Zasady i warunki współpracy podmiotów w procesie konsolidacji zakupów

Dobrowolny charakter porozumienia poszczególnych szpitali, które będą tworzyły grupę zakupową oznacza, że nowe podejście do sposobu organizacji zaopatrzenia medycznego, nie będzie wymagało tworzenia jakichkolwiek odrębnych struktur organizacyjnych po stronie świadczeniodawców, dedykowanych wyłącznie zadaniom związanym z działaniom grupowym. Przeciwnie, stopniowy rozwój zakupów grupowych, polegający na obejmowaniu tą formą coraz większej liczby asortymentu nie tylko medycznego, ale także innych potrzeb zakupowych szpitali, może na tyle zmniejszyć nakład pracy wykonywanej obecnie w tym zakresie, że w efekcie pozwoliłoby to na redukcję zatrudnienia w części struktur organizacyjnych za to odpowiedzialnych. Jak wynika bowiem z przedstawionych badań amerykańskich (tabela 23), menedżerowie tamtejszych szpitali szacują, że brak współpracy w ramach Szpitalnych Grup Zakupowych, spowodowałby konieczność stworzenia średnio dziewięciu dodatkowych etatów w każdym szpitalu.

Efekt zmniejszenia nakładu pracy po stronie szpitala wynika z faktu przejmowania większości zadań w procesie zaopatrzenia medycznego, przez zewnętrznego operatora, który będzie działał w imieniu i na rzecz członków grupy.

Pierwszy etap na drodze do zrealizowania wspólnych zakupów przez grupę, to wyłonienie zewnętrznego operatora, który w roli usługodawcy, będzie podejmował większość zadań wykonywanych dotychczas przez szpitale samodzielnie. Wyłonienie tego podmiotu nastąpi w drodze przetargu, który w imieniu grupy ogłosi lider, to jest jeden ze szpitali, będących w grupie podmiotów deklarujących wolę współpracy. Lider powstającej grupy zakupowej będzie prowadził postępowanie przetargowe, mające wyłonić operatora zewnętrznego, w oparciu o zapisy specyfikacji przetargowej uzgodnionej wspólnie dla

185 wszystkich członków grupy. Z tytułu outsourcingu procesu przetargowego, zewnętrzny operator będzie otrzymywał wynagrodzenie od każdego członka grupy zakupowej, kalkulowane w oparciu o koszty stałe (administracyjne) oraz opłaty prowizyjne, których wysokość będzie pochodną wolumenu/wartości asortymentu, będącego przedmiotem postępowania. Można zatem założyć, że najważniejszym kryterium w postępowaniu na wyłonienie operatora będzie procent wynagrodzenia prowizyjnego za realizowane zakupy, przy czym - im mniejszy procent będzie zadeklarowany, tym wyższa będzie ocena danej oferty. Należy w tym miejscu zwrócić uwagę na istotne różnice pomiędzy prezentowanymi doświadczeniami szpitali funkcjonujących w amerykańskim modelu Szpitalnych Grup Zakupowych, a formule spodziewanej w warunkach polskich.

Zasadnicza rozbieżność dotyczy źródeł przychodów operatora przetargowego, który w wydaniu amerykańskim zdecydowaną ich większość uzyskuje od dostawców wyrobów i usług, a tylko ich część od szpitali, co zostało zaprezentowane w rozdziale 3.3. Taki sposób finansowania nie będzie możliwy w realiach polskich, bowiem byłoby to wbrew Ustawie o zamówieniach publicznych. Zatem zasadnicze źródło przychodów dla operatora, to stała opłata administracyjna, jaką szpital będzie wnosił z tytułu członkostwa w grupie i uzależniona od wielkości szpitala, oraz prowizja procentowa od wolumenu zakupów. Nie oznacza to jednak, że operator będzie pozbawiony jakichkolwiek wpływów od dostawców.

Analogicznie do zaprezentowanych doświadczeń pochodzących z innych rynków, można przypuszczać, że stopniowy rozwój zakupów grupowych przyniesie także wzrost znaczenia i roli operatora, świadczącego usługi wykraczające coraz szerzej poza unifikację i optymalizację asortymentu. W odniesieniu do dostawców warto w tym miejscu przywołać, prezentowaną także wcześniej, aktywność operatora jaką jest koordynacja działań promocyjnych dostawców wśród użytkowników, między innymi w formie organizowania szkoleń, sympozjów i innego rodzaju forum wymiany doświadczeń i praktyk, w których uczestniczą przedstawiciele wielu szpitali jednocześnie. Działalność tego typu to usługi, za które dostawcy będą płacić wynagrodzenia operatorom.

Innym przykładem strumienia potencjalnych przepływów od dostawców do operatorów, może być stworzenie płaszczyzny przekazów reklamowych dotyczących nowych produktów i usług, za pośrednictwem narzędzi wymiany informacji pomiędzy szpitalami, a dostawcami. W tym celu wykorzystuje się aktualnie nowoczesne technologie IT, jak na przykład platformy zakupowe, porównywarki produktów oraz wszelkie elektroniczne bazy danych, z których korzystają zarówno dostawcy, jak i odbiorcy. Tego typu rozwiązania są już obecnie stosowane przez operatorów zakupów grupowych w USA i w Niemczech, jako

186 narzędzia codziennej pracy osób odpowiedzialnych za unifikację i optymalizację asortymentu, specyfikowanego jako potrzeby zakupowe poszczególnych szpitali wewnątrz grupy. Podobnie jak typowe witryny internetowe, mogą one zawierać lokowanie produktu, na przykład w formie ruchomych banerów graficznych, a więc reklamę, za którą płaci zleceniodawca – w tym wypadku dostawca wyrobu lub usługi medycznej.

Wpływy z tytułu reklam, mogą okazać się istotnym źródłem przychodów dla operatorów przetargowych w Polsce, bowiem koordynacja asortymentu, który będzie przedmiotem specyfikacji wspólnej dla wszystkich członków grupy, będzie wymagała zebrania informacji od wielu użytkowników po stronie szpitala, którzy stanowią ważną grupę docelową, będącą adresatem przekazu promocyjnego producentów i dostawców wyrobów i usług medycznych i produktów leczniczych. Tym bardziej, że wykorzystywanie takich kanałów promocyjnych i reklamowych, może okazać się częściową alternatywą dla zasobów ludzkich, które stanowią znacznie większe obciążenie kosztowe dla dostawców. Nie bez znaczenia jest także fakt coraz bardziej restrykcyjnego prawodawstwa w zakresie prowadzenia w Polsce bezpośredniej promocji produktów leczniczych i wyrobów medycznych, kierowanej od osób uprawnionych do ich stosowania.

Inna, nie mniej znacząca różnica miedzy systemem amerykańskim, a takim który ma szanse rozwinąć się w Polsce, dotyczy sposobu rozwoju samej grupy zakupowej, co do jej składu i liczebności. Jak wykazano we wcześniejszych częściach pracy, poświęconych dotychczasowym doświadczeniom światowym, oraz co wynika chociażby z klasycznego ujęcia układu sił konkurencyjnych w każdym sektorze (koncepcja Portera), siła przetargowa odbiorców jest pochodną ich liczebności, a więc skali zakupów. Zatem naturalne jest dążenie do możliwie największej liczebności grupy zakupowej, w celu uzyskania efektu skali wolumenu zakupów. Można to było prześledzić na przykładzie rankingu amerykańskich grup zakupowych, prezentowanego w tabeli 13 i taki sam trendu można prognozować co do rozwoju tej formy kooperacji szpitali w Polsce.

W warunkach amerykańskich, rekrutacja nowych członków grupy zakupowej odbywa się płynnie, w zasadzie w sposób ciągły. Realia polskie, wynikające z reżimu zamówień publicznych, dyktują natomiast każdemu nowemu podmiotowi tryb przystąpienia do grupy, w którym niezbędne jest rozstrzygnięcie przetargu na świadczenie usług. Trudno sobie wyobrazić, aby każdy kolejny szpital organizował samodzielnie przetarg, chcąc przystąpić do już istniejącej grupy.

Zatem w praktyce, w warunkach polskich prawdopodobny jest scenariusz, w którym w sposób naturalny zbierze się kolejna grupa szpitali zachęconych korzyściami uzyskanymi

187 przez prekursorów i zainteresowanych przystąpieniem do takiego porozumienia. Choć stanowi to istotną różnicę co do trybu rozwoju grupy zakupowej, to nie powinno być barierą rozwoju nowej formy współpracy, jako że przetarg może być rozstrzygnięty na kilka lat i co do rodzaju usług, w ramach których może być prowadzone na przykład całe zaopatrzenie medyczne. Zatem jednorazowe wyłonienie operatora będzie załatwiało potrzeby w tym zakresie, w skali kilku lat.

Wymienione różnice pomiędzy modelami zakupów grupowych, rozwiniętymi już w systemach opieki zdrowotnej na przedstawionych rynkach, a spodziewanym charakterem rozwiązań, jakie mają szanse zaistnieć w realiach polskich, nie zniekształcają idei i fundamentalnych celów, dla jakich koncepcje te zostały rozwinięte, a jedynie stwarzają odmienne warunki dla rozwoju tej formy w Polsce. Myślą przewodnią i głównym zamiarem działania w każdej lokalnej, krajowej odmianie modelu prowadzenia zakupów grupowych, w dalszym ciągu będzie racjonalizacja kosztów procesów zaopatrzenia. Aby tego dokonać należy znaleźć wspólny mianownik – zbiór, będący elementem wspólnym dla zbiorów w postaci cząstkowych specyfikacji potrzeb w danym asortymencie, pochodzących od poszczególnych członków grupy, to jest indywidualnych szpitali. Proces ten jest, w swej istocie, standaryzacją i unifikacją potrzeb generowanych przez różnych użytkowników w każdym szpitalu osobno, oraz pomiędzy poszczególnymi placówkami.

Esencja pracy operatora przetargowego, jaką jest stworzenie specyfikacji potrzeb zakupowych, spełniającej wymogi zaopatrzeniowe wszystkich członków grupy zainteresowanych danym asortymentem, jest elementem łączącym wszystkie odmiany tej koncepcji biznesowej, jakie rozwinęły się dotychczas i jakie mogą się pojawić, w tym na rynku polskim. Niezależnie bowiem od tego, czy mamy do czynienia z gospodarowaniem mieniem publicznym, podlegającym wymogom jakiegokolwiek ustawodawstwa w tym zakresie, czy jest to dominacja majątku prywatnego (patrz system amerykański), to zarówno postępowania przetargowe, jak i klasyczne negocjacje warunków handlowych – muszą prowadzić do obniżki cen zakupów, jako wyznacznika racjonalizacji i zarazem warunku brzegowego tego typu działania.

Można zatem przyjąć, że organizacja bieżącej pracy służącej unifikacji asortymentu będzie przebiegać analogicznie do praktyk amerykańskich, czy niemieckich. Szeroki zakres asortymentu medycznego, oraz jego głęboka specjalizacja i zaawansowanie techniczne – z jednej strony, a także specyfika samej branży usług medycznej i wynikająca z niej odpowiedzialność co do kupowanego i dostarczanego sprzętu – z drugiej strony, wymagają od operatorów zatrudniania fachowców o wysokich kwalifikacjach w zakresie wiedzy

188 produktowej, technicznej oraz znajomości rynku. Ich codzienna praca polega na permanentnych kontaktach z użytkownikami – w praktyce personelem lekarskim oraz średnim: technicznym i pielęgniarskim. Celem tych działań jest zarówno tworzenie wspólnych specyfikacji, jak też precyzyjne koordynowanie potrzeb zakupowych w czasie oraz, w dalszej kolejności, zaplanowanie wszystkich etapów procesów zaopatrzeniowych dla przeprowadzenia działań na potrzeby grupy szpitali.

Można się spodziewać, że szczególnie w początkowym okresie kształtowania nowej formuły zakupów, oprócz stworzenia nowej specyfikacji łączącej potrzeby wszystkich podmiotów, zadania harmonizacji co do terminu, postępowań na poszczególne zakresy asortymentowe, będą stanowiły główne zadania operatora. Wynika to z faktu, iż każdy szpital, w różnym czasie w ciągu roku, organizuje postępowania z danego zakresu. Zatem precyzyjne planowanie i koordynacja w czasie działań zmierzających do organizacji postępowań przetargowych na potrzeby poszczególnych członków grupy, to kolejna zasada która musi być spełniona, by grupowe zakupy zaopatrzenia medycznego miały szanse osiągnąć stawiane cele.

Podsumowując zasady i warunki współpracy w ramach grup zakupowych, jakie mogą się rozwijać na gruncie polskim, warto raz jeszcze podkreślić, iż porozumienie szpitali będzie miało charakter dobrowolny, bowiem fakt ten implikuje określony styl i charakter tego typu kooperacji. Osoby odpowiedzialne po stronie szpitala za współpracę z operatorami, będą musiałby być przychylnie i życzliwie ustosunkowane do projektu oraz wykazywać dobrą wolę i otwartość we współdziałaniu. Jako, że jest to nowa forma współpracy, muszą zostać wypracowane określone standardy i sposoby komunikacji oraz schematy bieżącej współpracy. Bez wątpienia kluczową rolę do odegrania w tych procesach, będą mieli zewnętrzni operatorzy, których przedstawiciele będą musieli wykazać się nie tylko wiedzą fachową odnośnie danych obszarów asortymentowych i kompetencjami analitycznymi, ale także wysokim poziomem tak zwanych miękkich zdolności z obszaru interakcji międzyludzkich. Umiejętność wpływania na współpracowników, ich przekonywania i motywowania do określonych działań, oraz koncyliacyjne podejście do poszukiwania kompromisowych rozwiązań to cechy, które będą określały profil skutecznych menedżerów i specjalistów pracujących dla operatorów przetargowych.

189

5.3. Perspektywy i kierunki rozwoju nowej formy organizacji procesów