Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych

Pełen tekst

(1)670. 2005. Akademii Ekonomicznej w Krakowie. Janusz Czekaj Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych 1. Uwagi wstępne Powstawanie społeczeństw informacyjnych i gospodarki opartej na wiedzy wymusza określone zmiany w systemach zarządzania przedsiębiorstw oraz kompetencjach i zachowaniach pracowników. Sukces współczesnej organizacji działającej w warunkach dynamicznego otoczenia nie jest już pochodną jedynie umiejętnego wykorzystania zasobów materialnych czy inwestycji w majątek trwały, lecz coraz częściej jest rezultatem ludzkiego zaangażowania oraz wiedzy będącej efektem doświadczeń i uczenia się. Zasoby wiedzy członków organizacji stają się do tego stopnia kapitałotwórcze, iż istotnie determinują notowania cen akcji na giełdzie. Przykładowo, odejście w 2000 r. Josepha Galli ze stanowiska dyrektora zarządzającego i prezesa Amazon.com spowodowało obniżenie wartości akcji spółki o 8% [Caddy 2001, s. 236]. Współcześnie powszechny jest pogląd, że sukces firmy zależy od umiejętności pozyskania, rozwoju i wykorzystania potencjału intelektualnego, a kompetencje pracowników stają się jednym z zasadniczych czynników konkurencyjności. Strategie firm stają się coraz częściej strategiami organizacji uczącej się, a zarządzanie kompetencjami jest jednym z zasadniczych kierunków rozwoju funkcji personalnej. Niniejsze opracowanie stanowi próbę rozwiązania problemu identyfikacji i oceny poziomu kompetencji pracowniczych poprzez sformułowanie i praktyczną weryfikację metodyki ich wartościowania.. 2. Przesłanki i znaczenie zarządzania kompetencjami Do niedawna jeszcze przydatność pracownika rozpatrywana była jedynie poprzez pryzmat posiadanych kwalifikacji oraz doświadczenia. Terminy: kwalifika-.

(2) 6. Janusz Czekaj. cje i kompetencje traktowano wówczas jako wyrazy bliskoznaczne. Doświadczenia praktyczne wskazują jednak, że nie zawsze wysoki poziom wiedzy i doświadczenia zapewnia osiąganie wysokiej efektywności. Z czasem zaczęto oddzielać pojęcie kwalifikacji i kompetencji uznając, że to drugie lepiej określa zbiór indywidualnych cech pracownika decydujący o jego przydatności. Szczególne zainteresowanie zagadnieniem właściwego tworzenia i rozwoju potencjału ludzkiego poprzez kształtowanie kompetencji pracowniczych miało miejsce w latach 80. XX w., a zadecydowały o tym między innymi: wzrost złożoności funkcjonowania podmiotów na rynku, konieczność reorientacji zawodowej, rosnąca wielofunkcyjność oraz konieczność poliwalentności pracowników i postrzeganie „uczenia się” jako kluczowego czynnika sukcesu organizacji. Pomimo jednak licznych publikacji i opracowań, jakie ukazały się od tego czasu, pojęcie kompetencji w dalszym ciągu nie zostało jednoznacznie zdefiniowane [Borkowska 2001, s. 54]. Najogólniej kompetencje określić można jako ogół wiedzy, doświadczenia, postaw oraz gotowość do działania i umiejętność przystosowania się do zmieniających się warunków [Thierry, Sauret, Monod 1994, s. 6]. Na tak zdefiniowane kompetencje składa się zatem wiele indywidualnych czynników charakteryzujących poszczególnych pracowników, które powinny być brane pod uwagę przy ocenie i wynagradzaniu pracownika. Znaczenie, jakie odgrywa dla efektywności organizacji, zapewnienia właściwego potencjału kompetencji pracowniczych stało się przyczyną wykształcenia się nowej koncepcji, określanej jako zarządzanie kompetencjami. Według T. Oleksyna: „zarządzanie kompetencjami jest złożoną działalnością, związaną z kształtowaniem standardów kompetencyjnych, prowadzącą do wzrostu wartości kapitału ludzkiego i efektywności działania organizacji” [Oleksyn 1999, s. 9]. Rosnąca ciągle rola zarządzania kompetencjami powoduje, że coraz częściej koncepcja ta traktowana jest jako alternatywna do zarządzania zasobami ludzkimi [Mikuła 2001, s. 49].. 3. Założenia budowy systemu wartościowania kompetencji Współczesne koncepcje zarządzania, oparte na organizacyjnym uczeniu się, nakierowane są na podnoszenie indywidualnej efektywności. Wyniki, jakie uzyskuje pracownik, zależą jednak nie tylko od jego osobistego wkładu, lecz również od szeregu czynników natury organizacyjnej. Wymaga to przeprowadzenia wartościowania kompetencji. Koncepcja ta pozwala zarówno na ocenę indywidualnych kompetencji pracowników z perspektywy wzorców wymagań dla danego stanowiska, jak również ocenę kompetencji z perspektywy wykonywanych funkcji. Ocena łączna jest wypadkową odniesienia indywidualnych kompetencji do wzorców dla danego stanowiska oraz poziomu kompetencyjnego związanego z wykonywanymi funkcjami. W rezultacie uzyskuje się nie tylko wycenę pracy dla danego stanowiska, ale również informacje o poprawności zakwalifikowania do odpowiedniej ka-.

(3) Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych. 7. tegorii w układzie hierarchicznym. Przeprowadzenie takiej wyceny wymaga zatem zdefiniowania wszystkich kompetencji właściwych dla danego stanowiska oraz funkcji realizowanych przez pracownika. Konstruowanie systemu wartościowania kompetencji pracowników oparto na ogólnej metodologii wartościowania pracy [Martyniak 1998], współczesnych koncepcjach ocen pracowniczych [Borkowska 1992], [Oleksyn 1992], [Steinmann, Schreyög 1992] oraz doświadczeniach własnych w zakresie doskonalenia systemów motywacyjnych organizacji gospodarczych i instytucji użyteczności publicznej zorientowanych na rozwój zarządzania kompetencjami1. Przyjęto, że główną funkcją systemu jest punktowa wycena profili kompetencyjnych stanowisk organizacyjnych i poziomu kompetencji zatrudnionych na nich pracowników. Analiza porównawcza uzyskanych ocen powinna stanowić podstawę do opracowania zindywidualizowanych programów rozwoju kompetencji pracowniczych, a także podejmowania decyzji taryfikacyjnych. Ideowy model systemu wartościowania kompetencji pracowników ilustruje rys. 1. Centralne miejsce w systemie zajmuje opis zbioru podstawowych i specjalistycznych kompetencji stanowisk organizacyjnych, opracowanych na podstawie szczegółowej analizy pracy, w szczególności analizy funkcji, metod i warunków ich realizacji. Zróżnicowany charakter pracy różnych typów stanowisk organizacyjnych przedsiębiorstwa, a co za tym idzie, zróżnicowane profile kompetencyjne wymagają doboru odpowiednich, specyficznych dla danej grupy stanowisk kryteriów oceny kompetencyjnej. Konstruując układ kryteriów oceny kompetencji, można podobnie jak w analitycznym wartościowaniu skorzystać z uniwersalnych kryteriów oceny kompetencji, to jest umiejętności, zdolności intelektualnych oraz postawy i zachowania. Zróżnicowany charakter pracy na różnych stanowiskach organizacyjnych przedsiębiorstwa sprawia, że dobór kryteriów elementarnych, tak podstawowych, jak i specyficznych, powinien korespondować z założoną klasyfikacją grup pracowniczych, uwzględniając charakter i specyficzne cechy wykonywanej pracy kadry kierowniczej, pracowników administracyjnych i produkcyjnych. I tak profile kompetencyjne stanowisk kierowniczych winny uwzględniać kluczowe cechy tych stanowisk, takie jak: koncepcyjny charakter działań, polegający na wytyczaniu celów, kierunków i metod działania, zróżnicowany poziom ryzyka i niepewności działań, odpowiedzialność za efektywność gospodarowania, powierzone mienie i podległych pracowników, tworzenie, gromadzenie i przetwarzanie informacji, wypełnianie funkcji zarządzania na różnych szczeblach, zróżnicowany rytm pracy czy zmienność zadań, metod i warunków działania. Z kolei opracowanie profili kompetencyjnych stanowisk administracyjnych powinno uwzględniać takie ich cechy, jak: zgodność realizacji wytyczonych celów działania według określonych kierunków i metod, zróżnicowane natężenie wyko1 W procesie tworzenia systemu wykorzystano w szczególności wyniki prac badawczych zrealizowanych przez autora w Elektrowni Połaniec, Zakładzie Energetycznym Kraków SA i Miejskim Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej SA w Krakowie..

(4) 8. Janusz Czekaj. PRODUKCYJNE (EKSPLOATACYJNE). KOMPETENCJE PODSTAWOWE. PROFILE KLUCZOWYCH KOMPETENCJI. ADMINISTRACYJNE. KOMPETENCJE SPECJALISTYCZNE. KIEROWNICZE. SUBMODELE WARTOŚCIOWANIA KLUCZOWYCH KOMPETENCJI. Karty taryfikacji kwalifikacyjnych. Wzorce stanowisk. Klucze oceny. Rangi kryteriów. Kryteria elementarne. TYPÓW STANOWISK. WYCENA KOMPETENCJI KOMPETENCYJNA HIERARCHIZACJA STANOWISK W GRUPACH. Rys. 1. Model systemu wartościowania kompetencji pracowniczych Źródło: opracowanie własne.. nywanych prac, przestrzeganie wyznaczonych procedur, tworzenie, gromadzenie i przetwarzanie zbiorów informacji, zróżnicowany rytm pracy czy stosunkowo niewielką zmienność zadań, metod i warunków działania. Natomiast do podstawowych wyróżników pracy stanowisk bezpośrednio produkcyjnych (eksploatacyjnych), jakie należałoby uwzględnić przy tworzeniu ich profili kompetencyjnych, zaliczyć można między innymi: ręczno-maszynowy, maszynowy lub zautomatyzowany typ pracy, duży stopień stabilizacji procesów i operacji, zespołowy charakter działań, zróżnicowany poziom technicznego uzbrojenia pracy, wysoki stopień wymogów dokładności i terminowości działań, rygorystyczne normy techniczno-ekonomiczne oraz standaryzację i normalizację. Podobieństwa i różnice wyróżnionych grup stanowisk organizacyjnych zadecydowały zatem o potrzebie sformułowania i uporządkowania zbioru kryteriów elementarnych w systemie wartościowania kompetencji. Porządkowania dokonano w układzie rodzajowym i podmiotowym, tworząc zbiór kryteriów podstawowych.

(5) Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych. 9. i specyficznych dla każdej z wyróżnionych grup. Agregacja podmiotowa kryteriów doprowadziła do wydzielenia w proponowanym modelu 3 modułów operacyjnych (subsystemów), ukierunkowanych na wartościowanie kompetencji określonej grupy stanowisk i pracowników. Warto w tym miejscu zwrócić uwagę na potrzebę rangowania kryteriów w poszczególnych modułach, korzystając w tym celu z techniki Stiegersa-Reeda lub szacunku ekspertów tak, aby uwzględnione zostały priorytety, wynikające z potrzeb danej organizacji i specyfiki pracy wartościowanej grupy pracowniczej. Zbiory proponowanych kryteriów dla poszczególnych modułów systemu zawierają tabele 1–3 i w praktyce danej organizacji mogą być wzbogacane. Tabela 1. Kryteria wartościowania kompetencji stanowisk kierowniczych Kryteria podstawowe Ogólne. wynikające z wykształcenia formalnego. Zawodowe. wynikające z lat pracy i przygotowania zawodowego. Intelektualne. wynikające z ogólnej wiedzy Kryteria specjalistyczne. Menedżerskie. wynikające z posiadanych certyfikatów i ukończonych szkoleń. Informatyczne. wynikające ze znajomości lokalnych i ogólnych systemów informatycznych. Negocjacyjne. wynikające z uczestnictwa w negocjacjach. Mediatorskie. wynikające ze współpracy z organizacjami związkowymi i sposobów rozwiązywania konfliktów. Źródło: opracowanie własne.. Tabela 2. Kryteria wartościowania kompetencji stanowisk administracyjnych Kryteria podstawowe Ogólne. wynikające z wykształcenia formalnego. Zawodowe. wynikające z lat pracy i przygotowania zawodowego. Pracy z informacjami. wynikające ze złożoności i sprawności gromadzenia i przetwarzania danych Kryteria specjalistyczne. Znajomość pracy stanowisk organizacyjnych. wynikające z kariery zawodowej (awansu pionowego i rotacji poziomej). Umiejętność przekazywania wiedzy i przyuczania do pracy. wynikające z kwalifikacji zawodowych i predyspozycji osobistych. Zdolność podejmowania nowych obowiązków. wynikające z posiadanych certyfikatów i ukończonych szkoleń. Źródło: opracowanie własne..

(6) 10. Janusz Czekaj. Tabela 3. Kryteria wartościowania kompetencji stanowisk produkcyjnych (eksploatacyjnych) Kryteria podstawowe Ogólne. wynikające z wykształcenia formalnego. Zawodowe. wynikające z lat pracy i przygotowania zawodowego. Manualne (zręcznościowe). wynikające z ogólnej sprawności fizycznej i manualnej. Merytoryczne. wynikające ze stopnia znajomości i umiejętności realizacji zadań stanowiska. Techniczne. wynikające ze znajomości i umiejętności stosowania różnych narzędzi pracy. Sprawność przetwarzania informacji. wynikające z potrzeby informacyjnego wspomagania procesów wytwórczych. Kryteria specjalistyczne. Źródło: opracowanie własne.. Noty punktowe dla poszczególnych kryteriów winny być pochodną założonej standardowej 3-stopniowej konstrukcji kluczy analitycznych do kryteriów elementarnych i wyznaczonych rang. Proponuje się, aby konstrukcja kluczy analitycznych zawierała trzy stopnie oceny (1 pkt., 2 pkt., 3 pkt.). Takie ujednolicenie skali ocen upraszcza i ułatwia procedurę obliczania wyników. Nota maksymalna dla danego kryterium jest więc iloczynem rangi kryterium i noty punktowej przewidzianej dla najwyższego stopnia w kluczu analitycznym. W miarę możliwości należy dążyć do ujednolicenia całego systemu punktowego wartościowania kompetencji stanowisk i pracowników oraz dokonywania okresowej weryfikacji kryteriów i korekty ich rang.. 4. Tok postępowania w wartościowaniu kompetencji pracowniczych Proces wartościowania kompetencji oparty na proponowanym systemie ma dwufazowy układ (rys. 2). Faza pierwsza polega na wartościowaniu kompetencji wzorców stanowisk organizacyjnych, uwzględniających kryterium zawodowe i ścieżkę awansu pionowego. Faza druga obejmuje wartościowanie indywidualnych kompetencji pracowników zatrudnionych na poszczególnych stanowiskach pracy. Konfrontacja rezultatów obydwu faz umożliwia obiektywizację decyzji w zakresie taryfikacji pracowników i wyznaczania odpowiedniego, adekwatnego do reprezentowanych kompetencji, poziomu płacy zasadniczej. W fazie pierwszej realizowane są następujące zadania badawcze: 1. Identyfikacja i klasyfikacja stanowisk organizacyjnych. Przy realizacji tego zadania wykorzystuje się podejście diagnostyczno-wzorcujące, w rezultacie którego następuje, z jednej strony, rozpoznanie aktualnej struktury taryfikacyjnej sta-.

(7) Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych. 11. nowisk organizacyjnych przedsiębiorstwa, a z drugiej określenie zbioru wzorcowych stanowisk taryfowych z perspektywy organizacyjno-ekonomicznych warunków funkcjonowania przedsiębiorstwa. Zbiór ten uwzględniać powinien klasyfikację zawodów występujących w przedsiębiorstwie, rodzaje stanowisk i dostosowane do potrzeb przedsiębiorstwa ścieżki awansu stanowiskowego. 2. Opracowanie profili kompetencyjnych stanowisk organizacyjnych, stosownie do przyjętych ścieżek awansu pionowego. Stanowią one wzorce kompetencji pracowników odpowiadające poszczególnym poziomom stopni awansu stanowiskowego. Ich opracowanie wymaga ustalenia katalogu funkcji wzorców stanowisk organizacyjnych oraz charakterystyk opisowych stopni wymagań kompetencyjnych, różnicujących poszczególne stanowiska. Zasadniczy problem sprowadza się do określenia zbioru kryteriów oraz stanu wymagań dla poszczególnych poziomów awansu stanowiskowego. Inaczej mówiąc, konieczne jest konstruowanie kluczy analitycznych w postaci wymaganych kompetencji stanowiskowych. Techniką pomocniczą stosowaną dla rozwiązania tego zadania jest metoda ekspercka. Należy dodać, że równie trudnym zadaniem metodycznym jest ustalenie rang kryterium opisu kompetencji oraz wartości punktowych odpowiadających poszczególnym stopniom oceny. 3. Trzeci etap polega na wycenie punktowej profilu kompetencji wyznaczonego zbioru stanowisk organizacyjnych. Wycena kompetencyjna jest w tym przypadku sumą iloczynów rang kryteriów i not punktowych, przypisanych poszczególnym stopniom oceny. 4. Hierarchiczne uporządkowanie wycen kompetencyjnych wzorców stanowiskowych. Ma ono na celu wyznaczenie klas taryfowych na drodze wykorzystania techniki analizy skupień. Polega to na zbudowaniu wykresu funkcji rozkładu poziomu stanowiskowych wycen kompetencyjnych i określeniu punktów przegięcia, które wyznaczają granice klas taryfowych. Miejsca skupień wycen kompetencyjnych grupują stanowiska o porównywalnym poziomie wymagań kompetencyjnych. 5. Projektowanie siatki taryfikacyjnej. Opiera się ono na analizie wycen kompetencyjnych zbioru stanowisk organizacyjnych i symulacji funkcji zakładowego modelu siatki i tabeli płac. Do podstawowych kryteriów budowy tego modelu zalicza się uzgodnione w drodze negocjacji relacje pomiędzy najniższą a najwyższą płacą zasadniczą w przedsiębiorstwie lub relacje tych płac w poszczególnych grupach stanowisk (kadra kierownicza, pracownicy administracyjni na stanowiskach wykonawczych, pracownicy sfery bezpośredniej produkcji itp.) oraz przyjęty model narastania płac (model elitarny, egalitarny, mieszany). Faza wartościowania indywidualnych kompetencji obejmuje natomiast następujące zadania: 1. Rejestracja i porządkowanie zbioru funkcji realizowanych przez pracowników. Odbywa się to na podstawie szczegółowej analizy zakresów czynności, która dodatkowo poprzez porównanie międzystanowiskowe pozwala wyeliminować przypadki dublowania lub niespójności zbioru funkcji szczegółowych z funkcją główną stanowiska..

(8) 12. Janusz Czekaj. Faza I Wartościowanie wzorców kompetencji stanowisk organizacyjnych. Faza II Wartościowanie indywidualnych kompetencji pracowników. Identyfikacja i klasyfikacja stanowisk organizacyjnych. Opracowanie profili kompetencyjnych stanowisk organizacyjnych. Wycena punktowa profilu kompetencji. Hierarchiczne uporządkowanie wycen kompetencyjnych wzorców stanowiskowych. Projektowanie siatki taryfikacyjnej. Rejestracja i porządkowanie zbioru funkcji realizowanych przez pracowników. Wycena kompetencji reprezentowanych przez pracownika z perspektywy każdej z realizowanych przez niego funkcji. Bezwzględna wycena kompetencji posiadanych przez pracownika. Ustalenie ostatecznej kategorii zaszeregowania pracownika. Rys. 2. Schemat postępowania w procesie wartościowania kompetencji pracowników Źródło: opracowanie własne.. 2. Wycena kompetencji wymaganych od pracownika z perspektywy każdej z realizowanych przez niego funkcji. Inaczej mówiąc, określane są tu noty punktowe w stosunku do zbioru realizowanych funkcji. Otrzymane noty punktowe porównywane są z wyceną wzorcową (z wartościowania profili kompetencyjnych-wzorców). W przypadku otrzymania łącznej noty punktowej niższej od wyceny wzorcowej, stanowisko zostaje zakwalifikowane do niższego poziomu w sklasyfikowanej kategorii stanowisk, otrzymując jednocześnie niższą klasę taryfową. Wyższa nota przesuwa stanowisko na wyższy poziom hierarchiczny. Za istotne odchylenie uznaje się już poziom 10% wartości wzorcowej. 3. W etapie trzecim przeprowadza się bezwzględną, to jest z pominięciem zbioru realizowanych funkcji, wycenę kompetencji posiadanych przez pracownika. Wycena ta może wpłynąć na zmianę decyzji o zaszeregowaniu pracownika do danej kategorii płacowej i jest podstawą do zmiany podziału zadań między pracowników określonej komórki organizacyjnej. 4. Ustalenie ostatecznej kategorii zaszeregowania pracownika. Następuje ono na podstawie analizy porównawczej różnic między wycenami kompetencji, po-.

(9) 13. Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych. siadanych przez pracownika, a wymaganych z perspektywy wykonywanych przez niego funkcji.. 5. Przykład wykorzystania wartościowania kompetencji w przedsiębiorstwie energetyki cieplnej Metodykę wartościowania kompetencji jako podstawę do tworzenia nowych relacji płac zasadniczych zastosowano w jednym z krajowych przedsiębiorstw energetyki cieplnej. Badania orientacyjne wykazały, że istniejące rozwiązania w systemie wynagrodzeń w badanym przedsiębiorstwie charakteryzuje nadmierne rozdrobnienie stanowisk taryfikacyjnych (211 stanowisk), zbyt wąska ścieżka awansu pionowego, pomijanie w decyzjach taryfikacyjnych rzeczywistych kompetencji pracowniczych i ograniczone pole manewru w siatce i tabeli płac [Buła, Czekaj, Serda, Teczke 2002]. Zatem pierwszym zadaniem, jakie podjęto, było opracowanie projektu nowego klasyfikatora stanowisk organizacyjnych. Zbudowano go na bazie funkcji pionów i komórek organizacyjnych występujących w przedsiębiorstwie i GUS-owskiego klasyfikatora zawodów z uwzględnieniem potrzeb prowadzenia elastycznej polityki kadrowej, pozwalającej na wykorzystanie kwalifikacji posiadanych przez pracowników i zagwarantowania im możliwości awansu płacowego. W tym celu najpierw ustalono kluczowe obszary działalności firmy, a następnie w ich ramach wyróżniono pożądane typy stanowisk oparte na kryterium strukturalnym, funkcjonalnym i zawodowym oraz określono poziomy awansu stanowiskowego (rys. 3).. STANOWISKA TARYFIKACYJNE MPEC SA. Kierownicze (Struktura hierarchiczna). Administracyjne (Struktura funkcjonalna). Eksploatacyjne (Struktura funkcjonalna). Awans stanowiskowy pionowy. Awans stanowiskowy pionowy i poziomy. Awans stanowiskowy pionowy i poziomy. Rys. 3. Klasyfikacja stanowisk taryfikacyjnych w Miejskim Przedsiębiorstwie Energetyki Cieplnej SA w Krakowie Źródło: opracowanie własne..

(10) 14. Janusz Czekaj. Dla przykładu w tabeli 4 przedstawiono model ścieżki awansu stanowiskowego w grupie wykonawczych stanowisk administracyjnych obszaru ekonomicznego. Tabela 4. Klasyfikator stanowisk taryfikacyjnych z obszaru funkcji ekonomicznych Poziomy awansu pionowego. Obszary przynależności. ekonomista-referent. badania rynku i marketing. ekonomista. ekonomika. ekonomista-analityk. kadry i szkolenia. ekonomista-specjalista. administracyjno-socjalny. ekonomista-koordynator. sprzedaż ciepła. Źródło: opracowanie własne.. Dysponując zbiorem stanowisk taryfikacyjnych, przystąpiono do opracowania zakładowej metody wartościowania kompetencji. Rozróżnienie proponowanych typów stanowisk wymagało sformułowania odrębnych submodeli wartościowania kompetencji. Model oceny kompetencji stanowisk kierowniczych przedstawia tabela 5. Podobne submodele zostały opracowane również dla pozostałych typów stanowisk, tj. administracyjnych i eksploatacyjnych. Zatem już na etapie projektowania metody zadecydowano o wdrożeniu trzech siatek i tabel płac, odchodząc od zasady jednolitej zakładowej siatki i tabeli płac. Na podstawie skonstruowanych submodeli przystąpiono do opracowania macierzy profili kompetencyjnych stanowisk, zawierających specyfikację pożądanych kompetencji pracowniczych. Następnie przeprowadzono wartościowanie kompetencji wzorców stanowiskowych oddzielnie dla wyróżnionych typów. Wyniki wartościowania poddano porządkowaniu według rosnącej wartości not łącznych, a uzyskane szeregi poddano analizie, wykorzystując w tym celu technikę analizy skupień. Na jej podstawie wyznaczono po 9 kategorii zaszeregowania w grupie stanowisk kierowniczych, administracyjnych i eksploatacyjnych. Przykładowo w tabeli 6 przestawiono wyniki wartościowania wzorców kompetencji stanowisk kierowniczych. Zgodnie z przyjętym tokiem postępowania należało następnie przeprowadzić analizę porównawczą profili kompetencyjnych wzorców stanowisk z wymaganymi i posiadanymi kompetencjami zatrudnionych pracowników. Przyjęto, że ocena ta powinna być prowadzona w dwóch krokach. Pierwszy, opierający się na analizie zakresu czynności pracownika, miał służyć określeniu proponowanego stanowiska taryfikacyjnego w danej grupie. Chodziło tu o odpowiedź na pytanie, czy realizowany zbiór funkcji potwierdza aktualne miejsce w systemie taryfowym, a jeśli nie, to jakie stanowisko należałoby zaproponować pracownikowi. Krok drugi polegał na identyfikacji stanów parametrów indywidualnej oceny pracowniczej, tj. kompetencji reprezentowanych przez konkretnego pracownika. Przy ich ustalaniu opierano się na dokumentacji kadrowej i wynikach ocen okresowych..

(11) dojrzałość w formułowaniu opinii, poglądów i ocen poparta znajomością własnego przedsiębiorstwa oraz branży znajomość pracy kluczowych stanowisk organizacyjnych podstawowe umiejętności w zakresie obsługi komputera. prowadzenie jedynie negocjacji wewnątrz komórki organizacyjnej z podległymi pracownikami. mediacje w wewnątrzzespołowych sporach. 0,14. 0,24 0,06. 0,16. 0,12. kompetencje intelektualne. kompetencje menedżerskie. kompetencje informatyczne. kompetencje negocjacyjne. kompetencje mediatorskie. Źródło: opracowanie własne.. kilkuletnia praktyka na stanowiskach wykonawczych specjalistycznych. 0,16. kompetencje zawodowe. pierwszy nota 1 wykształcenie średnie. 0,12. Ranga. kompetencje ogólne. Kryterium trzeci nota 3. znajomość pracy kluczowych jednostek i pionów organizacyjnych. dojrzałość w formułowaniu opinii, poglądów i ocen poparta znajomością własnego przedsiębiorstwa, branży, innych branż pokrewnych oraz języków obcych. kilkuletnia praktyka na stanowiskach kierowniczych średniego szczebla hierarchicznego. profilowane wykształcenie wyższe. mediacje z innymi jednostkami organizacyjnymi. prowadzenie negocjacji wewnątrz komórki organizacyjnej z podległymi pracownikami, jak również negocjowanie z innymi jednostkami organizacyjnymi firmy. mediacje z organizacjami związkowymi, prowadzenie mediacji wewnątrz komórki organizacyjnej z podległymi pracownikami, jak również mediacji z innymi jednostkami organizacyjnymi firmy. prowadzenie negocjacji wewnątrz komórki organizacyjnej z podległymi pracownikami, negocjowanie z innymi jednostkami organizacyjnymi firmy i kontrahentami zewnętrznymi. znaczne, poparte certyfikatami bądź duża sprawność stosowania bieżącym praktycznym wykorzysty- programów użytkowych komputera waniem, umiejętności w zakresie obsługi komputera. znajomość pracy kluczowych jednostek organizacyjnych. dojrzałość w formułowaniu opinii, poglądów i ocen poparta znajomością własnego przedsiębiorstwa, branży oraz innych branż pokrewnych. kilkuletnia praktyka na niższych stanowiskach kierowniczych. wykształcenie średnie oraz uzupełniające, profilowane kształcenie pomaturalne. drugi nota 2. Stany parametrów kryteriów. Tabela 5. Model wartościowania kompetencji stanowisk kierowniczych w MPEC SA Kraków. Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych 15.

(12) 16. Janusz Czekaj. Tabela 6. Wyniki kompetencyjnego wartościowania stanowisk administracyjnych w MPEC SA Kraków. kategoria zaszeregowania. 0,24. wycena kompetencyjna pkt.. 0,14. mediatorskie. menedżerskie. 0,16. negocjacyjne. intelektualne. 0,12. informatyczne. zawodowe. Nazwa stanowiska. ogólne. Kryterium. 0,06. 0,16. 0,12. x. x. 1. 1,00. 1. ranga kierownik magazynu. 1. 1. 1. 1. 1. 1. kierownik laboratorium. 2. 1. 1. 1. 2. 1. 1. 1,18. 1. mistrz. 1. 2. 2. 1. 1. 2. 2. 1,58. 2. mistrz eksploatacji. 2. 2. 2. 1. 1. 2. 2. 1,70. 3. kierownik zespołu. 3. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1,78. 3. dyspozytor mocy. 2. 2. 2. 1. 3. 2. 2. 1,82. 3. kierownik działu. 3. 2. 2. 2. 1. 2. 2. 2,06. 4. zastępca głównego księgowego. 3. 2. 2. 2. 2. 2. 2. 2,12. 5. 2. 3. 2,18. 6. zastępca kierownika biura. 3. 2. 2. 2. 1. kierownik wydziału. 3. 3. 2. 2. 1. 2. 2. 2,22. 6. zastępca kierownika zakładu. 3. 3. 2. 2. 1. 2. 3. 2,34. 7. kierownik biura. 3. 2. 2. 2. 1. 3. 3. 2,34. 7. główny koordynator. 3. 3. 2. 2. 3. 2. 3. 2,46. 7. kierownik zakładu. 3. 3. 2. 2. 1. 3. 3. 2,50. 8. główny księgowy. 3. 3. 2. 3. 2. 3. 3. 2,80. 9. Źródło: opracowanie własne.. Dla potrzeb rejestracji danych niezbędnych do wyceny kompetencyjnej opracowano stosowny wzór arkusza indywidualnej oceny kompetencyjnej, którego przykład zamieszczono w tabeli 7. Procedura opracowywania kart indywidualnych kompetencji pracowników polegała na analizie zestawu realizowanych przez nich zadań. Każde z zadań podlegało ocenie z punktu widzenia wymaganych dla ich realizacji kompetencji określonych w modelowym wzorcu danego stanowiska taryfikacyjnego. Algorytm postępowania, prowadzący do ustalenia rzeczywistego współczynnika kompetencyjnego, obejmował następujące czynności: – grupowanie zadań na funkcyjne (związane bezpośrednio z funkcją główną stanowiska) i pozafunkcyjne (pozostałe zadania), – ustalanie poziomu wymagań dla każdego z zadań funkcyjnych w przekroju kryteriów metody wartościowania kompetencji (rejestracja odpowiednio stanów 1, 2 lub 3), – obliczenie wartości cząstkowych współczynników kompetencyjnych (oddzielnie dla każdego z zadań funkcyjnych) jako iloczynów ustalonych stanów kryteriów i ich rang,.

(13) 17. Metodyka wartościowania kompetencji pracowniczych. – obliczenie sum współczynników kompetencyjnych zadań funkcyjnych, – obliczenie wartości współczynnika kompetencyjnego stanowiska jako średniej arytmetycznej cząstkowych współczynników kompetencyjnych. Tabela 7. Przykładowy arkusz oceny kompetencyjnej pracownika na stanowisku kierowniczym ARKUSZ OCENY KWALIFIKACYJNEJ STANOWISKA PRACY: KIEROWNICZE nr.... Krytyczne oceny i wzorce stanowiskowe oraz kwalifikacje stanu faktycznego. Komórka org.: Wydział AKPiA Symbol: PRA. ogólne. zawodowe. intelektualne. menedżerskie. informatyczne. negocjacyjne. mediatorskie. Aktualna nazwa stanowiska: Z-ca Kierownika Proponowana: Kierownik Zespołu. 1,47. Stany liczbowe wzorca. 3. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1,78. Wycena kompetencji pracownika. 3. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,54. Opracowywanie nowych rozwiązań, wdrażanie postępu technicznego. 3. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,54. Wdrażanie i wykorzystywanie najnowszych technologii, protokołów komunikacyjnych sieci sterownikowych Lon Works. 3. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1,78. Organizowanie i prowadzenie wewnątrzwydziałowych szkoleń w zakresie eksploatacji i serwisu nowych typów urządzeń regulacyjnych. 3. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,54. Dokonywanie uzgodnień z zakresu AKPiA z wykonawcą zewnętrznym. 3. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1,78. Udział w opiniowaniu ofert oraz propozycji specyfikacji technicznych do dokumentacji przetargowej. 3. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,54. Prowadzenie instruktażu oraz kontrola przestrzegania instrukcji obsługi i przepisów BHP. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,42. Nadzór nad prawidłowym zabezpieczeniem urządzeń i programów komputerowych. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1,00. Nadzór nad prowadzeniem prac z zakresu AKPiA. 3. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,54. Prowadzenie eksploatacji i serwisu systemu monitoringu grupowych SWC, kotłowni gazowych i punktów zdawczo-odbiorczych w zakresie sterowników TAC Vista. 2. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1,66. Rozbudowa systemu wizualizacji i nadzoru TAC Vista. 2. 2. 2. 1. 1. 1. 1. 1,42. Kompletowanie niezbędnej dokumentacji techniczno-ruchowej urządzeń regulacyjnych i aparatury kontrolno-pomiarowej oraz instrukcji układów automatyki w obiektach ciepłowniczych. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1. 1,00. Nr ewidencyjny pracownika: U304 Funkcje kompetencyjne stanowiska: Kierownik Zespołu Kwota podwyżek indywidualnych: 20% – 32,83 zł Kwota podwyżek funkcji kompetencyjnej stanowiska 80%: 117,35. Realizowane funkcje. 1,47 Elementy pozafunkcyjne Wykonywanie innych związanych z zaistnieniem sytuacji awaryjnych. Źródło: opracowanie własne..

(14) 18. Janusz Czekaj. Wartości wzorcowych i rzeczywistych współczynników kompetencyjnych dla stanowiska odnotowywano w odpowiednich rubrykach arkusza. Ich porównanie stanowiło podstawę do zakwalifikowania pracownika do odpowiedniego, związanego z poziomem awansu pionowego, stanowiska. Przykładowo, z danych prezentowanego arkusza oceny wynika, że wycena wzorca kompetencyjnego stanowiska zastępcy kierownika wydziału AKPiA wynosi 1,78 pkt., wycena kompetencyjnych wymagań funkcji faktycznie realizowanych 1, 47 pkt., a wycena kompetencji posiadanych przez pracownika 1,54 pkt. Ponieważ odchylenie dokonanej oceny rzeczywistej jest większe niż 10% wyceny wzorcowej, decyzja taryfikacyjna przewiduje w tym wypadku zakwalifikowanie pracownika do niższego poziomu awansu stanowiskowego, to jest na stanowisko kierownika zespołu. Z tego też poziomu określono kwotę podwyżki, jaka przypadnie pracownikowi na tym stanowisku. Wdrożenie opisywanego rozwiązania doprowadziło, oprócz zmian w systemie taryfowym, do zmian etatyzacyjnych w strukturze poszczególnych typów stanowisk, zobiektywizowania relacji płacowych opartych na indywidualnych ocenach kompetencyjnych oraz zmian w podziale funkcji w komórkach organizacyjnych. Literatura Borkowska S. [1992], Jak wynagradzać, IOPM, Warszawa. Borkowska S. [2001], Strategie wynagrodzeń, Oficyna Ekonomiczna, Kraków. Buła P., Czekaj J., Serda M., Teczke J. [2002], Wdrażanie projektu systemu taryfowego MPEC Kraków SA (maszynopis). Caddy I. [2001], Orphan Knowledge: the New Challenge for Knowledge Management, „Journal of Intellectual Capital”, Vol. 2, No. 3. Martyniak Z. [1998], Metodologia wartościowania pracy, Wydawnictwo „Antykwa”, Kraków. Mikuła B. [2001], W kierunku organizacji inteligentnej. Elementy nowoczesnego zarządzania, Wydawnictwo „Antykwa”, Kraków. Oleksyn T. [1992], System oceny pracowników, ISSP, Warszawa. Oleksyn T. [1999], Zarządzanie kompetencjami w organizacji. Istota, cele, system, „Humanizacja Pracy. Zarządzanie Zasobami Ludzkimi”, nr 3. Steinmann H., Schreyög G. [1992], Zarządzanie. Podstawy kierowania przedsiębiorstwem, Wydawnictwo Politechniki Wrocławskiej, Wrocław. Thierry D., Sauret Ch., Monod N. [1994], Zatrudnienie i kompetencje w przedsiębiorstwie w procesach zmian, Poltext, Warszawa.. Methods of Employee Competence Valuation This article discusses the essence and significance of competence management in modern organisations. The author presents the evolution of approaches to work valuation. He discusses the principles behind the creation of a competence valuation system for posts in organizations and describes the valuation procedure. The author presents results from the application of competence valuation methodology for the creation of a tariff system at a domestic heat supply facility..

(15)