Współpraca nauki i biznesu 1. Współpraca uczelni z biznesem

W literaturze można znaleźć przykłady, w których podkreśla się znacze-nie kariery oraz połączeń społecznych dla współpracy i dzielenia się wiedzą pomiędzy światem biznesu oraz nauki6. Niektórzy autorzy zwracają uwagę na powiększający się wspólny rynek pracy nauki i technologii oraz rolę mobilności naukowców jako czynniki ułatwiające transfer wiedzy pomiędzy tymi dwoma sektorami7. Naukowcy zajmujący się znaczeniem granicznych połączeń (boundary spanners) między organizacjami w procesie tworzenia innowacji oraz badaniami roli pośredników w procesach rozprzestrzeniania się informacji w sieciach spo-łecznych podkreślają, że doświadczenie zawodowe i kapitał relacyjny to kluczowe zmienne wyjaśniające powstawanie tego rodzaju połączeń8. Najbardziej użyteczne informacje rzadko przechodzą przez formalne ścieżki. Wymagają one aktywo-wania więzi z osobami lub instytucjami, z którymi wcześniej miało się kontakt i uważa się je za godne zaufania9. Nieformalne więzi na styku uczelni i firm powstają na skutek przenika się sieci społecznych tych instytucji. Najczęściej absolwenci uczelni są jednokierunkowym nośnikiem przepływu wiedzy wyniesio-nej ze swoich Alma Mater do firm. Część z nich uczestniczy i inicjuje projekty współpracy ze środowiskami akademickimi, stając się aktywnymi uczestnikami tworzenia wiedzy i innowacji na styku tych dwóch organizacji, dzięki czemu transfer wiedzy firmy – uczelnie ma charakter dwustronnej wymiany.

Biznes i nauka mają zupełnie różne cele i metody działania, a pomi-mo to oddziałują na siebie. Środowiska akademickie dostrzegają pomi-możliwość

6 F. Murray, Innovation as Co-Evolution of Scientific and Technological Networks: Exploring

Tissue Engineering, „Research Policy” 2002, Vol. 31, s. 1389-1403; W. Powell, J. Owen-Smith, Universities as Creators and Retailers of Intellectual Property, w: To Profit or Not to Profit, Ed.

B. Weisbrod, Cambridge University Press, Cambridge 1998, s. 169-194.

7 L. Zucker, M. Darby, M. Torero, op. cit., s. 629.

8 R.S. Burt, The Network Structure of Social Capital, „Research in Organizational Beha-vior” 2000, No. 2, s. 345-423; M.L. Tushman, Special Boundary Roles in the Innovation

Pro-cess, „Administrative Science” 1997, Vol. 22, No. 4, s. 587-605.

9 W. Powell, Neither Market nor Hierarchy: Network Forms of Organization, „Research in Organizational Behavior” 1990, No. 12, s. 304.

finansowania pewnych sfer swojej aktywności poprzez bezpośrednie projekty współpracy z przedsiębiorstwami. Przedstawiciele biznesu zainteresowani są na-tomiast możliwością wpływu na tematykę prowadzonych badań czy programów i ich dostosowana do bieżących potrzeb firm i rynków10. Współpraca uczelni z firmami nie jest wolna od barier. Wojciech Dominik zwraca uwagę na to, że realizacja projektów komercyjnych nie jest dobrze postrzegana w środowisku akademickim, uczelnie w trosce o aktywność naukową jednostki nie zachęcają do tego typu aktywności. O prestiżu pracownika naukowego świadczą przede wszystkim publikacje w międzynarodowych czasopismach, jakość dydaktyki i działalność w środowisku akademickim. Jeśli współpraca pomiędzy biznesem i uczelniami występuje, wpływ na nią mają dwa czynniki. Pierwszy z nich to szczególny typ osób, które z racji swoich zainteresowań, sieci kontaktów czy też cech osobowościowych dążą do praktycznego zastosowania wyników prowadzonych badań i wykorzystania infrastruktury uczelni. Drugi to świad-czenie przedsiębiorstwom przez pojedynczych naukowców i zespoły naukowe usług eksperckich. Trudno powiedzieć, na jaką skalę działa to zjawisko, gdyż w większości przypadków tego typu działania nie są zgłaszane władzom uczelni i są realizowane bez ich udziału instytucjonalnego. Autor podkreśla jednak, że ta „szara strefa” ma bardzo duży potencjał dla budowania współpracy biznes – uczeni – akademie, pod warunkiem wypracowania odpowiedniego rozwiązania organizacyjno-finansowego11.

2.2. Transfer technologii i wiedzy

Uczelnie publiczne dzielą się wynikami swojej pracy poprzez publikacje naukowe, z których mogą korzystać także organizacje komercyjne. Ten sposób transferu wiedzy i technologii jest raczej naturalną konsekwencją publicznej funkcji uczelni. W sposób zorganizowany taki transfer może odbywać się na wiele różnych sposobów. Od udzielania licencji i sprzedaży wynalazków, świadczenia usług badawczych na zamówienie po udostępnianie infrastruktury laboratoryjnej uczelni. W ramach ustalania programów kształcenia studentów współpraca może polegać na uwzględnianiu sugestii pracodawców odnoszą-cych się do programów studiów. W praktyce występują także ramowe umowy uczelni z przedsiębiorstwami dotyczące zatrudniania absolwentów pożądanych kierunków studiów i organizowania praktyk zawodowych w firmach. Ponadto

10 W. Dominik, Współpraca i transfer wiedzy pomiędzy przedsiębiorstwami a ośrodkami

akademickimi, w: D. Dziewaluk, Nauka i szkolnictwo wyższe, Studia Biura Analiz Sejmowych,

Kancelaria Sejmu, Warszawa 2013, s. 15-16.

153

Współpraca uczelni i biznesu. Perspektywa sieci

obserwujemy tworzenie spółek typu spin-off oraz wspieranie zakładanych przez naukowców, studentów i absolwentów nowych przedsięwzięć gospodarczych (start ups)12.

Głównym czynnikiem hamującym komercjalizację akademickich dokonań są przepisy prawne, które ograniczają swobodę w dysponowaniu wartościami niematerialnymi. Panaceum na tego typu problemy są coraz częściej tworzone akademickie centra transferu technologii (CTT). Oprócz komercjalizacji wyników badań i know-how tworzonego na uczelniach priorytetem jest również budowanie szerokiego spektrum powiązań świata nauki i biznesu13.

Transfer technologii pomiędzy uczelniami i biznesem ma kluczowe znaczenie dla możliwości tworzenia innowacji. Innowacyjność jest jednym z kluczowych czynników wpływających na rozwój przedsiębiorstw, ich pozycję oraz przewagę konkurencyjną14. Na tę ostatnią składają się przede wszystkim: proinnowacyjne postawy kierownictwa organizacji, zaangażowanie pracowników w procesy innowacji oraz współpraca z innymi organizacjami15. Współdziałanie w sieciach międzyorganizacyjnych wymieniane jest jako najważniejszy z tych trzech czyn-ników16.

Instytucjonalizacja współpracy biznesu i uczelni napotyka bariery związane z różnymi celami działania, ładem organizacyjnym i kulturą działania tych pod-miotów. Głównym celem przedsiębiorstwa jest maksymalizacja dochodu, a co za tym idzie – firmy rzadko koncentrują się na kosztownych i długotrwałych badaniach. Ideą uczelni jest natomiast poszukiwanie prawdy i krzewienie wiedzy. Komercjalizacja dorobku naukowego z punktu widzenia uczelni jest zwykle celem drugorzędnym. Różnica celów i priorytetów stwarza potencjalną synergię dla projektów współpracy angażujących partnerów mających odmienne i w znacznym stopniu uzupełniające się potrzeby, zasoby i kompetencje. Współpraca nauki i biznesu często wymaga też zaangażowania państwa, które wyznacza reguły gry, tworzy ramy instytucjonalne i dysponuje instrumentami wspierającymi pożądane formy współdziałania. Obecnie krajowe strategie rozwoju gospodarki uwzględ-niają głównie wzmocnienie sektora badawczo-rozwojowego, które w założeniu ma się przełożyć na wzrost innowacyjności całej gospodarki. Od wyższych uczelni i instytutów badawczych oczekuje się łączenia roli edukacyjno-badawczej z biznesową i często przyjmowania roli podmiotu będącego odpowiedzialnym

12 Ibidem, s. 37-38.

13 Ibidem, s. 39.

14 E. Stańczyk-Hugiet, W poszukiwaniu renty, „Przegląd Organizacji” 2011, nr 9, s. 7.

15 A. Rubio, A. Aragón, SMEs Competitive Behavior: Strategic Resources and Strategies, „Management Research” 2009, Vol. 7, No. 3, s 171-190.

16 L. Santamaria, J. Surroca, Matching the Goals and Impacts of R&D Collaboration, „European Management Review” 2011, No. 8, s. 137-168.

za koordynację współpracy i wprowadzanie programu innowacji wspieranych ze środków publicznych17.

Wymiana wiedzy między światem akademickim i firmami z branży doradz-twa strategicznego ma ugruntowaną tradycję. W podręcznikach akademickich metod zarządzania strategicznego znajdują się narzędzia wypracowane w firmach doradczych, jak choćby klasyczna macierz Boston Consulting Group (BCG). W świecie doradczym szeroko stosowane są natomiast narzędzia i koncepcje wypracowane w procesie tworzenia teorii na uczelniach. Znanymi przykładami mogą być klasyczne modele pięciu sił, diamentu konkurencji czy łańcucha wartości autorstwa Michaela Portera, na bazie których powstała firma doradztwa strategicznego Monitor Group.

W literaturze podkreśla się rolę procesów i nieformalnych relacji, które wpływają na kreowanie wiedzy eksperckiej i innowacji18. Charakterystycznym zjawiskiem dla tego typu firm jest tworzenie, upowszechnianie i tłumaczenie wie-dzy w firmach doradczych o charakterze globalnym19. W kontekście współpracy uczelni i biznesu najbardziej interesujące są badania przedstawiające interakcję firm z ich otoczeniem, np. społecznością akademicką, innymi firmami doradczymi oraz przedsiębiorstwami, które korzystają z usług doradczych. Wyniki tych badań wskazują, że wiedza w zespołach doradczych nie jest jedynie generowana przez samych konsultantów, ale wpływ na nią ma szerokie grono interesariuszy20.