Analiza porównawcza organizacji procesów wytwarzania wyrobów i obsługi klientów

Pełen tekst

(1)Zeszyty Naukowe nr 775. Uniwersytetu Ekonomicznego w Krakowie. 2008. Maciej Walczak Katedra Metod Organizacji i Zarządzania. Analiza porównawcza organizacji procesów wytwarzania wyrobów i obsługi klientów 1. Uwagi wstępne W naukach organizacji i zarządzania niejednokrotnie dochodziło do przenoszenia metod na nowy grunt. Wiele koncepcji i metod zarządzania można stosować w różnych warunkach, dopasowując je do konkretnych wymagań i ograniczeń lokalnych [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 75]. Przykładami mogą być: – teoria kolejek, opracowana pierwotnie dla celów łączności telefonicznej, a obecnie stosowana w analizie funkcjonowania systemów komputerowych, – analiza wartości, znajdująca zastosowanie początkowo w projektowaniu wyrobów, później jako metoda służąca do poprawy funkcjonowania organizacji gospodarczych, – analiza Pareto, wykorzystywana w badaniach demograficznych i społecznych, która znalazła liczne zastosowania w przemyśle, – teoria sieci Petriego, opracowana dla potrzeb informatyki i zarządzania informacjami, obecnie wykorzystywana w analizowaniu procesów gospodarczych. Można założyć, że podstawą udanego przeniesienia określonej metody na nowy grunt jest prawidłowo przeprowadzona analiza podobieństw i różnic pomiędzy pierwotnym a docelowym obszarem jej stosowania. Z jednej strony należy wskazać cechy wspólne, które zwiększą prawdopodobieństwo powodzenia zastosowania takiego samego toku postępowania, z drugiej zaś zwrócić uwagę na występujące różnice, od których istotności i liczby będzie zależeć zakres koniecznych modyfikacji podczas adaptowania metody do wybranego obszaru. W literaturze przedmiotu odnaleźć można analizy dotyczące podobieństw i różnic pomiędzy szeroko rozumianą produkcją i świadczeniem usług (zob..

(2) Maciej Walczak. 68. [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 75; Johnston et al. 2002, s. 28; Łańcucki 2002, s. 13; Marketing usług 2003, s. 37; Durlik 1999, s. 158]). Brakuje natomiast bardziej szczegółowych analiz porównawczych różnych typów produkcji i usług, które można by wykorzystać w badaniach nad zastosowaniem wybranych metod organizacji produkcji do usprawniania procesów usługowych. Interesujące wydaje się ponadto podjęcie próby porównania organizacji procesów wytwarzania z obsługą klientów. 2. Pojęcie procesu produkcyjnego i wytwórczego W Małej encyklopedii prakseologii i teorii zarządzania R. Pszczołowskiego termin „produkcja” zdefiniowany został jako „wytwarzanie towarów” [1978, s. 186]. Więcej informacji można znaleźć pod hasłem „proces produkcyjny”. Pojęcie to jest rozumiane jako: „uporządkowany zespół procesów produkcyjnych (działań), w wyniku których koncepcje konstrukcyjne (i inne) oraz technologiczne produktów (wyrobów) są realizowane poprzez człowieka w postaci produkcji. W wyniku procesu produkcyjnego materiały wyjściowe przetworzone zostają za pomocą narzędzi pracy na produkty gotowe” [Pszczołowski 1978, s. 185]. Z kolei I. Durlik definiuje proces produkcyjny jako: „uporządkowany ciąg działań, w wyniku którego konsument (użytkownik) otrzymuje produkty (wyroby lub usługi)” [Durlik 2000, s. 53]. W zaprezentowanym ujęciu proces produkcyjny to pojęcie bardzo szerokie, obejmujące działania związane z powstawaniem zarówno wyrobów, jak i usług od momentu ich projektowania aż do chwili przekazania finalnemu odbiorcy. Proces produkcyjny Proces dystrybucji i obsługi klienta. Proces badań i rozwoju Proces wytwórczy Proces wytwórczy podstawowy Proces wytwórczy pomocniczy. Proces obsługi wytwarzania. Rys. 1. Struktura procesu produkcyjnego i wytwórczego Źródło: [Durlik 2000, s. 55]..

(3) Analiza porównawcza organizacji procesów…. 69. Na proces produkcyjny składają się następujące procesy: badania i rozwoju, wytwórczy oraz dystrybucji i obsługi klienta (rys. 1). Proces wytwórczy można określić jako przekształcanie czynników produkcji w produkty (wyroby lub usługi). Tworzy go zbiór operacji produkcyjnych niezbędnych do powstania produktu. W zależności od liczby wykonywanych jednorazowo wyrobów wyróżnia się produkcję jednostkową, seryjną i masową. W kontekście poszukiwania podobieństw i różnic między wytwarzaniem a obsługą klientów szczególna uwaga zostanie skupiona na produkcji jednostkowej i seryjnej. Produkcja jednostkowa polega na jednorazowym wykonywaniu wyrobów w liczbie jednej lub kilku sztuk. Natomiast produkcja seryjna to: „taki typ produkcji, w którym liczba wyrobów wykonywanych jednorazowo jest większa i tworzy tzw. partię lub serię. (…) W zależności od liczby sztuk wykonywanych jednorazowo w serii rozróżnia się produkcję drobno-, mało-, średnio- lub wielkoseryjną” [Durlik 2000, s. 121]. Ponadto cechą charakterystyczną produkcji seryjnej jest określony stopień pokrewieństwa produktów i specjalizacji stanowisk roboczych [Organizacja i sterowanie… 2002, s. 96]. 3. Proces obsługi klienta i jego definicje Obsługa klienta, obok tworzenia nowych produktów, zdobywania nowych zamówień i ich realizacji, jest wymieniana jako podstawowy proces determinujący osiąganie przez firmę wyników gwarantujących utrzymanie pozycji rynkowej i rozwój organizacji [Adair, Murray 2002, s. 27]. W literaturze przedmiotu funkcjonuje wiele definicji obsługi klienta. Pojęcie to wykorzystywane jest w marketingu, logistyce, zarządzaniu i innych naukach ekonomicznych. A. Payne określa obsługę klienta m.in. jako: „zespół działań wszystkich sfer podmiotu gospodarczego uczestniczących w dostarczaniu wyrobów i usług w sposób zgodny z oczekiwaniami klienta i zapewniający realizację celów firmy” [1996, s. 217]. Próbując określić miejsce obsługi klienta w marketingu-mix, autor ten podkreśla, że jest ona często wymieniana jako element dystrybucji. Sugeruje również rozszerzenie tradycyjnego ujęcia marketingu-mix, składającego się z produktu, ceny, promocji i dystrybucji, o trzy dodatkowe elementy: ludzi, procesy i obsługę klienta. Współczesne przedsiębiorstwo oferuje klientowi określony zestaw użyteczności, w skład którego wraz z produktem wchodzą odpowiednio dobrane elementy kompozycji marketingowej (marketingu-mix). Połączenie koncepcji struktury produktu T. Levitta z propozycją A. Payne’a (zaliczenie obsługi do elementów dystrybucji) prowadzi do wniosku, że obsługa powinna być traktowana jako część produktu poszerzonego. Próbę określenia miejsca obsługi klienta wśród funkcji przedsiębiorstwa podejmuje również I. Dembińska-Cyran, określając ją mianem integratora mar-.

(4) 70. Maciej Walczak. ketingu i logistyki. Traktuje ją zatem jako jeden z elementów funkcji handlowej przedsiębiorstwa. Autorka definiuje obsługę klienta jako „zdolność systemu logistyczno-marketingowego do zaspokajania potrzeb klientów pod względem czasu, niezawodności, wygody i komunikacji” [Dembińska-Cyran, Hołub-Iwan, Perenc 2004, s. 43]. Odmienne podejście prezentuje T. Sztucki. Stwierdza on, że obsługa klienta to „podstawowy dla każdego przedsiębiorstwa proces (…), mający na celu satysfakcjonujący klienta sposób jego obsługi podczas zaznajamiania się z oferowanymi produktami, dokonywania ich wyboru, decydowania o zakupie i pewności oraz wygodzie otrzymania zakupionych produktów” [Sztucki 1998, s. 220]. B. Gajdzik, rozpatrując aspekt jakości świadczenia usług w administracji samorządowej, dochodzi do wniosku, że obsługa klienta to: „zespół, ciąg, łańcuch kolejnych działań podejmowanych przez urząd w ramach przyznanych mu kompetencji (uprawnień), mających umocowanie w ściśle określonych prawnych formach działania administracji publicznej niezbędnych do rozpatrzenia i zakończenia sprawy, z jaką klient zwraca się do urzędu, w sposób który zapewni wykonywanym usługom odpowiednią jakość” [2004, s. 24]. Natomiast D. Kempny, ujmując obsługę klienta z perspektywy działań logistycznych, definiuje ją jako: „wiele wzajemnie sprzężonych czynności logistycznych decydujących o satysfakcji klienta przy zakupie produktu (usługi), czyli ostatnim akcie procesu, który zwykle rozpoczyna się złożeniem zamówienia, a kończy dostawą produktu do klienta” [2001, s. 16]. Między przytoczonymi definicjami występują istotne różnice, wynikające z różnego kontekstu, w jakim rozpatrywana jest istota obsługi klienta. Autorzy rozumieją obsługę klienta jako zespół działań poszczególnych sfer podmiotu gospodarczego, podstawowy dla przedsiębiorstwa proces, zespół (ciąg, łańcuch) podejmowanych działań lub też wzajemnie sprzężone czynności logistyczne. Rozbieżności te mogą być związane z rozpatrywaniem obsługi klienta na różnych poziomach uszczegółowienia. Ujęcie T. Sztuckiego należy uznać za najszersze spośród wymienionych, ponieważ odnosi się do całego procesu obsługi klienta. Najwęższe ujęcie prezentują natomiast B. Gajdzik i D. Kempny, którzy sugerują, że jest to jedynie pewien ciąg czynności podejmowanych przez pracownika. W przedstawionych definicjach można jednak znaleźć istotne podobieństwo. Ich autorzy podkreślają konieczność dążenia przez organizację realizującą obsługę do wykonania jej zgodnie z oczekiwaniami klienta, a nawet w satysfakcjonujący go sposób. Zadowolenie i satysfakcja klienta mogą zatem zostać uznane za cele priorytetowe w organizowaniu jego obsługi. Na podstawie powyższych rozważań można przyjąć, że w szerokim ujęciu obsługa klienta jest procesem angażującym wszystkie sfery podmiotu gospodarczego, mającym na celu dostarczenie klientowi określonych produktów w satysfakcjonujący go sposób. Przyjęta definicja obejmuje zarówno świadczenie usług,.

(5) Analiza porównawcza organizacji procesów…. 71. jak i sprzedaż wyrobów oraz jest zgodna ze współczesnymi tendencjami rozpatrywania przedsiębiorstwa w aspekcie realizowanej przez nie wiązki procesów biznesowych1. Wąskie ujęcie będzie odnosiło się natomiast do czynności podejmowanych w trakcie realizacji procesu obsługi. Charakter tych czynności zależeć będzie od przedsiębiorstwa i wytwarzanych w nim produktów (wyroby, usługi, połączenie wyrobów z usługami) oraz od rodzaju obsługiwanych klientów (np. indywidualni, instytucjonalni). Należy przyjąć, że w każdym procesie obsługi klienta można wyróżnić trzy fazy [Bińczycki 2002, s. 166]: – identyfikację klientów i ich potrzeb, – realizację transakcji (właściwa obsługa), – monitorowanie zachowań klientów i działań potransakcyjnych. Przebieg wymienionych faz będzie uzależniony od charakteru procesu obsługi. Przykładowo w handlu detalicznym wyróżnić można: dostrzeżenie klienta, powitanie, zapytanie o jego życzenia i potrzeby, udzielenie pomocy w dokonaniu wyboru produktu najbardziej właściwego do zaspokojenia potrzeb, zapłatę i wydanie zakupionych produktów [Sztucki 1998, s. 221]. Natomiast w wypadku biura obsługi klienta urzędu samorządowego wykonywane przez pracownika czynności układają się w następującą sekwencję: – odbiór zasobów (np. wniosków niezbędnych do podjęcia decyzji administracyjnej), – przetwarzanie zasobów (realizowanie wszelkich formalności w urzędzie, czyli wykonywanie tych czynności, którymi w tradycyjnym urzędzie obciążony jest klient), – dostarczanie przetworzonych zasobów klientowi (oferowanie klientowi gotowego produktu) [Bugdoł 2002, s. 14]. Obsługi klienta dokonuje się zgodnie z przyjętą przez przedsiębiorstwo strategią obsługi w specjalnie stworzonym w tym celu systemie obsługi. System obsługi, stając się punktem kontaktu klienta z organizacją, jest zarazem „wejściem” i „wyjściem” wszelkich procesów w niej realizowanych. 1 Według M. Romanowskiej, procesy biznesowe są to podstawowe, kompleksowe procesy operacyjne realizowane w przedsiębiorstwie, w których rezultacie zaspokojone są istotne potrzeby klientów określonej strategicznej jednostki biznesowej. Posiadają szczególne znaczenie dla przedsiębiorstw i stanowią główny przedmiot zarządzania procesowego przedsiębiorstwem. Pojęcie procesów biznesowych wprowadzone zostało do teorii i praktyki zarządzania przez twórców business process reengineering i stanowi główny element tej koncepcji [Leksykon zarządzania 2004, s. 436]. Procesy biznesowe obejmują tylko te procesy gospodarcze organizacji, które wiążą się z zaspokojeniem potrzeb klienta, wspierają strategię organizacji i tworzą wartość dodaną, a bez których organizacja nie mogłaby spełniać potrzeb klientów założonych w planach strategicznych [Metody zarządzania… 2004, s. 21]..

(6) Maciej Walczak. 72. 4. Podobieństwa między obsługą klientów a procesem wytwarzania Podobieństw pomiędzy obsługą klientów a procesami produkcji można poszukiwać w pełnionych funkcjach, wykonywanych czynnościach, miejscu zajmowanym przez dany element w procesie itp. W poszukiwaniach pomocne jest stawianie pytań: „co jest takie jak?” lub „z czym można to utożsamiać?”. Odpowiadając na nie, łatwiej odkryć podobieństwa, które wcześniej trudno było dostrzec. Wynik przeprowadzonego przez autora porównania przedstawia tabela 1. Tabela 1. Podobieństwa pomiędzy procesem wytwórczym a obsługą klientów Kryterium porównania. Przedmiot pracy wykonawcy. Proces wytwórczy. materiał. klient. Obsługa klientów. Osoba bezpośrednio realizująca osoba obsługująca maszynę lub osoba mająca bezpośredni konproces wykonująca pracę ręcznie takt z klientem. Charakter wykonywanych ope- zmiana właściwości fizyczsprzedawanie lub kupowanie racji nych, chemicznych lub kształtu dóbr materialnych, przekazyprzedmiotu pracy wanie informacji, pobieranie lub wydawanie środków pieniężnych. Narzędzia pracy. narzędzia i maszyny umożliwiające zamierzone oddziaływanie na przedmiot pracy. narzędzia umożliwiające wykonanie określonej usługi, typowe urządzenia biurowe, meble, wystrój wnętrza. Źródło: opracowanie własne.. Aby proces obsługi klienta przebiegał prawidłowo, podobnie jak w wypadku procesu wytwórczego, należy zapewnić określone zasoby. Są to m.in.: – zapasy materiałów zużywanych w trakcie obsługi, – pracownicy dokonujący obsługi, posiadający odpowiednią wiedzę i umiejętności, – wyposażenie, wykorzystywane w obsłudze, charakteryzujące się odpowiednim stanem ilościowym i jakościowym. W wypadku wytwarzania niedostarczenie na czas którejkolwiek części, któregokolwiek materiału czy komponentu lub przestój w dostarczaniu energii może doprowadzić do zatrzymania całej produkcji. Analogicznie jest w wypadku obsługi klientów. Brak któregokolwiek z wyżej wymienionych zasobów może doprowadzić do zakłócenia w przebiegu procesu (np. brak druków, przerwa w dostawie energii elektrycznej, awaria systemu komputerowego, choroba pracownika itp.)..

(7) Analiza porównawcza organizacji procesów…. 73. Obsługa klienta składa się, podobnie jak proces pracy na stanowisku wytwórczym, z sekwencji określonych operacji. Operacje te można podzielić na czynności, a te z kolei na elementarne ruchy robocze. Istnieje zatem możliwość badania obu procesów za pomocą tych samych metod opartych na dekompozycji wykonywanej pracy na elementy składowe. Zarówno w procesie obsługi, jak i wytwarzania występują stanowiska, na których wykonywane są czynności mające na celu dostarczenie wartości klientom. Stanowiska te mogą być rozmieszczone w kolejności, która wynika z sekwencji wykonywanych operacji – organizacja w „potok” (rys. 2), lub też pogrupowane ze względu na charakter wykonywanych operacji (rys. 3). Podobieństwo to występuje szczególnie wyraźnie w masowej obsłudze klientów.. Proces produkcyjny. Obsługa klientów Dziennik podawczy. Likwidatura. Kasa. Wiercenie. Cięcie. Spawanie. Rys. 2. Przykład rozmieszczenia stanowisk zgodnego z sekwencją wykonywanych operacji Źródło: opracowanie własne.. Liczne analogie można również wskazać, porównując wytwarzanie seryjne z masową obsługą klientów. W. Radzikowski podkreśla, że systemy masowej obsługi związane są z procesami gospodarczymi cechującymi się: – zapotrzebowaniem na wykonanie pewnej usługi (pracy), – aparatem obsługi, który może nie być w stanie obsłużyć występującego zapotrzebowania na usługi w tym samym czasie, – możliwością powstawania kolejki zgłoszeń oczekujących na obsługę, – strumieniem zgłoszeń na obsługę o charakterze losowym [Radzikowski 1997, s. 446]. Analogie w tym wypadku wynikać będą ze stosunkowo wysokiego stopnia standaryzacji procesu obsługi klientów. Próbę porównania obsługi klientów „przy okienku” (np. w kasie biletowej) z produkcją seryjną pod kątem występowania przerw w obsłudze/wytwarzaniu przedstawia tabela 2..

(8) Maciej Walczak. 74. Obsługa klientów. Kasy biletowe. Proces produkcyjny. Wiertarki. Stanowiska odjazdu autobusów. Informacja. Szlifierki. Lakiernia. Rys. 3. Przykład grupowania stanowisk w obsłudze i produkcji Źródło: opracowanie własne.. Tabela 2. Porównanie wybranych czynności przygotowawczo-zakończeniowych w produkcji z czynnościami wykonywanymi przy obsłudze klientów (na przykładzie „okienka” obsługującego klientów) Kryterium porównania Przyczyna. Produkcja maszynę. przestój wymuszony przez:. przedmiot pracy. pracownika obsługującego. klienta. konieczność przejście do obra- wymiana obsady wymiany zużybiania kolejnego okienka (zmiana tego narzędzia na przedmiotu pracy pracowników) nowe. rozpoczęcie obsługi kolejnego klienta. produkcja masowa produkcja masowa najczęściej jeden i wielkoseryjna: i wielkoseryjna: raz lub dwa razy mała bardzo duża w ciągu zmiany. duża. zmiana narzędzia na inne spowodowana przejściem do kolejnej operacji Częstotliwość występowania. „Okienko”. produkcja jednostkowa: duża Źródło: opracowanie własne.. czynności związane z wymogami procedur (np. zmiana kasy, przekazanie przyjętych kwitów). produkcja jednostkowa: mała.

(9) Analiza porównawcza organizacji procesów…. 75. 5. Podstawowe różnice pomiędzy obsługą klientów a procesami wytwórczymi Różnice pomiędzy procesami wytwórczymi a obsługą klientów w przeważającej mierze wynikają z odmiennego charakteru przedmiotu pracy. Potrzebę szczególnego podejścia do klienta podkreśla I. Durlik, stwierdzając, że „w procesie usługowym bierze udział żywo reagujący podmiot (klient), który może w zasadniczy sposób wpłynąć na rezultaty technologii wykonania usługi” [1999, s. 158]. W wypadku obsługi klientów jest to człowiek odbierający swoimi zmysłami sygnały płynące z otoczenia i dokonujący oceny sytuacji, których jest świadkiem. Natomiast w wypadku procesu wytwórczego przedmiotem pracy jest materiał, który w sposób dowolny można kształtować, nie zwracając uwagi na aspekt psychologiczny podejmowanych działań i estetykę otoczenia procesu (w zakresie niekolidującym z wymaganiami technologicznymi procesu, takimi jak czystość, oświetlenie, temperatura itp.). Wynika stąd konieczność zapewnienia szczególnych warunków otoczenia w procesie obsługi klientów. Istotne różnice dotyczą także jakości. Przykładowe cechy mierzalne obsługi to: czas oczekiwania na obsługę, czas obsługi, liczba błędów w obsłudze, liczba reklamacji i krytycznych uwag ze strony usługobiorców [Kaźmierczak 2004, s. 88]. Błędy popełniane w procesach obsługi bezpośrednio i natychmiast odczuwa klient, natomiast w wypadku produkcji istnieje możliwość dokonania poprawek lub wycofania wyrobu, zanim trafi on do użytkownika. Zaplecze (back office). Klient. Biuro obsługi klienta (front office). stanowiska bezpośredniego kontaktu z klientem. stanowiska zaplecza. Rys. 4. Koncepcja front i back office. Źródło: opracowanie własne na podstawie: [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 76; Kompendium wiedzy… 2002, s. 242].. Wśród różnic należy wymienić także charakterystyczną dla obsługi klienta przestrzenną organizację procesu. W odniesieniu do klientów często wykorzysty-.

(10) Maciej Walczak. 76. wana jest koncepcja „pierwsza linia – zaplecze” (front office i back office). Koncepcja ta polega na oddzieleniu strefy obsługi klienta, zwanej strefą pierwszego kontaktu, od strefy przylegającej do niej, w której nie ma bezpośredniego kontaktu z klientami, a w której wykonywane są wszystkie podstawowe czynności produkcji usług (rys. 4) [Kompendium wiedzy… 2002, s. 241]. Wykorzystuje się również koncepcje: „to samo miejsce – taka sama usługa” (same place, same service), gdy nie ma podziału na strefy z bezpośrednią stycznością z klientem i bez niej, oraz „jedno zaplecze – kilka miejsc obsługi” (one place, same service), kiedy jedno zaplecze obsługuje kilka stref obsługi klienta. Zestawienie pozostałych różnic pomiędzy procesami obsługi klientów i wytwarzania zaprezentowano w tabeli 3. Tabela 3. Zestawienie różnic pomiędzy obsługą klientów a procesami wytwarzania Kryterium porównania. Proces wytwarzania. Kontakt pracowników uczest- brak kontaktu z konsumentem niczących w procesie z klientem produktu. Materialność. produkowane dobra mają charakter materialny, usługa może być dodatkiem do produktu. Uczestnictwo klienta w procesie klient nie uczestniczy w procesie Możliwość magazynowania. Obsługa klientów. bezpośredni kontakt z finalnym klientem. elementy niematerialne stanowią sedno obsługi, materialne są dodatkiem. klient bezpośrednio uczestniczy w procesie (lub przynajmniej jest obecny podczas realizacji procesu). produkcja poprzedza proces obsługa może być zrealizowana konsumpcji (możliwe jest zma- tylko w obecności klienta (brak gazynowanie wytworzonego możliwości magazynowania) produktu). Samodzielność przedmiotu pracy. przedmiot pracy jest obiektem biernym. Oddziaływanie informacyjne na przedmiot pracy. nie występuje lub występuje bardzo istotne, niejednokrotnie w bardzo ograniczonym zakresie stanowi sedno procesu obsługi. Wymagania i potrzeby klienta. łatwe do określenia. Jakość. prosta w zdefiniowaniu. klient może sam wykonać określone czynności związane z jego obsługą. występują trudności z ich określeniem [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 75]. analogicznie do jakości usług trudniejsza w pomiarze, w dużym stopniu zależy od wstępnych oczekiwań klienta i subiektywnej oceny rzeczywistego wykonania [Kaźmierczak 2004, s. 90].

(11) Analiza porównawcza organizacji procesów…. 77. cd. tabeli 3 Kryterium porównania. Konieczność uwzględniania różnic kulturowych przy projektowaniu procesu. Definiowanie zakresu odpowiedzialności pracowników. Błędy. Przestoje w trakcie realizacji procesu. Proces wytwarzania. niewielka lub nie występuje zarówno w odniesieniu do wykonawców, jak i klientów. łatwe. większość produktów z defektem przeznaczana jest na złom [Kaźmierczak 2004, s. 90]. stanowią straty dla producenta. Estetyka materialnego otoczenia ma znaczenie drugorzędne procesu (poprawia samopoczucie pracowników, umacnia poczucie słuszności wyboru producenta u klientów). Przewidywalność przebiegu procesu Powtarzalność Przepływ dóbr. zakres wykonywanych czynności jest ściśle określony i zaplanowany. zależy od typu realizowanego procesu wytwórczego. hala produkcyjna – magazyn – sklep. Grupowanie obiektów w partie częste (mimo że istnieje możliwość organizacji procesu na zasadzie przepływu jednej sztuki). Obsługa klientów. istotna, szczególnie w odniesieniu do klientów trudne [Muhlemann, Oakland, Lockyer 1995, s. 77]. trafiają natychmiast i bezpośrednio do odbiorcy wpływają na niską jakość obsługi i powodują straty dla obsługiwanego. jest jednym z czynników kształtujących jakość obsługi. dokładny przebieg obsługi jest trudny do przewidzenia zależy od potrzeb zgłaszanych przez klienta. front i back office sporadyczne. Źródło: opracowanie własne.. 6. Wskazówki dotyczące adaptacji metod organizacji produkcji do racjonalizacji obsługi klientów Podobieństwa występujące pomiędzy obsługą klienta a procesami wytwarzania wskazują na duże możliwości stosowania niektórych metod wykorzystywanych w zarządzaniu produkcją do doskonalenia pracy w przedsiębiorstwach usługowych. Szczególnie użyteczne wydają się próby zaadaptowania w tym obszarze takich metod stosowanych w produkcji, które umożliwią obniżenie kosztów obsługi oraz doprowadzą do skrócenia czasu jej trwania..

(12) 78. Maciej Walczak. Podejmując próby przenoszenia metod stosowanych dotychczas w organizacji procesów wytwórczych do doskonalenia obsługi klienta, należy każdorazowo dokonać analizy podobieństw i różnic między pierwotnym i docelowym obszarem wykorzystania metody. Pomimo występowania licznych podobieństw pomiędzy rozpatrywanymi obszarami to właśnie różnice i ich charakter w konkretnym przypadku będą determinować zakres niezbędnych modyfikacji danej metody. Powyższe porównanie pozwoliło wskazać różnice pomiędzy realizacją procesów produkcyjnych a masową obsługą. Za najistotniejsze uznano te, które wynikają ze specyficznych wymagań stawianych obsłudze klienta. W przeciwieństwie do procesów wytwórczych obsługa klienta wymaga: – odpowiedniego, wręcz indywidualnego, podejścia do klienta, – większej elastyczności procesu związanej z tym, że obsługa poszczególnych klientów nie przebiega identycznie (powtarzalność procesu jest cechą charakterystyczną dla systemów produkcji masowej i seryjnej), – znacznego udziału oddziaływania informacyjnego (np. wyjaśnienie przez klienta celu przybycia, udzielenie informacji przez pracownika itp.), – chęci wywarcia na kliencie pozytywnego wrażenia przez nienaganne środowisko realizacji obsługi. Konieczne jest również spojrzenie na obsługę klienta z perspektywy towarzyszących jej strumieni informacyjnych. Radykalne zmiany w zakresie przepływu informacji mogą wpływać na przebieg obsługi klienta, a nawet całkowicie ją przeobrazić. Literatura Adair Ch., Murray B. [2002], Radykalna reorganizacja firmy, PWN, Warszawa. Bińczycki B. [2002], Doskonalenie systemu obsługi klienta, Zeszyty Naukowe AE w Krakowie, Kraków, nr 603. Bugdoł M. [2002], Produkty urzędów administracji samorządowej, „Problemy Jakości”, nr 9. Dębińska-Cyran I., Hołub-Iwan J., Perenc J. [2004], Zarządzanie relacjami z klientem, Difin, Warszawa. Durlik I. [1999], Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, część 2, wyd. 3, Placet, Warszawa. Durlik I. [2000], Inżynieria zarządzania. Strategia i projektowanie systemów produkcyjnych, część 1, wyd. 5, Placet, Warszawa. Gajdzik B. [2004], Jakość usług w administracji samorządowej, „Przegląd Organizacji”, nr 7–8. Johnston R., Chambers S., Harland Ch., Harrison A., Slack N. [2002], Zarządzanie działalnością operacyjną. Analiza przypadków, PWN, Warszawa. Kaźmierczak M. [2004], Monitorowanie procesów i jakości w usługach, „Ekonomika i Organizacja Przedsiębiorstwa”, nr 6. Kempny D. [2001], Logistyczna obsługa klienta, PWE, Warszawa..

(13) Analiza porównawcza organizacji procesów…. 79. Kompendium wiedzy o logistyce [2002], red. E. Gołembska, PWN, Warszawa–Poznań. Leksykon zarządzania [2004], red. M. Romanowska, Difin, Warszawa. Łańcucki J. [2002], Jakość usług, „Problemy Jakości”, grudzień. Marketing usług [2003], red. A. Styś, Warszawa. Metody zarządzania procesami biznesowymi. Teoretyczne i metodyczne podstawy zarządzania procesami biznesowymi [2004] (etap I), badania statutowe Katedry Metod Organizacji i Zarządzania pod kierownictwem J. Czekaja, Kraków. Muhlemann A., Oakland J., Lockyer K. [1995], Zarządzanie – produkcja i usługi, PWN, Warszawa. Organizacja i sterowanie produkcją. Projektowanie systemów produkcyjnych i procesów sterowania produkcją [2002], red. M. Brzeziński, Placet, Warszawa. Payne A. [1996], Marketing usług, PWE, Warszawa. Pszczołowski T. [1978], Mała encyklopedia prakseologii i teorii organizacji, Zakład Narodowy im. Ossolińskich, Wrocław. Radzikowski W. [1997], Badania operacyjne w zarządzaniu przedsiębiorstwem, Toruńska Szkoła Zarządzania, Toruń. Sztucki T. [1998], Encyklopedia marketingu. Definicje, zasady, metody, Placet, Warszawa. Comparative Analysis of the Organisation of Production Processes and Customer Services The basis for the successful transfer of a given method into new territory is a properly conducted analysis of the similarities and differences between the initial and target areas of its application. During this analysis, on the one hand it is necessary to identify common features that could increase the likelihood of success when using the same course of procedure and, on the other, to take note the differences between the areas under consideration. The significance and number of these differences will determine to what extent modifications are necessary when adapting the method to the selected area. In this article, the author attempts to identify the similarities and differences between the organisation of production processes and customer services. On the basis of the conducted analysis, the author identifies the key determinants that should be taken into account when adapting methods from the area of organisation of production to the area of customer services..

(14)