Zarządzania i Finansów Wyższej Szkoły Bankowej w Poznaniu, 8, 19-28. Milewska B., 2011, Logistyka po globalnym kryzysie, Studia Zarządzania i Finansów Wyższej
Szkoły Bankowej w Poznaniu, 2, 73-80.
Milewska B., Milewski D., 2001, Just in time, Kraków: Wyd. Profesjonalnej Szkoły Biznesu. Milewski D., 2013, Relacje procesów logistycznych jako czynnik efektywności ekonomicznej
przed-siębiorstw produkcyjnych, Szczecin: WN USz.
Szymoniak A., 2010, Logistyka i zarządzanie łańcuchem dostaw, cz. 1, Warszawa: Difin.
Witkowski J., 2010, Zarządzanie łańcuchem dostaw. Koncepcje, procedury, doświadczenia, War- szawa: PWE.
Wyzwania w zarządzaniu międzynarodowymi łańcuchami dostaw... 51