Jako funkcjonalność dodatkową należy uznać moduł systemu odpowiadający za sporządzanie zbiorczych raportów na temat przebiegu procesów. Raporty te stać się mogą podstawą do sporządzania analiz kosztów, planowania produkcji czy też opracowywania szczegółów oferty zakładu.
Można wymienić kilka specjalistycznych kierunków raportowania:
− wady – kontrola jakości, wykaz wadliwych odlewów, podejmowane środki zaradcze,
− dokumentacja w kartach jakości – wada, przyczyny, środki, − spełnione założenia dla odnowa certyfikatu jakości,
− sprawdzanie dokumentów na zapewnienie poziomu jakości.
Jednak nie tylko zarządzanie jakością może być beneficjentem systemu przepływu informacji. Patrząc na system z punktu widzenia zarządzania wiedzą w całym zakładzie warto przestudiować strukturę systemu poza działem produkcyjnym. Taka analiza jest konieczna, jeśli system przepływu informacji i integracji wiedzy ma zostać w przyszłości oceniony pod względem przydatności ekonomicznej w zakładzie. W rozdziale 11. będzie mowa o korzyściach ekonomicznych z wprowadzenia systemu integracji wiedzy w zakładzie odlewniczym, warto zatem już teraz przedstawić założenia dla części pozaprodukcyjnej systemu przepływu informacji.
Dla przyszłej oceny kapitału niematerialnego zakładu potrzebne będą konkretne wskaźniki (patrz rozdz. 11.), powstaje pytanie jak zapewnić dopływ bieżących informacji ze
wszystkich ośrodków posiadających odpowiednie dane. Pomóc w tym może jedynie sieć łącząca bazy danych poszczególnych działów. Posłużmy się tutaj przykładem zakładu odlewniczego, którego schemat organizacyjny przedstawiony jest na rysunku 16.
źródło: opracowanie własne publikowane w [68]
Rysunek 16. Schemat organizacyjny Zakładu Odlewniczego
Odpowiednio do struktury organizacyjnej zakładu odlewniczego został zaprojektowany system przepływu informacji (rys. 16). Działa on w oparciu o sieć wewnętrzną oraz portal korporacyjny. Dane pobierane są bezpośrednio z działów, w których są generowane.
źródło: opracowanie własne publikowane w [73]
Rysunek 17. Struktura komunikacyjna systemu dystrybucji informacji
System dystrybucji informacji pozwala nie tylko określać stan zasobów przedsiębiorstwa, jak można się przekonać z rysunku 18, zbierane są również informacje, które nie służą do obliczania wartości kapitału intelektualnego, ani współczynnika wydajności aktywów niematerialnych. System przepływu informacji jest pierwszym krokiem do stworzenia systemu zarządzania wiedzą. Tworząc go, należy wziąć pod uwagę możliwości jakie on daje. Ma zapewnić pracownikom zakładu odlewniczego dopływ aktualnych informacji ze wszystkich działów oraz udostępniać im na bieżąco wiedzę, którą zdobywają i tworzą inni pracownicy. W ten sposób wspomaga zadania zarządzania wiedzą:
− Lokalizowanie wiedzy – pozwala odnaleźć poszukiwaną wiedzę, jeśli taka tylko znajduje się w zasobach przedsiębiorstwa;
− Pozyskiwanie wiedzy – udostępnia dokumenty zawierające potrzebną wiedzę lub wskazuje pracownika (i sposób kontaktu z nim), który dysponuje poszukiwanymi kompetencjami;
− Dzielenie się wiedzą – pracownicy zakładu odlewniczego, w szczególności pracownicy związani z badaniami i eksperci, publikują dokumenty zawierające skodyfikowaną wiedzę umieszczając w systemie przepływu informacji „fiszki” nt. tych dokumentów.
źródło: opracowanie własne publikowane w [73]
Rysunek 18. Zawartość informacyjna bazy danych systemu dystrybucji informacji
Tak skonstruowany system może już aspirować do miana narzędzia wspomagającego zarządzanie wiedzą. Zarządzanie wiedzą to nie tylko informatyka, to także procedury postępowania i kultura przedsiębiorstwa – muszą istnieć zasady regulujące co, kto i kiedy ma wprowadzać do systemu; należy stworzyć swoistą etykietę regulującą sposób podawania informacji jak również ich formę; aby sprawić, by pracownicy na bieżąco uzupełniali podległe im obszary danych, należy skonstruować odpowiedni system motywacyjny; trzeba określić administratorów systemu, „redaktorów” etc. Jak widać jest wiele elementów poza-informatycznych, na które należy zwrócić uwagę.
Należy zaznaczyć, że przedstawiony schemat opisuje założenia do projektu systemu. W ramach prac wykonywanych w Zakładzie Informatyki Przemysłowej na Wydziale Inżynierii Metali i Informatyki Przemysłowej AGH wykonywane są prace badawcze zmierzające do stworzenia implementacji zdecentralizowanego systemu informacyjno-decyzyjnego, którego przeznaczeniem jest wspomaganie technologii odlewniczej zarówno w przemyśle jak i pracach badawczo-naukowych. Dotychczas jednym z efektów tych badań jest udostępniony sieciowo system diagnostyczny wad odlewów CastExpert+.
3.5. Podsumowanie
W rozdziale przedstawiono najważniejsze funkcje systemu informacyjnego oraz wymagania dotyczące zasobów danych i wiedzy, które warunkują jego efektywne działanie w sferze diagnostycznej i organizacyjnej. Przedstawione tu rozważania posiadają charakter ogólny założeń do rozwiązań systemowych, których uszczegółowienie i realizacja prezentowane są w dalszym ciągu rozprawy.
IV Rozdział
4.Pozyskiwanie wiedzy
z heterogenicznych źródeł
4.1. Przegląd pojęć
4.1.1. Rodzaje wiedzy
Polskie zakłady przemysłowe stoją w dzisiejszych czasach przed ogromnym wyzwaniem. Czy w erze gospodarki postindustrialnej mogą być konkurencyjne? Mówi się nawet, że wchodzimy już w nową epokę – gospodarki opartej na wiedzy. Jak nadążyć za rynkiem? Jak przygotować się do zmian? Zarządzanie wiedzą (Knowledge Management) jest jedną z najmodniejszych koncepcji zarządzania ostatnich lat. Zarządzanie wiedzą to ogół procesów umożliwiających tworzenie, upowszechnianie i wykorzystywanie wiedzy do realizacji celów organizacji [110].
źródło: opracowanie własne
Rysunek 19. Procesy akwizycji i zarządzania wiedzą w zależności od jej typu
Rozważania na temat pozyskiwania wiedzy należałoby rozpocząć od zdefiniowania samego pojęcia „wiedza”. Nie ma jednoznacznej, akceptowalnej przez różne dziedziny nauki definicji wiedzy. Zupełnie inaczej wiedzę definiują filozofowie, inaczej informatycy, a jeszcze inaczej specjaliści od zarządzania. Językoznawcy rozumieją słowo wiedza jako ogół wiarygodnych informacji o rzeczywistości wraz z umiejętnością ich wykorzystywania. Słownik języka polskiego mówi, że wiedza to „zespół przekonań zgodnych z rzeczywistością, ogół umiejętności ludzkich albo danego umysłu”, ale też „zasób wiadomości z jakiejś dziedziny”. W ujęciu filozoficznym za wiedzę uznaje się zbiór uzasadnionych przekonań. W ujęciu nauk ścisłych za wiedzę uznaje się zbiór uzasadnionych empirycznie lub logicznie stwierdzeń, które można poddawać falsyfikacji i krytyce [126]. W życiu potocznym za wiedzę uznaje się zbiór doświadczeń i umiejętności.
Obecnie najczęściej w dziedzinie informatyki i zarządzania (ekonomii) przyjmuje się koncepcję, według której wiedza znajduje się na szczycie piramidy informacyjnej, ponad informacjami, a te z kolei ponad danymi. Innymi słowy wiedza to informacje interpretowane przez pryzmat kontekstu i doświadczenia, podobnie jak informacje to dane interpretowane przez pryzmat kontekstu i doświadczenia. Niektórzy, chcąc podkreślić wyższość człowieka nad maszyną wprowadzają dodatkowo pojęci mądrości, która pozostaje domeną jedynie ludzi a nie technologii.
W kontekście niniejszej pracy częściej wiedza rozważana będzie jako „zasoby wiedzy przedsiębiorstwa”. Różnica jest przede wszystkim taka, że wiedza jest właściwa dla konkretnego człowieka, jest czymś indywidualnym, związanym z doświadczeniem, przekonaniami, „jest funkcją szczególnego nastawienia, perspektywy lub intencji”. Zasoby wiedzy natomiast, to suma wiedzy pojedynczych pracowników oraz zespołów, wszelkie aktywa intelektualne w tym bazy danych i informacji, które organizacja wykorzystuje do działania. Zasoby wiedzy często nazywane są nie do końca słusznie „kapitałem intelektualnym”.
Dla dalszych rozważań na temat pozyskiwania wiedzy warto przytoczyć podział wiedzy wg B. Lundvall’a i B. Johnson’a [94] (rys. 19):
− know-what – ten typ wiedzy odnosi się do znajomości faktów i jest identyfikowany z informacją; wiedza słownikowa, zawierająca w sobie opis tego, co jest znane człowiekowi; obejmuje język i terminologię;
− know-why – odnosi się do zrozumienia reguł funkcjonujących w naturze, społeczeństwie itd., daje głęboką wiedzę o związkach przyczynowo-skutkowych, wiedza aksjomatyczna wyjaśniająca skąd biorą się przyczyny i skutki;
− know-how – wiedza odnosząca się do umiejętności zrobienia czegoś, jest to wiedza gromadzona w postaci doświadczenia, dostęp do tej wiedzy jest bardzo ograniczony, a transfer trudny; jest to zdolność do stosowania odpowiednich zasad w odniesieniu do złożonych problemów, umożliwiając osiągnięcie wysokich kwalifikacji;
− know-who – jest to kombinacja informacji i relacji społecznych na temat tego, kto co wie.
4.1.2.Wiedza jawna i ukryta
Ikujiro Nonaka i Hirotaka Takeuchi spopularyzowali koncepcję podziału wiedzy na ukrytą (tacit knowledge) i jawną (explicit knowledge) [113]. Wiedzę jawną, nazywaną również dostępną, można wyrazić słowami, zapisać w dokumentach, zarchiwizować. Jest to wiedza łatwa do skodyfikowania, do której mamy dostęp – wiedza teoretyczna, opisy procesów, spisane procedury wykonywania zadań itp. Większe trudności nasuwają się, kiedy chcemy zdefiniować wiedzę ukrytą. Najprościej mówiąc, wiedza ukryta to wiedza, której nie potrafimy wysłowić, określić ani ogarnąć. Nonaka i Takeuchi w typowo japoński, alegoryczny sposób mówią o „pamięci ciała” inni opisują wiedzę ukrytą przykładami: „wiedza ukryta to ta, którą dysponuje garncarz i dzięki istnieniu której nawet stos przeczytanych książek nie pozwoli zrobić informatykowi równie dobrych garnków” [83].
Eksternalizacja to przeprowadzenie wiedzy ukrytej w jawną. Proces ten opisany przez Nonakę i Takeuchiego jest jednym spośród czterech etapów tworzenia i konwersji wiedzy – czyli tzw. modelu SECI (nazwa pochodzi od pierwszych liter każdego z etapów). Pozostałe to kombinacja (jawna w jawną), internalizacja (jawna w ukrytą), socjalizacja (ukryta w ukrytą).
Procesy te tworzą cykl, który zapewnia tworzenie wiedzy w przedsiębiorstwie. Można to przedstawić na schemacie (rys. 20). Wiedza ukryta może zostać „uzewnętrzniona”, co jest w zasadzie równoznaczne z uświadomieniem sobie tego, co wiemy. Tak wydobyta wiedza jawna może zostać następnie sklasyfikowana, poddana syntezie, usystematyzowana, porównana i połączona z wiedzą pochodzącą z innych doświadczeń czy dziedzin – ten proces nazwano kombinacją. W procesie uczenia się następuje internalizacja – przyswojenie. I tak wiedza jawna znów staje się ukrytą. Wiedzę ukrytą można „przechwycić” (bez przeprowadzania jej w jawną) w procesie pracy grupowej, wspólnego wykonywania zadań czy poprzez praktyczną naukę pod okiem mentora – czyli poprzez socjalizację.
4.1.3.Sposoby pozyskiwania wiedzy
Niewątpliwie zarządzanie wiedzą jako koncepcja naukowa przyniosła duże korzyści w zakresie analizy mechanizmów lokalizowania i odkrywania wiedzy w przedsiębiorstwie, a także akwizycji wiedzy z otoczenia gospodarczego. Podwaliny pod teorię położyły takie dokonania jak model niemieckiego zespołu G. Probsta, S. Rauba i K. Romhardta oraz japońska koncepcja tworzenia i konwersji wiedzy (tzw. model SECI) [128].
Mechanizmy te określane są wspólnym mianem tworzenia wiedzy w znaczeniu tworzenia komponentów wiedzy, przy czym należy zaznaczyć, że proces ten może polegać również na pozyskiwaniu i zapisywaniu (eksternalizacji i kodyfikacji) wiedzy ukrytej (tacit knowledge), czyli tak zwanego know-how, umiejętności znajdujących się w głowach ekspertów. Często taka wiedza jest największym kapitałem przedsiębiorstwa. Specjalista potrafi wręcz intuicyjnie dokonywać decyzji technologicznych, choć czasem z trudem przychodzi zwerbalizowanie przesłanek, na podstawie których podjął decyzję. Specjalista w danej dziedzinie może nie być w stanie samodzielnie zdefiniować swojej wiedzy, ale ujawni się ona, kiedy przedstawi mu się błędne rozwiązanie – potrafi on natychmiast wskazać niepoprawne elementy procedury działania czy opisu.
źródło: opracowanie własne
Zrozumienie mechanizmów i przekształceń jakim podlega wiedza w przedsiębiorstwie pozwala lepiej przygotować proces pozyskiwania wiedzy (o którym będzie mowa w rozdziale 4.1.5), aby stał się najbardziej efektywny i akceptowalny przez użytkowników.
Sposoby zdobywania wiedzy (rys. 19): − Lokalizacja,
− Akwizycja, − Tworzenie.
4.1.4.Lokalizacja
Lokalizacja to etap, w którym musimy dowiedzieć się co wiemy, aby nie trawić czasu i zasobów na zdobywanie wiedzy, która w posiadaniu przedsiębiorstwa już jest. Często zdarza się, szczególnie w dużych organizacjach, że pracownik jednego działu wykonuje zadanie, które zostało już wykonane w innym dziale, bądź zdobywa wiedzę, marnując czas i zwiększając koszty, taką, która znajduje się w zasięgu ręki. W innych sytuacjach, kiedy wiedzy w zasobach wewnętrznych brakuje, poszukujemy jej mozolnie np. w Internecie nie mogąc jej zlokalizować. Lokalizacja źródeł wiedzy musi rozpocząć się od ustalenia charakteru i stopnia dostępności zasobów wiedzy. Najważniejszym źródłem wiedzy są pracownicy [111]. Przede wszystkim należy szczegółowo ustalić jacy eksperci pracują w zakładzie, jakie kompetencje posiadają poszczególni pracownicy, w jaki sposób mogą oni rozszerzyć zakres kompetencji przedsiębiorstwa, kto posiada informacje najważniejsze z punktu widzenia osiągnięcia celów, ale także trzeba poznać zasady dotyczące dzielenia się wiedzą, przepływu informacji i dostępności zasobów wiedzy. Istotne jest, aby jasno zostało określone „kto za to odpowiada”. W dużych przedsiębiorstwach przepływ informacji o dokonaniach pracowników jest często utrudniony przez ten właśnie czynnik. Dział personalny często posiada część takich informacji, ale znajdują się one w aktach osobowych, do których niekoniecznie mają dostęp inni pracownicy, z kolei pracownicy odpowiedzialni za infrastrukturę informatyczną mogą nie mieć takich działań wyszczególnionych w zakresie obowiązków, a z kolei kierownicy działów mogą nie być zainteresowani w udostępnianiu wiedzy „swoich” ekspertów. Wyraźne określenie obowiązków i zakresu działań w dziedzinie zarządzania wiedzą spoczywa zawsze na najwyższym kierownictwie. To ono odpowiada za określenie polityki udostępniania wiedzy.
Wiedząc jak trudno jest zapisać wiedzę ukrytą warto zwrócić uwagę na jeden z aspektów zarządzania wiedzą, jakim jest personalizacja. Podejście to skupia się przede wszystkim na ułatwieniu komunikacji między ludźmi, zlikwidowaniu barier przestrzennych, czasowych etc. [40]. To głównie narzędzia pozwalające na odnalezienie człowieka posiadającego potrzebną wiedzę i proste skontaktowanie się z nim w celu wymiany doświadczeń. Koncepcja ta zakłada, że niektóre fragmenty wiedzy są trudne lub niemożliwe do skodyfikowania i można je przekazać tylko w kontakcie osobistym. Zatem jednym z ważnych elementów systemu jest możliwość wskazania, kto jest ekspertem w danej tematyce i jakie jest jego doświadczenie.
4.1.5.Akwizycja
O pozyskiwaniu (akwizycji) wiedzy mówimy tylko w sytuacji, kiedy wiedza, która jest przedsiębiorstwu potrzebna nie znajduje się w jego posiadaniu. To na pozór trywialne stwierdzenie jest konieczne, gdyż często zdarza się, że pracownicy nie wiedzą, jaką wiedzę
mogliby mieć za darmo, od wewnętrznych ekspertów. Pozyskanie wiedzy możliwe jest na kilka sposobów. Jednym z nich, najbardziej oczywistym, jest zatrudnienie odpowiednich ekspertów. Pomimo iż zagadnienie rekrutacji jest integralną częścią zarządzania wiedzą, jest ono również jedną z podstawowych funkcji działu personalnego. Oczywiście, jeśli w firmie będzie osoba odpowiedzialna za proces zarządzania wiedzą, koniecznie musi współpracować w tym zakresie (i nie tylko w tym) z działem personalnym. Szczególnie w trakcie ustalania polityki rekrutacyjnej w tym m.in. jakich specjalistów zatrudnić.
Wiedzę ekspertów można również zdobyć nie zatrudniając ich na stałe i ograniczając w ten sposób koszty. Rozwiązaniem może być współpraca z instytutem naukowym. Decyzję z jakich źródeł skorzystać musi determinować wiele czynników tj. czas na jaki potrzebujemy eksperta, lub czy to będzie jednorazowe zlecenie itd.
W przypadku kompetencji, które nie decydują o konkurencyjności firmy, można zdecydować się na outsourcing. Pomocnym narzędziem może być macierz kompetencji (rys. 21). Jest to narzędzie zarządzania wiedzą, które sporządzone raz, może przydawać się przy ustalaniu strategii.
Źródło: [128]
Rysunek 21. Macierz kompetencji
Pozyskiwanie wiedzy od innych przedsiębiorstw może mieć różne formy. Począwszy od okazjonalnej wymiany informacji na fuzji kończąc. Wybór odpowiedniej strategii zależy od celów i oczekiwanych korzyści. Zakłady chcące rozwiązać problem z innowacyjnością czasem posuwają się do przejęć. Fuzja nie zawsze jednak może pozwolić w pełni wykorzystać przejmowany kapitał intelektualny. Może pojawić się problem z nastawieniem pracowników. Pamiętajmy, że wiedza znajduje się w głowach pracowników, a ci, jeśli poczują się „sprzedani”, mogą nie chcieć dzielić się wiedzą z nowymi właścicielami, lub nawet zrezygnować z pracy. Warto by było się zastanowić, czy nie lepszym rozwiązaniem są alianse oparte na wiedzy. Ich istotą jest współpraca mająca na celu wzajemne uczenie się partnerów. Decyzja o takim aliansie musi zostać poprzedzona szczegółową analizą jaką wiedzę możemy nabyć od partnera i jaką wiedzę moglibyśmy przekazać.
Bardzo ważnym źródłem wiedzy jest opinia kontrahentów. Informacje przychodzące do firmy z otoczenia mogą wpłynąć na ulepszenie produktów, mogą być niezastąpionym źródłem innowacyjności. Dlatego tak istotne jest skonstruowanie skutecznego kanału przepływu informacji od punktów, w których organizacja styka się z otoczeniem (obsługa klienta, serwis, przedstawiciele handlowi itd.) do działów zajmujących się marketingiem ale
także rozwojem i projektowaniem produktów (odlewów). Do zarządzania wiedzą należy zabezpieczenie przepływu tej wiedzy.
W części poświęconej pozyskiwaniu wiedzy należy także wspomnieć o produktach związanych z wiedzą. Na rynku dostępnych jest wiele pozycji mogących wspierać rozwijanie wiedzy. Należą do nich zarówno bazy danych materiałów umieszczone na płytach CD (lub wraz z zakupionym oprogramowaniem) lub dostępne za opłatą w Internecie, dane „białe” – ogólnie dostępne (nie mające charakteru poufnych) dostępne w publikacjach, raportach rocznych [89], ale również samo oprogramowanie. Do zadań zarządzania wiedzą należy zadbanie, aby takie produkty zostały wykorzystane z pożytkiem dla przedsiębiorstwa, a wiedza przyswojona przez nie i rozpowszechniona między pracowników. Produkty takie to również patenty i prawa do własności intelektualnej – zakup jest uzasadniony, jeśli koszt zdobycia takiej wiedzy własną pracą organizacji przewyższa cenę.
4.1.6.Tworzenie wiedzy
Rozwijanie i tworzenie wiedzy, to chyba najtrudniejszy etap zarządzania wiedzą. Pomimo wielu publikacji na ten temat, to nadal zadanie wymagające głównie inwencji i kreatywności kierowników jednostki badawczej. Pomoc nauki ogranicza się w tym zakresie do wyznaczenia pewnych prawideł i wskazówek. Mówi się, że z innowacyjnością jest jak z sukcesem w grze na fortepianie – tylko 10% to kreatywność (talent), a reszta to ciężka praca. Aby w organizacji pojawiły się nowe kompetencje i wiedza, muszą być spełnione pewne warunki [113]:
− Intencja – pracownicy muszą mieć świadomość, że oczekuje się od nich innowacyjności. Atmosfera powinna sprzyjać tworzeniu wiedzy, jest to proces zaplanowany i długotrwały.
− Autonomia – jest ona konieczna dla kreatywności. Pracownik powinien mieć tyle swobody w działaniu i myśleniu, ile to tylko możliwe. Oczywiście nie oznacza to braku współpracy, nowe pomysły pojawiają zwykle podczas konfrontacji.
− Niestabilność – tzw. „twórczy chaos” – nadmiar biurokracji ogranicza kreatywność – z tym chyba każdy się zgodzi. Nonaka i Takeuchi idą jednak o krok dalej. Niestabilność oznacza tu pracę wolną od zbędnych procedur, na granicy chaosu.
− Redundancja (nadmiarowość) – Zazwyczaj wydaje się, że skuteczne zarządzanie wiedzą powinno likwidować „dublowanie” kompetencji lub zasobów wiedzy. Nie należy jednak być w tym względzie zbytnio rygorystycznym. Czasem taka nadmiarowość pozwala na łatwiejszy dostęp do wiedzy. Przykładowo: W zespole kompetencje członków częściowo się pokrywają – pozwala im to na łatwiejsze porozumienie, gdyż używają wspólnych pojęć, mają „wspólny mianownik”. Podobnie dzieje się w skali organizacji.
− Pożądana różnorodność – Różnorodność jest czynnikiem wywołującym konfrontację wiedzy. W zespołach powinni znajdować się członkowie z różnych działów i o różnych specjalizacjach, podobnie jak w czasie sesji burzy mózgów sugerowane jest uczestnictwo laików.
Źródło: [113]
Rysunek 22. Pięciofazowy model procesu organizacyjnego tworzenie wiedzy
Jak widać ze schematu, tworzenie wiedzy to procesy cykliczne. Tworzenie wiedzy nigdy się nie kończy. Praca nad każdym zadaniem powinna być zakończona opracowaniem wniosków i udostępnieniem wszelkich materiałów innym pracownikom, aby wiedza ta stała się wartościowa dla organizacji. Szerzej o mechanizmach i warunkach tworzenia wiedzy w pracach: [13, 16, 27, 58, 59, 113, 128, 158].
Jednym z najważniejszych sposobów tworzenia wiedzy jest wspomniana wcześniej eksternalizacja wiedzy ukrytej, gdyż tak zdobyte zasoby są najcenniejsze dla przedsiębiorstwa, stanowią o jego sile konkurencyjnej. Wiedza zdobyta z zewnątrz może zaspokoić niedobory kapitału intelektualnego, ale nie zapewni przedsiębiorstwu unikatowej pozycji na rynku.
Problemy z systemami zarządzania wiedzą często wynikają właśnie z nieskutecznych mechanizmów motywacji pracowników do dzielenia się swoją wiedzą i podjęcia indywidualnych prób eksternalizacja swojej wiedzy ukrytej. Najlepsze warunki dla tych procesów stwarzania zwykła dyskusja, możliwość wymiany poglądów na dane zagadnienie. Wyrażenie nawet kontrowersyjnej opinii przez jednego specjalistę może być najlepszym katalizatorem dla wywołania dyskusji na dany temat.
Ważnym sposobem tworzenia wiedzy są procesy, które pozwalają na tworzenie nowej wiedzy w przedsiębiorstwie. W branży przetwórstwa metali takie okoliczności to na przykład badania właściwości próbek, eksperymenty, projektowanie nowych odlewów etc. Wszystkie te działania przynoszą rezultaty w postaci nowych doświadczeń pracowników, nowych danych, wiedzy na temat relacji parametrów czy warunków brzegowych procesów itp. Z takich badań sporządzane są najczęściej oficjalne sprawozdania, przy czym wiedza ta pozostaje niedostępna dla większości pracowników. Możliwość utrwalenia doświadczeń badawczych, kodyfikacja nowo zdobytej wiedzy i jej udostępnienie może stać się czynnikiem wyzwalającym do rozwoju pozostałych pracowników.
4.1.7.Źródła wiedzy