Streszczenie
Artykuł opisuje poszukiwania cech przedsiĊbiorstw innowacyjnych. W rezultacie wieloetapowych badaĔ realizowanych od 1997 roku na populacji około 500 przed-siĊbiorstw, głównie z regionu kujawsko-pomorskiego, stwierdzono, Īe podstawową cechą przedsiĊbiorstw odnoszących sukcesy rynkowe jest ich innowacyjnoĞü. W pracy zdefiniowano pojĊcie innowacyjnoĞci oraz zdolnoĞci konkurencyjnej, dla której zaproponowano teĪ model analityczny. W Ğwietle badaĔ II etapu, najwiĊkszą aktywnoĞü innowacyjną wykazują prywatne , małe i Ğrednie przedsiĊbiorstwa pro-dukcyjne, działające w przemyĞle maszynowym i uczestniczące w miĊdzynarodowym transferze wiedzy. PrzedsiĊbiorstwa te tworzą systemy zarządzania informacją, pro-wadzą działalnoĞü B&R, realizują strategie przedsiĊbiorcze, są elastyczne i tworzą efektywną konfiguracjĊ społeczną. Zaprezentowano cztery przedsiĊbiorstwa z Regio-nu spełniające wiĊkszoĞü kryteriów firm doskonale zarządzanych. Filarami sukcesu są w nich charyzmatyczne przywództwo, traktowanie innowacji i czasu jako głów-nych czynników sukcesu oraz powszechnie akceptowany system wartoĞci aktywizują-cy zasoby ludzkie przedsiĊbiorstwa.
Słowa kluczowe: przedsibiorstwa innowacyjne, zarzdzanie wiedz, przywództwo 1.Wprowadzenie
Zmieniajce si szybko i radykalnie warunki rodowiskowe, zwłaszcza za globalizacja gospodarki oraz narastajca konkurencja sektorowa powoduj, e przedsibiorstwa chcce odnie sukces powinny by wyczulone na zmiany i gotowe do traktowania ich jako okazj a nie zagroenie. Kształtujc podane relacje z otoczeniem powinnoza zaakceptowa zasad, e „decydujący dla przeĪycia systemu otwartego jest stosunek jego własnej zmiennoĞci do zmiennoĞci systemów , z którymi pozostaje on w interakcji”1. Przedsibiorstwa działajce w sektorach o zrónicowanej strukturze i warunkach rodowiskowych mog i powinny, przystosowujc si do tych warunków, róni si midzy sob wieloma cechami. Wydaje si jednak wielce prawdopodobne, e istnieje znaczcy zbiór cech przedsibiorstwa, niezbdnych dla odniesienia sukcesu rynkowego. W literaturze spotka mona wiele rónych podej do tego zagadnienia, w których autorzy koncentruj si na odmiennych aspektach funkcjonowania organizacji. Ph.W. Harris2 skupia si na elementach kultury organizacyjnej stwarzajcych przesłanki sukcesu
1 prawo poĪądanej zmiennoĞci, sformułowane przez W.R. Ashby’ego ,cyt. za: Z. Dworzecki, Zarządzanie strategiczne przedsiĊbiorstwem, Przegląd Organizacji 1989, nr 4, s.40.
rynkowego przedsibiorstwa. T.J. Peters i R.H.Jr. Watermann 3 podaj osiem cech doskonałej przedsibiorstwa natomiast do analiz i poszukiwa cech przedsibiorstwa doskonałego wykorzystuj model „7S”. W modelu tym a cztery wyrónione obszary zwizane s bezporednio z zasobami ludzkimi, co moe sugerowa , i to włanie w nich upatrywa naley głównych determinant sukcesu a take wskazywa kierunek dalszych poszukiwa szczegółowych cech przedsibiorstwa doskonale konkurencyjnego. Przyjto, e konkurencyjno jest cech przedsibiorstwa utrzymujcego si na rynku ( a zatem moe by oceniana wyłcznie ex post) dziki posiadanej zdolnoci konkurencyjnej, natomiast zdolno konkurencyjna to umiejtno długotrwałego i efektywnego dostarczania oferty akceptowanej przez rynek i jest funkcj wielu zmiennych a jej model przedstawia si w nastpujcy sposób:
Zkp = f ( O, Po, , t, Z, M)
gdzie: Zkp – zdolno konkurencyjna przedsibiorstwa; O – rodowisko; Po – percepcja stanu rodowiska, ze szczególnym uwraliwieniem na jego zmienno – wraliwo ; – wiadomo , rozumiana jako zasób wiedzy umoliwiajcy wykorzystanie sygnału uzyskanego dziki wraliwoci i postawie decydenta; t – czas, w szczególnoci czas reakcji innowacyjnej, czyli czas od wystpienia zdarzenia inspirujcego do momentu wdroenia innowacji, bdcej odpowiedzi na to zdarzenie; Z – zasoby przedsibiorstwa, w szczególnoci kapitał intelektualny, umoliwiajcy reakcj innowacyjn ; M – motywacja - system aktywizowania zasobów ludzkich (ródło: opracowanie własne).
Ponadto we wszystkich zaleceniach na czoło wysuwaj si te czynniki, które zwizane s z moliwoci reakcji innowacyjnej przedsibiorstwa , przesdzajcej o jego moliwoci konkurowania na obsługiwanych rynkach. Przedsibiorstwa mog przetrwa i odnie sukces w zmieniajcych si realiach rynkowych, „jeĞli potrafią z innowacji zrobiü odrĊbny, waĪny biznes, jeĞli bĊdą zdolne systematycznie i z zaangaĪowaniem odchodziü od wczorajszej przedsiĊbiorczoĞci, instalując taką organizacjĊ finansową i menedĪerską, jakiej innowacja wymaga” 4. Uzasadnione wic wydaj si poszukiwania cech przedsibiorstwa konkurencyjnej wród przedsibiorstw o duej aktywnoci innowacyjnej.
2. Cechy przedsiĊbiorstw o duĪej zdolnoĞci konkurencyjnej
Przedsibiorstwa osigaj wysoki poziom konkurencyjnoci wtedy, gdy potrafi przewidzie , zaobserwowa i wykorzysta zmiany w rodowisku dla swoich celów. Podstawowym miernikiem efektywnoci gospodarowania jest zysk. Porednio lub bezporednio pojawia si on w wizce celów strategicznych przedsibiorstwa. Zdaniem P.F. Druckera mylne jest przekonanie, i dostatecznie zyskowna i najmniej ryzykowna jest przecitna pozycja w brany 5. Jego zdaniem zyskowne jest tylko przywództwo na rynku. A to oznacza zajcie jednej z dwu skrajnych pozycji: albo dyktujcego standardy lidera, albo specjalisty w wskim segmencie, posiadajcego przewag wiedzy. Kada z tych pozycji moliwa jest do zdobycia tylko dla przedsibiorstw innowacyjnych. Innowacyjno dotychczas nie była precyzyjnie definiowana, zazwyczaj do tej grupy zalicza si
3 T. J.Peters, R.H.Jr. Waterman, In Search of Excellence: Lessons from Americas Best Run Companies, New York 1982, s.30.
4 P.F. Drucker, Zarządzanie w czasach burzliwych, NowoczesnoĞü, Warszawa 1995, s.66. 5 P.F. Drucker, Zarządzanie... op. cit., s.67
przedsibiorstwa wykazujce du aktywno w tym zakresie 6. Na podstawie przeprowadzonych bada ( badania autora prowadzone w 5. etapach od 1997 roku , w tym II. etap obejmujcy lata 1996-2000 na populacji 226 rónych przedsibiorstw, zlokalizowanych głównie w regionie kujawsko-pomorskim, powicone aktywnoci innowacyjnej i jej determinantom i IV. etap ( lata 2005- 2006) na populacji 155. firm , w tym 100 przedsibiorstw przemysłu maszynowego, dotyczcy percepcji zjawisk ekonomicznych przez kadr kierownicz i relacjom pomidzy pogldami kadry i wynikami ) okrelono niektóre cechy przedsibiorstwa konkurencyjnego a w dalszym etapie poszukiwania cech przedsibiorstw innowacyjnych ograniczono do przedsibiorstw prywatnych, małych i rednich (na 1. innowacj w roku składa si wysiłek 6 pracowników w firmach zatrudniajcych do 10. osób, w zatrudniajcych ponad 2000 potrzeba ju 1179. zatrudnionych !), producentów z przemysłu maszynowego, uczestniczcych w eksporcie, które to przedsibiorstwa wykazały si najwysz aktywnoci innowacyjn..
Przedsibiorstwa takie dostrzegaj, przewiduj zmiany w otoczeniu i wykorzystuj je dla swoich celów. Dc do ich osignicia dokonuj efektywnej transformacji zasobów w szczególnoci za:
a) tworz system pozyskiwania i przetwarzania danych oraz rozpowszechniania informacji wewntrz przedsibiorstwa;
b) ledz trendy konsumenckie oraz trendy w zakresie technologii i produktów; c) posiadaj przywódców7 i maj wizj rozwoju;
d) prowadz działalno badawczo-rozwojow i przeznaczaj na to odpowiednie nakłady fi-nansowe. Ponad proporcjonalny przyrost iloci innowacji wystpuje tylko w przedziale, który w przyblieniu mona okreli na 12-25% dochodu . Jednak koszty jednostkowe li-czone w procentach dochodu na 1. innowacj, w całym przedziale, wzrastaj w tempie szybszym ni przyrost iloci innowacji.
e) traktuj czas, jako podstawowy zasób i wykorzystuj go w walce konkurencyjnej; f) realizuj strategie przedsibiorcze 8;
6 NajczĊĞciej przyjmuje siĊ (za GUS), iĪ przedsiĊbiorstwa, które w ciągu roku wprowadziły 4 innowacje są silnie wacyjne, te które wprowadziły 3 innowacje – Ğrednio innowacyjne, zaĞ mniejsza iloĞü innowacji Ğwiadczy o słabej inno-wacyjnoĞci. W badaniach autora przyjĊto skumulowany wskaĨnik innowacyjnoĞci o wartoĞci od 0 do 100, wyliczany jako suma poszczególnych innowacji w roku, o róĪnym stopniu oryginalnoĞci: patent-20;wzór uĪytkowy-10;znak towarowy-5; nowe w branĪy-10;nowe na rynku docelowym-5; nowe w firmie-2 pkt.
7 Przywództwo jest jednym z najwaĪniejszych czynników sukcesu tych organizacji. W niektórych publikacjach lokowane jest na pierwszym miejscu . Wymieniane cechy przywództwa to: wizja, siła autorytetu, skłonnoĞü do podejmowania ryzy-ka, chĊü rywalizacji, odwaga i zdecydowanie, oportunizm, wdziĊk w momentach napiĊcia i innowacyjnoĞü [ J.L.Stanton , R.L. George , Success Leaves A Marketer’s Guide to Winning Strategy, J.LStanton & R.J.George, Philadelphia USA 1994, s.17-18]. W innych Ĩródłach akcentuje siĊ takie cechy idealnego menedĪera, jak: umiejĊtnoĞü komunikowania siĊ i motywowania, wizja firmy, gotowoĞü ponoszenia ryzyka ale teĪ umiejĊtnoĞü kalkulowania i potrzeba stałego rozwoju, dąĪenie do mistrzostwa [J. Penc, PrzedsiĊbiorstwo w burzliwym otoczeniu, OPO, Bydgoszcz 2002, s.114-115]; zaanga-Īowanie, energia, zapał i wytrwałoĞü, pragmatyzm i zdolnoĞü do wytyczania celów uwzglĊdniających wielu interesariuszy [Ch. Coates, MenedĪer wszechstronny, WPSB, Kraków 1996, s.263]; ĞwiadomoĞü ograniczonej moĪliwoĞci obserwowa-nia rzeczywistoĞci i unikanie uproszczonego wnioskowaobserwowa-nia, otwarty i analityczny umysł [B. Pełka, Zarządzanie przedsiĊ-biorstwami i menedĪeryzm, ORGMASZ, Warszawa 1996,s. 186-189, cyt. za J. Penc op. cit., s.118] oraz umiejĊtnoĞü myĞlenia systemowego, działania w wielokulturowym otoczeniu , gotowoĞü do permanentnej nauki , twórczoĞü i bycie „trochĊ uczniem a trochĊ nauczycielem”[C.K. Prahalad Rola menedĪerów nowej ery na konkurencyjnym rynku, [w:] Organizacja przyszłoĞci, red. F. Hasselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998, s.191-192].
g) koncentruj si na kluczowych kompetencjach i dokonuj inwestycji w ich obszarze; h) uczestnicz w transferze wiedzy, wdraaj nowe technologie, dostarczaj now wiedz.
Istotnym elementem transferu wiedzy jest uczestnictwo w targach, konkursach i wystawach oraz w eksporcie, wymuszajce wysoki poziom innowacyjnoci ( Tab.1) ;
Tablica 1. Porównanie aktywnoĞci innowacyjnej przedsiĊbiorstw eksportujących i pozostałych rednia przypadajca na 1. przedsibiorstwo w roku
Przedsibiorstwa Patent Wzór uytkowy Nowe w brany Nowe na rynku lokalnym Nowe w firmie Liczba innowacji Eksportujce (35) 0,07 0,13 0,34 1,13 2,41 4,08 Pozostałe (191) 0,002 0,01 0,12 0,34 1,32 1,792
ródło: badania własne ( II etap)
i) s organizacjami uczcymi si. Zmiany traktowane s jako o, wokół której koncentruje si proces uczenia si organizacji, a take tworzenia nowej wiedzy 9;
j) zarzdzanie wiedz traktuj jako kluczowy czynnik sukcesu;
k) tworz efektywn konfiguracj społeczn opart na prostej i spójnej koncepcji zatrudniania , szkolenia, oceny i motywowania pracowników . W ramach tej koncepcji pracownicy wykonuj odpowiedzialne zadania, posiadaj du autonomi i ograniczony jest ich lk przed pomyłkami w procesie innowacji 10;
l) s firmami elastycznymi i tworz elastyczne struktury organizacyjne umoliwiajca swobodne przepływy informacji, transfer wiedzy wewntrz organizacji oraz szybk reakcj na sygnały rynkowe. Szczególne znaczenie w takich strukturach odgrywaj pracownicy zaplecza badawczego pozostajcy w cisłych kontaktach z pracownikami innych organizacji11 (np. na uczelni lub instytutów naukowo-badawczych);
m) dostarczaj na rynek nowe produkty, które majc odpowiednio duy udział w wolumenie produkcji kształtuj wizerunek przedsibiorstwa 12.
n) w podejciu do kształtowania przedsibiorstwa decydujcym jest dla nich system wartoci, który okrela zarówno podejcie do biznesu oraz do ludzi, którym w tych przedsibiorstwach zapewnia si szanse rozwoju. Istniejcy realnie system wspólnych wartoci zwiksza lojalno 8 „strategie przedsiĊbiorcze to zarazem strategie zarządzania innowacjami w przedsiĊbiorstwie” B. Wawrzyniak, Polity-ka strategiczna przedsiĊbiorstwa, PWE, Warszawa 1989, s.109.Algorytm strategii przedsiĊbiorczej opisano w pracy: I. Bielski, Marketing w przedsiĊbiorstwie. Poszukiwanie efektywnoĞci, OPO, Bydgoszcz 2002, s.206
9 M. BrzeziĔski , Proces uczenia siĊ zmian, Przegląd Organizacji 2000, nr 3, s.19
10 T.Peters nawołuje do „ogłoszenia poraĪki czĊĞcią Īycia i ograniczania lĊku pracowników przed pomyłkami”. T.Peters, Get Innovative or Get Dead , California Management Review 1991,nr 33 s.18 cyt. za: M.D. Hutt , T.W. Speh , Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług przemysłowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997, s.354
11 S.J. Harryson, How Canon and Sony Drive Product Innovation Through Networking and Application – Focused R&D, Journal of Product Innovation Management 1997, s.295
12 Dynamizm, kreatywnoĞü i szybkoĞü działania oraz program asortymentowy są czynnikami budującymi wizerunek fir-my. „Dobry wizerunek firmy pełni rolĊ mnoĪnika wartoĞci produktu”. Zob. J.Altkorn , Wizerunek firmy jako marka, Mar-keting w praktyce 1996 nr 4, s. 8,9
pracowników wobec organizacji oraz ułatwia akceptacj dla jej celów oraz wytonej i ofiarnej pracy 13.
o) stosowane s te w praktyce zasady obowizujce w „3M” - przywódcy : zapewniaj pracownikom swobod mylenia, usuwaj organizacyjne tabu, pozwalaj popełnia błdy, doceniaj innowacyjne pomysły, promuj wymian myli i pogldów, s przywódcami w innowacyjnych przedsiwziciach,
angauj kluczowych klientów w procesy innowacyjne, pamitaj, e innowacje mog mie róne ródła,
traktuj technologie jako własno całego przedsibiorstwa, s przygotowani na przeszkody we wdraaniu innowacji.
p) wydajno pracy i pracowito jest dla menederów tych przedsibiorstw wyzwaniem. Bez dodatkowych nakładów zwikszaj j nieustannie – pracownikom stawiaj wysokie wymagania14.
r) innowacja traktowana jest jako instrument marketingowy i przypisuje mu si du wag. Waga przypisywana innowacji pozostaje w cisłych relacjach z innowacyjnoci przedsibiorstw i ich kondycj ekonomiczn15.
3. Przykłady przedsiĊbiorstw innowacyjnych
Wybitne firmy funkcjonuj nie tylko w rankingach FORTUNE czy Inc.Wród kilkunastu znakomitych przedsibiorstw uczestniczcych w badaniach na szczególn uwag zasługuj BOHAMET, CIMAT, HYDRAPRESS oraz WAMET.
Tablica 2. Wybrane przedsiĊbiorstwa innowacyjne regionu kujawsko- pomorskiego Nazwa
przedsibiorstwa BOHAMET CIMAT HYDRAPRESS WAMET
1.Rok załoenia 1983 1988 1984 1990
2.Forma własnoci Sp. jawna Sp. z o.o. Sp. z o.o. Sp. z o.o.
3.Rodzaj działalnoci
Produkcja Produkcja i usługi przemysłowe Produkcja i usługi przemysłowe Produkcja i usługi przemysłowe 4.Zatrudnienie 240 26 50 80 5.Sprzeda na 1 zatrudnionego 0,13 – 0,38 mln PLN
13 J.M. Kouzes , B.Z. Posner , Siedem lekcji na temat kierowania wyprawą w przyszłoĞü, [w:] Lider przyszłoĞci, red. F. Hesselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1997, s.122
14 Działania w tym obszarze są uporządkowane – od wyboru obszarów i celów, okreĞlenie minimum, wyraĨne i stanow-cze okreĞlenie ostanow-czekiwaĔ i delegowanie odpowiedzialnoĞci poprzez monitorowanie aĪ do rozwoju i rozszerzania procesu poprawy wydajnoĞci. R.H.Schaffer ,ĩądaj wiĊcej od swoich pracowników, Harvard Business Review Polska, 2004 kwie-cieĔ, s.114-117.
15 I. Bielski, Innowacje w kreowaniu zdolnoĞci konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa,Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy Rozprawy nr 125, Bydgoszcz 2007, s.112-120
Nazwa
przedsibiorstwa BOHAMET CIMAT HYDRAPRESS WAMET
7.Udział nowych produktów w sprze-day 10% 50% 90% 50% 8. Ilo innowacji w 2005 ( pkt. ) 20 80 60 100 9.Ilo patentów i wzorów uytk. 20 4 5 12 10.Eksport ( od kiedy) % w 2005 Od 1996 50 Od 2000 25 Od 1994 20 Od 1995 20
Mgr , Mgr in. Dr in., dr in. dr in.
Mgr in., in. Mgr in., Mgr in.. 11. Wykształcenie
załoycieli pracowników
Wysze - 33,75% w tym techniczne - 28,75 % rednie - 43,75 % w tym techniczne - 37,50 % 12. Wydatki na B&R (% dochodu) 5-10 5-10 Poniej 5 5-10 13.Udział w targach ( rocznie) Wicej ni 3 razy
1 2 - 3 Wicej ni 3 razy
14. Nagrody i wyrónienia Wiele, min. Gazela Biznesu 2004 Wiele min. Eurotool, Złoty Medal MTP 2002
Wiele, min. elitarny certyfikat TS16949
Około 100. min. Teraz Polska 2001, Gazela Biznesu 2005 15.Pozycja na rynku Ok.40%
wia-towego rynku okien
okrto-wych
Wysoka specjaliza-cja., wski segment
Wysoka specjaliza-cja., głównie wykonania
jednostkowe .
Wysoka specjalizacja., duy rynek Główny krajowy producent. ródło: opracowanie własne na podstawie wywiadów z włacicielami (V etap bada-2006).
4. Podsumowanie
Przedsiebiorstwa działajce w ronych warunkach, aby odnie sukces rynkowy musz, pozostajc w zgodzie z deklarowan misj, transformowa swoje zasoby do stanu zgodnego z zaplanowan strategi. W kadych warunkach istnieje optymalna konfiguracja zasobów, specyficzna dla konkretnej sytuacji rynkowej. Uniwersalne wydaj si jednak takie cechy i zachowania jak: utrzymywanie cisłych kontaktów z nauk , uczestnictwo aktywne w twórczoci technicznej i transferze wiedzy oraz upatrywanie w rozwoju własnym włacicieli i wszystkich
pracowników szansy na wygrywanie walki konkurencyjnej na wiatowych rynkach, bez wzgldu na to, jak dynamicznie bd si one zmienia w przyszłoci16. Podstawow przesłank, uzasadniajc t wiar w sukces jest umiejtno przycigania, rozwijania i utrzymywania w swoich szeregach najlepszych, najbardziej uzdolnionych ludzi17 .
Bibliografia
1. Altkorn J. , Wizerunek przedsiĊbiorstwa jako marka, „Marketing w praktyce” 1996, nr 4 2. Bielski I, Innowacje w kreowaniu zdolnoĞci konkurencyjnej przedsiĊbiorstwa,
Wydawnictwa Uczelniane Uniwersytetu Technologiczno-Przyrodniczego w Bydgoszczy Rozprawy nr 125, Bydgoszcz 2007
3. Bielski I., Marketing w przedsiĊbiorstwie. Poszukiwanie efektywnoĞci, OPO, Bydgoszcz 2002
4. Brzeziski M.,, Proces uczenia siĊ zmian, Przegld Organizacji 2000, nr 3 5. Coates Ch., MenedĪer wszechstronny, WPSB, Kraków 1996
6. Drucker P.F., Zarządzanie w czasach burzliwych, Nowoczesno , Warszawa 1995 7. Dworzecki Z., Zarządzanie strategiczne przedsiĊbiorstwem, „Przegld Organizacji” 1989,
nr 4
8. Hamel G., Prahalad C.K., Strategy as Stretch and Leverage, “Harvard Business Review” March-April 1993
9. Harris Ph.W., Management in Transition, Jossey Bass Publishers, San Francisco -London 1985
10. Harryson S.J., How Canon and Sony Drive Product Innovation Through Networking and Application – Focused R&D, “Journal of Product Innovation Management” 1997, nr 14 11. Hutt M.D. , Speh T.W., Zarządzanie marketingiem. Strategia rynku dóbr i usług
przemysłowych, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa 1997
12. Kouzes J.M. , Posner B.Z., Siedem lekcji na temat kierowania wyprawą w przyszłoĞü, [w:] Lider przyszłoĞci, red. F. Hesselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1997
13. Kwiatkowski S., O psie, płocie, paradygmacie teorii organizacji i przyszłoĞci praktyki zarządzania (II), „Przegld Organizacji” 1996, nr 1,
14. Pełka B., Zarządzanie przedsiĊbiorstwami i menedĪeryzm, ORGMASZ, Warszawa 1996 15. Penc J., PrzedsiĊbiorstwo w burzliwym otoczeniu, OPO, Bydgoszcz 2002
16. Peters T., Get Innovative or Get Dead , “California Management Review” 1991,nr 33 17. Peters T.J., Waterman R.H.Jr. , In Search of Excellence: Lessons from Americas Best
Run Companies, New York 1982
16 „Globalna konkurencja nie polega na przeciwstawieniu produktu produktowi, firmy firmie, czy handlowego ugrupo-wania handlowemu ugrupowaniu. Polega na przeciwstawieniu sposobu myĞlenia sposobowi myĞlenia” G. Hamel, C.K. Prahalad , Strategy as Stretch and Leverage, Harvard Business Review March-April 1993,s.77 cyt. za S. Kwiatkowski , O psie, płocie, paradygmacie teorii organizacji i przyszłoĞci praktyki zarządzania (II), Przegląd Organizacji 1996, nr 1, s.11.
17A. Smith , T. Kelly , Kapitał ludzki w gospodarce cyfrowej, [w:] Organizacja przyszłoĞci, red. F. Hasselbeim, M. Gold-smith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998, s.228
18. Prahalad C.K., Rola menedĪerów nowej ery na konkurencyjnym rynku, [w:] Organizacja przyszłoĞci, red. F. Hasselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998
19. Schaffer R.H. ,ĩądaj wiĊcej od swoich pracowników, „Harvard Business Review Polska” 2004 kwiecie
20. Smith A., Kelly T. , Kapitał ludzki w gospodarce cyfrowej, [w:] Organizacja przyszłoĞci, red. F. Hasselbeim, M. Goldsmith, R. Beckhard, Business Press, Warszawa 1998
21. Stanton J.L., George R.L. , Success Leaves A Marketer’s Guide to Winning Strategy, J.L. Stanton & R.J.George, Philadelphia USA 1994
22. Stoner J.A.F. , Wankel Ch., Kierowanie , PWE, Warszawa 1994
23. Wawrzyniak B., Polityka strategiczna przedsiĊbiorstwa, PWE, Warszawa 1989
CONTEMPORARY ENTERPRISES ENCOMPASSED A GREAT COMPETITION CAPACITY
Summary
This text describes searching of features of excellent companies. As a result of multistage researches it was found out that innovation is a main feature of successful enterprises. It was defined the concept of innovativeness and competition ability, and moreover model of this one. Outstanding achievements in innovation activity have small and medium, private enterprises acting in machinery industry which take part in international transfer of knowledge. Polish excellent companies build an informa-tion management system, leading R&D activity and realizing enterprising strategy. They are flexible and create effective social configuration. Charismatic leader, treatment of time and innovation just as a main instruments of management, univer-sally accepted shared values, these are pillars of the success of really existing firms which are presented in this work.
Keywords: innovation enterprise, knowledge management, leadership
Ireneusz Bielski
Katedra Inynierii Zarzdzania Wydział Zarzdzania
Uniwersytet Technologiczno-Przyrodniczy w Bydgoszczy 85-970 Bydgoszcz, Al. S. Kaliskiego 7
