PIOTR JEDYNAK
PROCES BADANIA SATYSFAKCJI KLIENTÓW JAKO ŹRÓDŁO WIEDZY ORGANIZACJI
1. Wprowadzenie
Od kiedy w naukach o zarządzaniu „zaistniało” podejście systemowe, każdą orga- nizację możemy rozpatrywać w kontekście jej relacji z otoczeniem (jako system otwarty, względnie odosobniony). Związki organizacji z otoczeniem, interpretowane niekiedy za pomocą tzw. wejść i wyjść, unaoczniają ich wzajemne uzależnienie.
Organizacja, żeby istnieć, musi czerpać z otoczenia rozmaite zasilenia, otoczenie zyskuje z organizacji końcowe wytwory jej działalności. Jednym z zasileń pocho- dzących z otoczenia może być wiedza, a wśród jej potencjalnych „dawców” znaleźć się mogą między innymi klienci organizacji. Pozyskiwanie wiedzy1 przez organi- zację od jej klientów autor uczynił przedmiotem opisu w niniejszym tekście. Jako
„platformę” własnych dociekań postanowił z kolei wykorzystać proces badania satysfakcji klientów, który stanowi swoistą okazję do pozyskiwania przez organizację wiedzy będącej w ich posiadaniu.
2. Argumenty za badaniem satysfakcji klientów w organizacji
Pomiar satysfakcji klientów jest relatywnie rzadko obligatoryjnym zadaniem orga- nizacji. Obowiązek badania satysfakcji klientów jest powszechny jedynie w tych organizacjach, które wprowadziły systemy zarządzania jakością oparte na znorma- lizowanych wzorcach (na przykład normach ISO). Satysfakcja klienta ma wówczas
1 Terminu „wiedza” autor używa z rozmysłem, bez przesadnej troski o jego formalne znaczenie.
Oczywiście należy odróżniać wiedzę od informacji czy danych (o czym pisze wielu współcze- snych autorów). W kontekście tematu podjętego w tekście, najważniejsze wydaje się jednak czy pozyskiwaniu przez organizację wiedzy od klientów towarzyszy świadomość kierownictwa i pracowników co do istnienia takiego procesu oraz jego celów, a także czy wiedza ta jest wyko- rzystywana dla doskonalenia procesu zarządzania. Mniej istotne wydaje się natomiast roztrzą- sanie terminologicznych zawiłości dotyczących treści i pojęcia wiedzy; jest to temat wymagający osobnych rozważań.
status miernika oceny skuteczności systemu zarządzania jakością. Wykorzystywanie tego miernika koncentruje się wokół monitorowania informacji dotyczących satys- fakcji klienta i określania metod pozyskiwania i wykorzystywania informacji na temat percepcji klienta co do tego, czy przedsiębiorstwo spełnia jego wymagania.
W interpretacji przygotowanej przez ISO oraz IAF terminowi „monitorowanie satysfakcji” przypisuje się takie składowe jak: prowadzenie obserwacji, kontrola, przeglądanie, mierzenie lub okresowe sprawdzanie [Auditing…, 2004, s. 2].
Jednak wobec najczęściej występującej fakultatywności procesu badania satys- fakcji klientów należy odwołać się do argumentów merytorycznych, uzasadniają- cych istnienie takiej potrzeby we współczesnych organizacjach2.
Argumenty te wymieniono poniżej:
Niezadowolenie klienta jest podstawowym powodem jego utraty przez orga- 1)
nizacje. W strukturze przyczyn utraty klientów te związane z niewłaściwą postawą dostawców stanowią według K. Burnetta [2002, s. 392–393] aż 82%3. W wyniku wielu badań sformułowano teorię tzw. luk w obsłudze4, według której niezadowolenie klienta jest wynikiem luki, czyli rozbieżności między tym, czego klient oczekuje a tym, co otrzymuje. Identyfi kacja i zamknięcie owej luki są możliwe wyłącznie dzięki regularnemu prowadzeniu pomiarów poziomu satysfakcji klienta.
Poziom lojalności klienta zależy od stopnia jego zadowolenia. Jako że 2)
zarówno satysfakcja, jak i lojalność są kategoriami psychologicznymi, nie można tych obydwu pojęć sprowadzić do wymiaru powtarzalności zakupu5. Celem organizacji zmierzających do maksymalizacji efektu utrzymania klien-
2 Jak wykazały badania naukowców z Uniwersytetu w Brnie, certyfi kacja systemów zarządzania na zgodność z normami ISO przez przedsiębiorstwa szwajcarskie była głównym powodem przeprowadzenia w nich po raz pierwszy badań satysfakcji klientów. Powód ten był dominujący w 32,3% spośród badanych przedsiębiorstw. Zob. [Badania…, 6/2001, s. 45]. Podobnie pozytywny wpływ certyfi kacji systemów zarządzania jakością na prowadzenie badań satysfakcji klientów potwierdzili P. Kafel i T. Sikora. Spośród badanych przez nich przedsiębiorstw, posiadających certyfi kowany system zarządzania jakością zgodny z normą ISO 9001:2000, 85,4% prowadziło badania satysfakcji klientów, podczas gdy w grupie przedsiębiorstw nieposiadających certyfi - kowanego systemu zarządzania jakością odsetek tych, które prowadziły takie badania, wynosił zaledwie 14%. Zob. [Kafel P., Sikora T., 6/2005, s. 41].
3 Autor ten ilustruje mechanizm utraty klienta w analogii do małżeństwa i wnioskuje, że podobnie jak w małżeństwie dochodzi do rozwodu tak przedsiębiorstwo traci klienta głównie wskutek braku zainteresowania nim.
4 Zob. [Hill N., Alexander J., 2003, s. 16 i n.]. Na stronach 17–19 swojej książki wymienieni autorzy podają następujące rodzaje luki w obsłudze: 1) lukę promocyjną (prezentacja obsługi wywołuje nadmierny wzrost oczekiwań klientów), 2) lukę w rozumieniu potrzeb (potrzeby klientów nie są rozumiane), 3) lukę proceduralną (oczekiwania klientów nie są przekładane na odpowiednie systemy i procedury operacyjne), 4) lukę w zachowaniu (obsługa nie jest zgodna z ustaloną procedurą operacyjną), 5) lukę w percepcji (klienci inaczej postrzegają poziom obsługi niż wygląda on w rzeczywistości).
5 Proces powstawania satysfakcji konsumentów w psychologii opisano za pomocą trzech podsta- wowych ujęć: modelu oczekiwanej niezgodności, teorii sprawiedliwości wymiany oraz modelu emocjonalnego. Zob. [Bugdol M., 2003, s. 83].
tów powinna być zatem ich wierność. Jak wynika z badań [Hill N., Alexander J., 2003, s. 16 i n.], tylko klienci usatysfakcjonowani w stopniu najwyższym (ocena 5 w skali pięciostopniowej) są w wysokim (95-procentowym) stopniu lojalni6. Organizacja powinna zatem znać odpowiedź na pytanie o stopień satysfakcji swoich klientów i jej rozkład.
Koszty pozyskania nowego klienta są niewspółmiernie większe niż utrzy- 3)
mania dotychczasowego, zaś wzrost poziomu lojalności klientów przyczynia się do wzrostu przychodów przedsiębiorstw. Zależnie od branży, 5-procen- towy wzrost lojalności może przynieść wzrost dochodu w granicach nawet 25–85% [Hill N., Alexander J., 2003, s. 38]. W wyniku badań dowiedziono, że lojalny i wierny klient nie tylko powtarza zakupy, ale również jest skłonny do zaakceptowania wyższych cen, a także zachęcenia innych klientów do zakupów u swojego dostawcy. Równocześnie wytworzenie stanu satysfakcji i lojalności u klientów tworzy trudne do pokonania bariery dla konkurentów.
Tymczasem K. Burnett [2002, s. 393] cytuje wyniki badań, według których klient niezadowolony informuje o swych złych doświadczeniach z dostawcą przeciętnie 11 osób. Brak pomiarów satysfakcji klientów utrudnia zatem prowadzenie programów wzrostu poziomu utrzymania klientów.
Wśród czynników decydujących o zadowoleniu klienta poczesne miejsce 4)
zajmuje jakość wyrobów7. J. Brilman [2002, s. 110] przytacza wyniki badań, według których w ponad połowie sektorów jakość wyrobów w 40% przesądza o decyzjach nabywczych. Pozytywny wpływ jakości wyrobu na satysfakcję klientów i w konsekwencji dochodowość przedsiębiorstw potwierdzają też na przykład badania A.M. Andersona [Bugdol M., 2003, s. 83].
Badanie satysfakcji klienta stwarza naturalną okazję poznania jego potrzeb 5)
i oczekiwań. Może to w rezultacie doprowadzić do pożądanej sytuacji, kiedy klient partycypuje w kształtowaniu jakości8. E. Skrzypek [2000, s. 87–90], rozwijając ten wątek i powołując się na opinie wielu autorytetów w dzie- dzinie marketingu i zarządzania (E. Deming, P. Kotler, J. Juran), słusznie argumentuje, że wymogi związane z utrzymaniem przewagi konkurencyjnej zmuszają przedsiębiorstwa do zapewnienia nie tylko zadowolenia, ale także
6 Prosta korelacja między satysfakcją i lojalnością nie jest oczywiście zawsze regułą, bo na przy- kład krótkoterminowe promocje mogą „skusić” klientów innych przedsiębiorstw. Są one jednak relatywnie mniej skuteczne w stosunku do klientów usatysfakcjonowanych w bardzo wysokim stopniu.
7 Przykładem oryginalnego ujęcia znaczenia jakości dla klientów jest koncepcja bliskości z klientem autorstwa Ch. Hamburga. Czynniki jakościowe, takie jak: 1) jakość produktu i usługi, 2) jakość procesów zorientowanych na klienta, 3) elastyczność w relacjach z klientem, 4) jakość porad udzielanych przez sprzedawców tworzą jeden z dwóch wymiarów bliskości, zwany wymia- rem realizacji i wykonania zamówienia. Drugi wymiar, zwany wymiarem interakcji, tworzą:
1) jakość porad udzielanych przez sprzedawców oraz 2) otwartość podczas informowania klienta, 3) przyjmowanie i respektowanie uwag od klientów, 4) kontakty z pozostałym personelem spoza sprzedawców. Zob. [Simon H., 1999, s. 97–102].
8 Zjawisko takie bywa nazywane prosumpcją.
zachwytu u swoich klientów. Aby skutecznie konkurować, przedsiębiorstwa te muszą znać mechanizmy dokonywania wyborów przez klientów. Ilustrując znaczenie zdania klienta dla kształtowania jakości wyrobu, można posłużyć się przykładem General Electric. Od kiedy prezesem tej fi rmy został J. Welch, kredo w kontaktach z klientem cechowały dwie myśli [Jakościowa…,12/1999, s. 33]. Po pierwsze to klient rozstrzyga, czy towar lub usługa odznaczają się stuprocentową jakością. Po drugie liczy się nie to, co fi rma potrafi zrobić, lecz to, czego chce klient.
Podsumowując dotychczasowe rozważania, można pokusić się o syntetyczne określenie roli wiedzy pozyskiwanej podczas badania satysfakcji klientów w organi- zacji. W tabeli 1 uczyniono to, wskazując, jakie funkcje badania satysfakcji klientów mogą być zrealizowane dzięki pozyskanej od nich wiedzy.9
Tabela 1. Funkcje badania satysfakcji klienta w organizacji
Funkcje bezpośrednie Funkcje pośrednie
1. Rozpoznanie potrzeb klientów
1. Eliminacja pojedynczych przypadków niezadowolenia klienta (funkcja korekcyjna)
2. Ocena percepcji oferty organizacji i jej poszczególnych komponentów
2. Funkcja korygująca (inaczej uczenia się) polegająca na tym, aby z zaistniałych błędów wyciągnąć wnioski, tak aby te błędy nie powtórzyły się w przyszłości
3. Dostarczenie informacji o ofercie konkurentów9
3. Funkcja bodźcowa (informacje pozyskane z badania satysfakcji klientów dostarczają konkretnych treści, które można
wykorzystać w rozmowach z pracownikami i ich motywowaniu do działań w celu lepszego wypełniania oczekiwań klientów)
Funkcje bezpośrednie badania satysfakcji klientów są ukierunkowane na okre- ślenie pozycji przedsiębiorstwa oraz dostrzeżenie jego mocnych i słabych stron, funkcje pośrednie ogniskują się wokół wykrywania potencjału usprawnień. Wiedza pochodząca z badań satysfakcji klientów może zatem inspirować kierownictwa organizacji zarówno do działań prospektywnych, skutkujących pozytywnymi, wyprzedzającymi konkurentów usprawnieniami wyrobów i procesów, jak też dzia- łań reaktywnych, nastawionych na eliminację wykrytych mankamentów.
9 W badaniach przeprowadzonych przez E. Staudta, J. Bocka i P. Muhleneyera wśród małych i średnich przedsiębiorstw klienci okazali się głównym źródłem informacji o konkurentach.
Źródło to jako ważne wskazało 86,7% respondentów. Zob. [Simon H., 1999, s. 103].
Źródło: [Perechuda K., 2005, s. 197]
Według J. Otto [2001, s. 89–90], pomiar satysfakcji klientów pozwala bowiem odpowiedzieć na następujące kluczowe pytania:
Jak klienci reagują na wyroby przedsiębiorstwa w ogóle i w jakim stopniu są –
zadowoleni z poszczególnych wyrobów lub składników usług?
Co wpływa mocno, a co słabiej, na ich zadowolenie?
–
Których z naszych konkurentów klienci uważają za wzorowych w pewnych –
dziedzinach?
Jakie należy wprowadzić priorytety, aby doprowadzić do poprawy satysfakcji –
klientów?
3. Metodologiczne zawiłości badania satysfakcji klientów w organizacji
Zgodnie ze wskazówkami zawartymi w poradniku przygotowanym przez ISO oraz IAF [Auditing…, 2004, s. 2], badanie satysfakcji klientów powinno być traktowane jako proces, który obejmuje zbiór zintegrowanych czynności, zapoczątkowanych określeniem zakresu badania, a kończący się przygotowaniem danych wejściowych do innych procesów, w tym związanych z doskonaleniem stanu istniejącego systemu zarządzania.
Zadaniem wstępnym w procesie badania satysfakcji klientów jest określenie zakresu badania. Zakres badania tworzą dwa wymiary, tj. grupy klientów i grupy wyrobów, których będzie dotyczyć badanie. W tym miejscu należy podnieść kilka istotnych problemów metodologicznych.
Pierwszy z nich wskazuje M. Bugdol [2003, s. 84, 85], który, analizując kryterium satysfakcji klientów w modelach samooceny (zgodnie z modelami nagród jakościo- wych – przyp. aut.), zwraca uwagę na potrzebę „stałości jej pomiaru”. Innymi słowy aby zapewnić możliwość prowadzenia analiz porównawczych w dłuższym okresie, przynajmniej w części analizy te powinny odnosić się do tego samego zakresu.
Takie zalecenie nie wyklucza oczywiście prowadzenia także jednorazowych badań satysfakcji klientów. Badania te są jednak często krytykowane (por. na przykład [Kafel P., Sikora T., 6/2005, s. 41]) za niejasność motywów inicjujących je i wąt- pliwą przydatność dla procesu doskonalenia przedsiębiorstwa. Intrygującym jest też pytanie o to, czy badanie satysfakcji powinno objąć wszystkich klientów. Jak to wykazali cytowani już naukowcy z Uniwersytetu w Brnie [Badania…, 6/2001, s. 46], zdecydowana większość badanych przez nich przedsiębiorstw szwajcarskich, bo aż 75%, ocenia satysfakcję tylko wybranych grup klientów. Ci sami autorzy podkreślają problemy metodyczne, z jakimi borykały się badane przez nich przedsiębiorstwa z reprezentatywnym wyborem klientów dla celów badawczych.
Drugim w kolejności problemem jest poznanie i uświadomienie w organizacji istoty zróżnicowania obsługiwanych klientów. W procesie doboru klientów, dla potrzeb badania ich satysfakcji, potrzebne może się okazać grupowanie tych klien-
tów ze względu na takie kryteria jak: wielkość obrotów z klientem, miejsce klienta w kanale dystrybucji wyrobu, forma prawna działalności klienta, typy kupowanych wyrobów. Za tymi cechami mogą być bowiem ukryte zróżnicowane wymagania różnych grup klientów, co może wykluczać ujednolicenie zarówno kryteriów, jak i narzędzi pomiaru ich satysfakcji.
I wreszcie trzeci kluczowy problem dotyczy pytania: czy wystarczy przebadać wyłącznie klientów, by otrzymać wartościowy obraz konsumenckiego odbioru
„wyrobów10 organizacji?”. W odpowiedzi na to pytanie wielu autorów udziela odpo- wiedzi przeczącej i sugeruje rozszerzenie zakresu badań poza zbiór klientów organi- zacji11. I tak na przykład J. Brilman [2002, s. 102] sugeruje, by badaniami obejmować również klientów innych organizacji–konkurentów. Taka praktyka, podczas gdy na przykład udział organizacji w rynku wynosi 5%, niweluje ryzyko „wprowadzenia w błąd” przez własnych klientów, których kryteria satysfakcji mogą różnić się od kryteriów reprezentowanych przez klientów innych organizacji. Ponadto badanie
„nieklientów” pozwala na pozyskanie oceny organizacji–konkurentów.
Jeszcze inną grupę – adresata badań – mogą stanowić dostawcy usług dla organizacji, na przykład dotyczących instalacji czy serwisu. Ich uwagi, najczęściej o charakterze technicznym, mogą stanowić istotne uzupełnienie wiedzy dotyczącej wyrobów organizacji.
Kolejną grupę, którą warto przebadać, mogą stanowić „klienci klientów orga- nizacji”. Badanie takie można przeprowadzać na przykład wówczas, kiedy kilka organizacji tworzy produkt fi nalny w strukturze sieciowej i ich bezpośrednim klientem nie jest ostateczny konsument. Analogicznie może postąpić organiza- cja, która w procesie dystrybucji wyrobów wykorzystuje hurtowe i/lub detaliczne punkty sprzedaży. Badaniem satysfakcji można wówczas objąć nabywców wyrobów zaopatrujących się w tych punktach.
I wreszcie na uwagę zasługuje też grupa utraconych klientów. W tym przy- padku badania mogą odpowiedzieć na przyczyny braku satysfakcji i lojalności o tak krytycznym znaczeniu, iż spowodowałyby one exodus klientów do konkurentów.
P. Kotler [1999, s. 37] wskazuje w tym aspekcie również na potrzebę pomiaru wskaź- nika utraty klientów, którego zmiany świadczą o stopniu zaspokajania oczekiwań klientów przez organizację.
10 Pojęcie „wyrób” jest w tekście używane w szerokim znaczeniu, obejmującym zarówno produkty, jak i usługi będące wytworem organizacji. Takie, uniwersalne, pojmowanie wyrobu proponuje się na przykład w standardach systemów zarządzania jakością.
11 J. Brilman podnosi na tym tle ważną kwestię zdefi niowania, komu przysługuje miano klienta.
Kwestię tę wiąże z następującymi przykładowymi utrudnieniami: 1) w wielu przypadkach przedsiębiorstwo stanowi ogniwo, za pośrednictwem którego wyrób trafi a do klienta fi nalnego, 2) znaczna część przedsiębiorstw sprzedaje swoje wyroby pod marką dystrybutorów, 3) przed- siębiorstwa prowadzące szkolenia menedżerskie muszą brać pod uwagę jako klientów nie tylko uczestników tych szkoleń, ale na przykład również ich przełożonych czy dyrektora ds. szkoleń w fi rmie klienta. Zob. [Brilman J., 2002, s. 99].
Drugim krokiem w procesie pomiaru satysfakcji klienta jest określenie technik pozyskania informacji zwrotnej od klientów. Działania te powinny mieć przede wszystkim postać inwentaryzacji stanu istniejącego i ustalenia, w związku z tym, jakimi źródłami informacji zwrotnej organizacja już dysponuje. Działaniem uzu- pełniającym może być zaprojektowanie innych dodatkowych narzędzi pozyskania informacji dotyczącej satysfakcji klientów.
Pozostające w dyspozycji kierownictwa organizacji potencjalne źródła informa- cji zwrotnej od klientów zależą od takich czynników jak:
rozmiar i złożoność działalności organizacji, –
stopień zróżnicowania wyrobów i klientów, –
rodzaje ryzyka związane z wyrobem, –
stopień rozproszenia baz danych o klientach.
–
Pośród tradycyjnych źródeł informacji zwrotnej od klientów, którymi dyspo- nują zazwyczaj wszystkie organizacje znajdują się12: dane na temat zwrotów towa- rów przez klientów, dane na temat reklamacji gwarancyjnych i pogwarancyjnych, dane na temat skarg klientów, referencje otrzymane od klientów, dane dotyczące utraty klientów, dane zawarte w notatkach ze spotkań z przedstawicielami klienta, dane zawarte w raportach serwisowych, dane dotyczące poziomu obrotów z klien- tem zawarte w systemach fi nansowo-księgowych, dane dotyczące przychodów i udziału w rynku, dane dotyczące powtarzalności zamówień przez klientów, arty- kuły w mediach, informacje na stronach WWW klienta.
Ich uzupełnieniem są: bezpośrednie oceny satysfakcji przez klienta podczas lub po korzystaniu przezeń z usługi lub produktu organizacji, dane pozyskane podczas rozmów telefonicznych lub wizyt u klienta, dane pozyskane podczas zognisko- wanych dyskusji grupowych z użytkownikami wyrobów, dane będące zapisami zdarzeń krytycznych, dane pochodzące z projektów benchmarkingowych, badania ankietowe satysfakcji klienta, bezpośrednie badania prowadzone przez personel organizacji utrzymujący kontakt z klientem.
Obok wymienionych wyżej klasycznych narzędzi pozyskiwania informacji zwrotnej od klientów istnieją także narzędzia oryginalne, opracowywane przez nie- które organizacje, jak i przedstawicieli świata nauki. Część z nich ujęto w tabeli 2.
Dobór metod pomiaru satysfakcji klientów zależy od konkretnego problemu badawczego, specyfi ki branży, specyfi ki wyrobu, rodzajów klientów. Jak słusznie zauważa J. Otto [2001, s. 90], żadna z wymienionych metod pomiaru satysfakcji klientów nie wyczerpuje całości tego zjawiska, badania te są zazwyczaj badaniami wielomodułowymi i dlatego właściwe jest wprowadzenie pojęcia cyklu badań wykorzystujących różne metody. W większości przypadków wskazuje on również na indywidualny charakter tych badań, co zasadniczo utrudnia przenoszenie pro- gramów badań z jednej branży do drugiej.
12 W specyfi kacji tradycyjnych i uzupełniających źródeł informacji zwrotnej od klientów inspiracją dla autora niniejszego tekstu były następujące opracowania: [Auditing…, 2004, s. 3; Brilman J., 2002, s. 107 i n.; Bugdol M., 2003, s. 86–87].
Pytania kierowane do klientów w narzędziach takich jak kwestionariusze dotyczą najczęściej: właściwości wyrobów, ceny, terminów dostawy, serwisu, a także kom- petencji, uprzejmości, solidności i elastyczności działania pracowników organizacji [Badania…, 6/2001, s. 46]13. Rzadziej padają pytania o porównanie z konkurentami lub prośby o zgłoszenie propozycji usprawnień. Wprowadzenie do badań satysfakcji klientów zagadnień wykraczających poza tylko i wyłącznie właściwości wyrobu ma empiryczne uzasadnienie. Jak wykazano w badaniach przeprowadzonych przez administrację amerykańską w ramach programu Technical Assistance Survey, dwie trzecie przypadków niezadowolenia klientów jest związane nie z produktem lub usługą, lecz z błędami popełnionymi w procesie komunikacji z nimi. Ponadto w pięciu przypadkach na sześć klient zmienia dostawcę, ponieważ jest bardziej niezadowolony z jakości obsługi niż z kupionego wyrobu14.
Problemem bezpośrednio związanym z doborem technik badawczych jest okre- ślenie częstotliwości prowadzenia badań. M. Bugdol [2003, s. 85] trafnie zauważa, że zalecana częstotliwość nie jest jednakowa dla każdej organizacji. Zależnie od branży, jaką reprezentuje organizacja, badania można prowadzić z częstotliwością raz do roku, kwartalnie, miesięcznie, a nawet tygodniowo.
Prowadzenie badań satysfakcji klientów wiąże się oczywiście z potrzebą zaanga- żowania do tych działań pracowników organizacji. W tym kontekście często neguje się zawłaszczanie informacji od klientów przez działy sprzedaży, które może dopro- wadzić do blokowania przekształcenia tych informacji w wiedzę, która wpływa na pracę innych działów i zespołów [Jak zapewnić…, 1/2004, s. 15].
Dużą wartość dodaną w procesach pomiaru satysfakcji klientów mogą dostar- czyć w organizacji pracownicy takich działów, jak: działy techniczne, działy fi nan- sowo-księgowe czy, szczególnie, działy serwisu. G. Staples [Podręcznik…, s. 577]
słusznie podkreśla znaczenie pracy tych ostatnich, również w aspekcie monitorowa- nia satysfakcji klienta, bowiem na etapie obsługi serwisowej możliwe jest poznanie opinii klienta na temat zakupionego wyrobu oraz różnicy pomiędzy doświadcze- niem a oczekiwaniem poprzedzającym zakup tego wyrobu. Prowadzenie badań satysfakcji klientów może również zostać powierzone profesjonalnym fi rmom, które się w tym specjalizują.
W następstwie przeprowadzenia badań satysfakcji klientów organizacja pozy- skuje dane, które wymagają analizy. Analiza danych pochodzących od klientów jest niejednokrotnie bardziej złożona niż samo ich pozyskanie. W wyniku analizy danych powinna powstać wiedza odnosząca się do następujących kwestii: 1) to, czy organizacja monitoruje trendy w zakresie satysfakcji klientów i ich percepcji? 2) czy satysfakcja klientów poprawia się, pogarsza, czy nie ulega zmianie? 3) czy zmieniają się potrzeby i oczekiwania klientów? [Auditing…, 2004, s. 4]. Dodatkowo bierze się pod uwagę także sytuację organizacji na tle porównań branżowych i ocen benchmarkingowych.
13 J. Brilman zwraca uwagę na fakt, iż szereg wymienionych aspektów było długo pomijanych w klasycznych badaniach marketingowych. Zob. [Brilman J., 2002, s. 54].
14 Ibidem, s. 112.
Źródło: opracowanie własne autora na podstawie [Brilman J., 2002, s. 108–109; Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., 2002, s. 156–163; Dziadkowiec J., 10/2004, s. 25; Hill N., Alexander J., 2003, s. 331–333; Ott o J., 2001, s. 92, 99]
System pomiaru satysfakcji klienta CSMS (Customer Sati sfacti on Measurement Survey) Wprowadzony w 1984 roku przez Rank Xerox, składa się z badań ankietowych zawierających trzy typy ankiet oraz trzech dodatkowych źródeł informacji zwrotnej od klientów.
Praktyczna procedura analizy zadowolenia klienta autorstwa J.J. Dahlgaarda, K. Kristensena i G.K. Kanji
Składa się z 13 kroków: określenia klienta i procesu prowadzącego od przedsiębiorstwa do klien- ta, wstępnej segmentacji klientów, określenia odpowiednich cech jakości (parametrów), wyboru konkurentów, zaprojektowania kwesti onariusza, badań wyrywkowych, ostatecznej segmentacji klientów na podstawie wyników, określenia typów jakości, zbudowania map jakości, określenia punktów kosztów, określenia punktów sprzedaży i lojalności klientów, analizy SWOT i określenia działań korygujących.
Model Servqual mierzenia percepcji jakości usług przez klienta, opracowany przez amerykańskich uczonych: Parasuramana, Zeithamla, Berry’ego Model składa się z 22 kryteriów jakości usług podzielonych na 5 wymiarów: a) konkrety – fi zyczne parametry, sprzęt oraz wygląd personelu, b) rzetelność – umiejętność wykonania obiecanej usługi starannie i dokładnie, c) chęć współpracy – niesienia pomocy odbiorcom oraz zapewnienia im punktualnej obsługi, d) pewność – wiedza i uprzejmość pracowników oraz ich umiejętność bu- dzenia zaufania, e) empati a – troskliwa, zindywidualizowana obsługa, jaką organizacja zapewnia swoim klientom.
W wymienionych wymiarach, za pomocą kwesti onariusza, ocenia się oczekiwania i satysfakcję klientów. Zastosowanie modelu jest ograniczone wyłącznie do sfery usług.
Metoda Mystery Shopping (tajemniczy klient)
Metoda ta jest o tyle specyfi czna, iż nie zbiera się w niej opinii od rzeczywistych klientów, lecz bada się samą usługę (jej jakość i spójność z marketi ngowymi założeniami przedsiębiorstwa).
W tym celu wynajmuje się osoby, które będą udawały potencjalnych nabywców, w rzeczywistości pozyskując, a następnie przekazując informacje o mocnych i słabych stronach przedsiębiorstwa i konkurentów. W badaniu tym ocenia się najczęściej: pierwsze wrażenie, interakcję z pracowni- kiem, komunikowaną wiedzę o produkcie, osobiste umiejętności interpersonalne, rekomendacje produktu, przestrzeganie w relacjach z klientem procedur wynikających z taktyki sprzedaży, este- tykę otoczenia, ubiór pracowników, zaopatrzenie, czystość toalet.
Metody Infratest Burke
Firma Infratest Burke, opierając się na analizie tysięcy baz danych, opracowała kilka popularnych metod badania satysfakcji klientów i wolumenu rynku. Najważniejszą z nich jest metoda TRI:M, która służy do mierzenia i monitorowania zadowolenia klientów z produktu lub usługi oraz zarzą- dzania zadowoleniem w celu ich utrzymania lub też odebrania nabywców konkurentom. W skład metody wchodzą dwa elementy:
1. Indeks zadowolenia klienta, który jest zbudowany z odpowiedzi na zbiór odpowiednio dobra- nych pytań i umożliwia: a) pomiar zadowolenia klienta z produktu lub usługi, b) porównanie jego zmian pozwala czuwać nad odpowiednią jakością własnych produktów i usług, c) porówna- nie własnego indeksu z indeksem konkurentów pozwalające szacować konkurencyjność przed- siębiorstwa.
2. Trójwymiarowe ujęcie, które obejmuje: a) deklarowane oceny ważności cech danego produktu, dokonane przez konsumenta, b) rzeczywistą ważność poszczególnych cech wyrobu, c) wymiar satysfakcji klienta z wyrobu i skłonności do zachowania wobec niego lojalności.
Tabela 2. Wybrane oryginalne metody badania satysfakcji klientów
4. Treść wiedzy pozyskiwanej od klientów w procesie badania ich satysfakcji. Przykład metody Servqual
Stosownie do przyjętej metodyki pomiaru satysfakcji klientów treść wiedzy pozy- skanej od nich w tym procesie może być bardzo różna. W wypadku posługiwania się modelami referencyjnymi metod spopularyzowanych w literaturze przedmiotu (takich jak omawiana metoda Servqual) treść wiedzy pozyskiwanej od klientów jest jednak do pewnego stopnia zunifi kowana15. Dzieje się tak dlatego, iż kryteria oceny jakości zawarte w konkretnej metodzie, zaprojektowane przez jej twórców podlegają jedynie nieznacznym modyfi kacjom, mającym na celu przybliżenie ich sensu do specyfi ki badanej organizacji; nie ulega natomiast zmianie zarówno struktura tych kryteriów, jak i ich rodzaje.
Kryteria oceny jakości usług, obecne w metodzie Servqual podano w tabeli 3.
Tabela 3. Kryteria oceny jakości usług w modelu metody Servqual
15 Metoda Servqual została ramowo przedstawiona w tabeli 2.
Źródło: opracowanie własne autora na podstawie [Parasuraman A., Zeithaml V., Berry L., 1986, 1990]
Wyszczególnienie kryteriów Posiadanie nowocześnie wyglądającego sprzętu.
1)
Atrakcyjność wizualna obiektów.
2)
Schludny wygląd pracowników.
3)
Atrakcyjność wizualna materiałów dotyczących usług.
4)
Dotrzymywanie obiecanych terminów.
5)
Szczere zainteresowanie rozwiązaniem problemów klientów.
6)
Właściwe wykonanie usługi już za pierwszym razem.
7)
Zapewnienie usług w przyrzeczonym terminie.
8)
Dokładanie wszelkich starań w celu posiadania dokumentacji wolnej od błędów.
9)
Powiadamianie klientów o tym, kiedy usługi zostaną wykonane.
10)
Terminowe świadczenie usług przez pracowników.
11)
Występująca u pracowników chęć niesienia pomocy klientom.
12)
Pracownicy nie zajęci w takim stopniu, aby nie zareagować na prośby klientów.
13)
Zachowanie pracowników wzbudzające zaufanie u klientów.
14)
Wzbudzenie u klientów poczucia bezpieczeństwa transakcji.
15)
Uprzejmość pracowników w stosunku do klientów.
16)
Posiadanie przez pracowników wiedzy pozwalającej udzielać odpowiedzi na pytania 17)
klientów.
Traktowanie klientów indywidualnie.
18)
Godziny otwarcia dogodne dla klientów.
19)
Posiadanie pracowników, którzy zapewnią klientom specjalną uwagę.
20)
Interes klientów ważny dla fi rmy.
21)
Rozumienie przez pracowników szczególnych potrzeb klientów.
22)
Tematyka kryteriów zawartych w tabeli 3 wskazuje na treść wiedzy, jaką organi- zacja może pozyskać, dokonując pomiaru satysfakcji klientów za pomocą omawianej metody. Oprócz samej tematyki istotne znaczenie ma również status formalny pytań zawartych w kwestionariuszu ankiety. Otóż pytania badawcze skonstruowane na podstawie podanego wyżej zbioru kryteriów są typowymi pytaniami dotyczącymi subiektywnych doświadczeń, inaczej pytaniami o opinie lub też pytaniami o ocenę faktów (por. [Frankfurt-Nachmias Ch., Nachmias D., 2001, s. 269; Malikowski M., Niezgoda M., 1977, s. 392–393]). Dzięki zastosowaniu metody Servqual organizacja może zatem określić następujące elementy:
Opinie rozumiane jako stopień, w którym respondenci podzielają twierdzenia –
dotyczące sposobu funkcjonowania organizacji wzorcowej (w tym wypadku prowadzący badania posługują się często skalą liczbową, najczęściej skalą Likerta). Organizacja pozyskuje wówczas obraz idealnej fi rmy, widzianej oczami swoich klientów. Może to stanowić asumpt do projektowania systemu zarządzania organizacją wedle koncepcji systemu idealnego Nadlera.
Oceny swojej działalności, zgodne z jej percepcją przez klientów. Charakter –
odpowiedzi badanych niekoniecznie musi być w tej sytuacji zgodny z rzeczy- wistym przebiegiem faktów. Z punktu widzenia poprawności badania bardziej liczy się tak zwana prawda psychologiczna, czyli to, aby udzielone odpowiedzi były zgodne z subiektywną oceną dokonywaną przez respondentów. Wykorzy- stanie metody Servqual w tej konwencji ma więc charakter typowej diagnozy.
5. Podsumowanie
Pomiar satysfakcji klientów należy traktować obecnie jako element szerszego zjawiska związanego ze współpracą między organizacjami i ich klientami. W rezultacie pomia- rów satysfakcji klientów organizacja powinna otrzymać wiedzę pozwalającą realizo- wać to, co Alvin Toffl er, w książce Trzecia Fala, określił jako prosumpcja. Na gruncie teorii zarządzania prosumpcja powinna prowadzić do udziału klientów w określaniu zakresu i sposobu świadczenia usług i wytwarzania produktów. Pozyskiwanie infor- macji zwrotnej od klientów pochodzącej z pomiaru ich satysfakcji, w powiązaniu z innymi działaniami, może pomóc urzeczywistnić współczesnym organizacjom takie koncepcje zarządzania, jak koprodukcja wartości spopularyzowana przez Prahalada i Ramaswamę czy też otwarte innowacje, na które zwrócił uwagę E. von Hoppel.
Bibliografi a
Auditing Customer Feedback Process, 2004, www.iso.org/tc176/ISO9001AuditingPracticesGroup (12.11.2009).
Badania satysfakcji klientów, 6/2001, „Zarządzanie na Świecie”.
Brilman J., 2002, Nowoczesne koncepcje i metody zarządzania, PWE, Warszawa.
Bugdol M., 2003, Zarządzanie przez jakość. Zagadnienia społeczne, Wydawnictwo Uniwersytetu Opolskiego, Opole.
Burnett K., 2002, Relacje z kluczowymi klientami, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.
Dahlgaard J.J., Kristensen K., Kanji G.K., 2002, Podstawy zarządzania jakością, PWN, Warszawa.
Dziadkowiec J., 10/2004, Mystery Shopping – metoda oceny i doskonalenia jakości usług, „Pro- blemy Jakości”.
Frankfurt-Nachmias Ch., Nachmias D., 2001, Metody badawcze w naukach społecznych, Wydaw- nictwo Zysk i S-ka, Warszawa.
Hill N., Alexander J., 2003, Pomiar satysfakcji i lojalności klientów, Ofi cyna Ekonomiczna, Kraków.
Jakościowa ofensywa General Electric, 12/1999, „Zarządzanie na Świecie”.
Jak zapewnić bliskie i obustronnie korzystne stosunki z klientami, 1/2004, „Zarządzanie na Świecie”.
Kafel P., Sikora T., 6/2005, Badania satysfakcji klientów w świetle normy ISO 9001:2000, „Problemy Jakości”.
Kotler P.,1999, Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola, Felberg SJA, Warszawa.
Malikowski M., Niezgoda M., 1977, Badania empiryczne w socjologii, Wyższa Szkoła Społeczno- -Gospodarcza, Tyczyn.
Otto J., 2001, Marketing relacji. Koncepcja i stosowanie, Wydawnictwo C.H. Beck, Warszawa.
Parasuraman A., Zeithaml V., Berry L., 1986, Servqual: a Multiple Item Scale for Measuring Custo- mer Perceptions of Service Quality Research, Marketing Sciences Institute.
Parasuraman A., Zeithaml V., Berry L., 1990, Achieving Service Quality: Balancing Perception and Expectations, Th e Free Press, New York.
Podręcznik zarządzania jakością, 2002, D. Lock (red.), PWN, Warszawa.
Simon H. 1999, Tajemniczy mistrzowie. Studia przypadków. Czyli czego można się nauczyć od 500 najlepszych na świecie nieznanych fi rm, PWN, Warszawa.
Skrzypek E., 2000, Jakość i efektywność, Wydawnictwo Uniwersytetu Marii Curie-Skłodowskiej, Lublin.
