P
P
P
O
O
O
D
D
D
S
S
S
T
T
T
A
A
A
W
W
W
Y
Y
Y
T
T
T
W
W
W
O
O
O
R
R
R
Z
Z
Z
E
E
E
N
N
N
II
I
A
A
A
S
S
S
T
T
T
R
R
R
A
A
A
T
T
T
E
E
E
G
G
G
II
I
II
I
M
M
M
A
A
A
R
R
R
K
K
K
E
E
E
T
T
T
II
I
N
N
N
G
G
G
O
O
O
W
W
W
Y
Y
Y
C
C
C
H
H
H
W
W
W
R
R
R
O
O
O
LL
L
N
N
N
II
I
C
C
C
T
T
T
W
W
W
II
I
E
E
E
dr inż. Jacek Chotkowski
IHAR – PIB, Zakład Nasiennictwa i Ochrony Ziemniaka w Boninie e-mail: chotkowski@ziemniak-bonin.pl
arketing jako dziedzina wiedzy i sposobu działania na rynku rolnym rozwinął się w krajach zachodnich w I połowie XX wieku. Stanowił gałąź stosowa-nej ekonomiki rolnictwa i ułatwiał podejmo-wanie trafnych decyzji ekonomicznych w warunkach rosnącej konkurencji na rynku. Obecnie marketing można zdefiniować jako nowoczesną koncepcję zarządzania, wspo-magającą osiąganie założonych celów go-spodarstwa, przedsiębiorstwa agrobiznesu, organizacji nienastawionej na zysk, gminy itp. Polega on na wdrożeniu określonych zasad myślenia (pewna filozofia, nastawie-nie) i działania (czynności), których celem jest dążenie do lepszego zaspokojenia po-trzeb nabywców (konsumentów) w porówna-niu z konkurentami rynkowymi (Chotkowski 2005). W polskiej gospodarce, również w rolnictwie, potrzeba stosowania w praktyce zasad marketingu ujawniła się w szerszym zakresie z chwilą przekształcenia się ustroju gospodarczego w kierunku gospodarki wol-norynkowej.
Działania marketingowe dzielimy na stra-tegiczne, tj. określenie ogólnych celów i kie-runków, i operacyjne – instrumenty oddzia-ływania na rynek (Kotler 1994). W artykule zaprezentowano zasady budowania strategii rynkowej w rolnictwie. Mogą one znaleźć zastosowanie również w produkcji ziemnia-ków. Instrumenty marketingu operacyjnego zostaną omówione w kolejnym numerze kwartalnika.
Trendy na rynku rolnym wpływające na marketing
Kierunki zmian na rynku ziemniaków wynika-ją z trendów w całej gospodarce i światowym rynku rolnym. Ważniejsze kierunki zmian szeroko pojętego rynku rolnego i jego oto-czenia w Polsce i na świecie, których
uwzględnienie przez producentów i pozosta-łych uczestników rynku decyduje o poziomie efektywności działalności gospodarczej, można w skrócie ująć w następujących punktach:
Industrializacja rolnictwa w krajach
rozwiniętych. Rolnictwo krajów wysoko
rozwiniętych podlega procesom ujednolice-nia w kierunku rolnictwa farmerskiego oraz opartego na przedsiębiorstwach agrobizne-su, skoncentrowanego w dużych obszarowo gospodarstwach wyspecjalizowanych w określonych kierunkach produkcji. Obecnie stawiane są temu rolnictwu wymagania do-tyczące dobrych praktyk rolniczych (ochrona środowiska).
Stopniowa liberalizacja światowych rynków rolnych. Jak się ocenia, zbyt duża
liberalizacja (likwidacja ceł i ograniczeń w handlu) polityki i handlu rolnego nie będzie korzystna dla krajów o rozdrobnionej struktu-rze i średnim poziomie rozwoju rolnictwa (np. Polska) oraz o wyższych kosztach wytwa-rzania produktów rolnych (zachodnioeuro-pejskie kraje UE).
Spadek dochodów i pogarszanie się sytuacji ekonomicznej rolnictwa. Średni
dochód rolniczy w przeliczeniu na osobę pełnozatrudnioną stanowił w Polsce w 2003 roku (przed akcesją do UE) 24,2%, a w roku 2008 43,1% średniego wynagrodzenia netto w gospodarce narodowej (Kowalski 2009). Zjawisko upośledzenia ekonomicznego rol-nictwa w gospodarce rynkowej powoduje, że wsparcie finansowe rolnictwa z budżetu jest zasadą polityki gospodarczej prawie wszyst-kich krajów na świecie.
Zmiana zasad subsydiowania rolnictwa
w krajach rozwiniętych. W miejsce
wspar-cia cenowego i dotowania wielkości produk-cji przechodzi się na system wspierania do-chodów rolników oraz wspierania
czych funkcji gospodarstw rolnych i wsi. Zmianę zasad subwencjonowania rolnictwa próbuje się połączyć z redukcją zakresu wsparcia finansowego tego sektora z budże-tu.
Rosnąca koncentracja po stronie od-biorców produktów rolnych. Po stronie
popytu (skup produktów rolnych) następuje koncentracja prowadząca do wzrostu siły rynkowej odbiorców, gdzie producenci rolni stanowią stronę wyraźnie słabszą, mającą ograniczoną zdolność wpływania na rynek, w tym kształtowania cen.
Tendencja wzrostu roli sieci
detalicz-nych w zaopatrzeniu konsumenta.
Bezpo-średnie kanały dostaw produktów rolno-żywnościowych do konsumenta (w tym han-del targowiskowy) są zastępowane zakupa-mi w sieciach sklepów detalicznych.
Wzrost zainteresowania bardziej
za-możnych konsumentów żywnością po-nadstandardowej jakości. Zagrożenia dla
zdrowia człowieka i środowiska związane z ekspansją przemysłowych metod produkcji spowodowały wzrost zainteresowania meto-dami produkcji integrowanej i ekologicznej oraz produktami o charakterze naturalnym, tradycyjnym i regionalnym.
Zasady tworzenia strategii marketingowej
Strategią (planem strategicznym) jest przyję-ta spójna koncepcja działania, której wdro-żenie ma zapewnić osiągnięcie podstawo-wych celów długookresopodstawo-wych z uwzględnie-niem zasobów firmy, warunków otoczenia i zachowań konkurentów. Strategia stanowi ten etap zarządzania marketingiem w przed-siębiorstwie, który w największym stopniu decyduje o rozwoju i osiągnięciu przewagi rynkowej nad konkurentami. Przewaga osią-gnięta dzięki większym zasobom nie jest jednak trwała, gdyż efektywnie funkcjonujący rynek prowadzi do takiej alokacji zasobów i informacji, która tworzy zasadniczo równe szanse wszystkim uczestnikom rynku (Obłój 1998). Trwałą przewagę zapewnia stworze-nie właściwej strategii, której efektem jest unikalność firmy na rynku przejawiająca się m. in. w reputacji, niskich kosztach, zdolno-ści do szybkich innowacji, trwałym domino-waniu w niszy rynkowej, szybszym systemie obsługi, posiadaniu patentów i licencji. Do
ważniejszych zasad tworzenia i wdrażania skutecznej strategii marketingowej można zaliczyć następujące (Obłój 1998, Mruk 2002):
● Strategia oznacza dokonywanie wyborów o długofalowych, fundamentalnych konse-kwencjach i gotowość do ich uporczywej realizacji;
● Zarządzający powinni dysponować wie-dzą i kompetencjami, aby systematycznie analizować, podejmować i wdrażać decyzje strategiczne wbrew istniejącej tendencji do skupiania się na problemach bieżącego (operacyjnego) zarządzania. Powinni rów-nież być materialnie zainteresowani osta-tecznymi efektami swojej strategii;
● Firma aspirująca do sukcesów powinna nastawić się na ekspansję rynkową, której celem będzie osiągnięcie pozycji lidera na rynku – brak wyraźnej strategii utrudnia roz-wój, chociaż nie zawsze prowadzi do upadku firmy, gdyż większość rynków nie jest tak agresywna w swoim działaniu;
● Istotne jest wyraźne określenie tożsamo-ści firmy pozwalającej na pozytywne wyróż-nienie spośród konkurentów z branży w spo-sób zrozumiały dla klientów;
● Strategii należy uczyć się od najlepszych, wykorzystując w sposób kreatywny ich do-świadczenia, sukcesy i porażki (benchmar-king);
● Praca i wysiłek nie mają decydującego znaczenia dla efektu, lecz pomysłowość i umiejętność wykorzystania okazji na rynku (dochody pochodzą z otoczenia);
● W działaniach marketingowych należy skoncentrować wysiłki na produktach i ryn-kach najbardziej efektywnych i dochodo-wych, natomiast eliminować nieefektywne kierunki biznesu. Zgodnie bowiem z regułą Pareto 20% nabywców (produktów) dostar-cza 80% dochodów (obrotów);
● Zamiast przełamywania trudności i sła-bych stron należy umiejętnie wykorzystać nawet nieliczne swoje silne strony i szanse w otoczeniu;
● Działania marketingowe powinny być wzajemnie spójne i skoordynowane, aby była możliwość uzyskania efektu synergii (współdziałania wielu czynników). W szcze-gólności należy umiejętnie stosować kombi-nację zasobów materialnych i niematerial-nych (wiedza, informacja, lojalność i
zaufa-nie nabywców, marka, wartości i umiejętno-ści personelu).
W orientacji marketingowej formułowanie strategii i planu działań powinno być poprze-dzone analizą marketingową, na którą skła-da się baskła-danie potrzeb i preferencji nabyw-ców (konsumentów), analiza trendów w po-pycie, analiza konkurencji oraz analiza wła-snych możliwości spełnienia wymagań rynku w oparciu o posiadane zasoby. Analiza po-winna wykazać, czy w danych warunkach otoczenia oraz ilości i jakości posiadanych zasobów (wiedzy i informacji, ludzi, ziemi, kapitału trwałego i finansowego) planowane rodzaje biznesu oraz nakłady poniesione na działania marketingowe będą opłacalne. Źródłem danych do analiz są badania rynku. Polegają one na systematycznym groma-dzeniu, segregowaniu i analizowaniu danych przydatnych przy ustalaniu polityki marketin-gowej gospodarstwa (przedsiębiorstwa). Formułowanie strategii marketingowej i dzia-łań podejmowanych dla osiągnięcia założo-nych celów prowadzi do udzielenia odpowie-dzi na następujące pytania (Pomykalski 2005):
gdzie teraz jesteśmy?
gdzie chcemy być?
jak tam dojdziemy?
który sposób osiągnięcia celów jest naj-lepszy?
jak zwiększyć pewność realizacji? Elementem wyjściowym do wdrożenia za-sad marketingu w rolnictwie jest zmiana w nastawieniu producentów, czyli zmiana tzw. filozofii biznesu. Potrzeba zmiany świado-mości wynika z radykalnej zmiany warunków gospodarowania w porównaniu z sytuacją przed rokiem 1989. W systemie gospodarki nakazowo-rozdzielczej popyt przewyższał podaż. Dominowała orientacja produkcyjna i na ogół rolnicy nie mieli problemów ze zby-tem wytworzonych dóbr. Nie było więc po-trzeby stosowania marketingu. Konieczne, a zarazem bardzo trudne zmiany w świado-mości rolników powinny dotyczyć następu-jących problemów (Chotkowski 2007):
● Producenci muszą koncentrować się na rynku i potrzebach nabywcy, zamiast na produkcie i technologii. Orientacja na rynek docelowy oznacza konieczność aktywnego poszukiwania odbiorców i rynków zbytu przez sprzedawcę, zamiast oczekiwania, że
potencjalny nabywca dotrze do gospodar-stwa.
● Rozpoczęcie inwestycji i produkcji musi poprzedzać analiza opłacalności przedsię-wzięcia z uwzględnieniem prognozowanej sytuacji na rynku w przyszłości, a nie w po-przednim sezonie produkcyjnym. Należy zbadać potrzeby potencjalnego klienta w celu dostosowania do nich parametrów pro-duktu. W miarę możliwości należy dążyć do zawarcia umowy gwarantującej zbyt po określonych cenach. Zawarcie długotermi-nowej umowy sprzedaży produktów zalicza-my do istotnych aktywów producenta.
● Kierowanie na rynek tylko produktów do-brej jakości (celem jest jakość, a nie ilość), aby zadowolony odbiorca był skłonny za-wrzeć kontrakt na dostawę również w na-stępnych latach. Należy starać się wyróżnić produkt w znaczeniu marketingowym rów-nież poprzez właściwą odmianę, markę, opakowanie, informację dla konsumenta itp. Uzyskanie wizerunku solidnego dostawcy wymaga również uczciwości w handlu i do-trzymywania umów.
● Źródeł sukcesów rynkowych nie należy opierać na posiadanych zasobach (np. jako-ści gleb, posiadanych maszynach), produk-cie i ilości włożonej pracy, ale na czynniku zarządzania, przedsiębiorczości, informacji i wiedzy. W rolnictwie oprócz wiedzy biolo-gicznej i technolobiolo-gicznej potrzebna jest wie-dza ekonomiczna, również z zakresu marke-tingu.
● Zamiast konkurencji wśród rolników nie-zbędna jest ich szeroka i lojalna współpraca. Wymaga to pokonania uprzedzeń wynikają-cych z historii, ale też przyzwyczajenia do indywidualizmu w działaniu i często nieuza-sadnionych obaw przed oportunistycznym (nieuczciwym) zachowaniem innych rolni-ków.
● Oprócz dostosowania się do istniejących potrzeb i preferencji rynków zbytu w pew-nych przypadkach możliwe jest wpływanie na wielkość i strukturę popytu oraz kształto-wanie pragnień konsumentów, np. poprzez promocję.
● W większych firmach agrobiznesu funkcję marketingową (dział marketingu) należy wi-dzieć jako podstawową, koordynującą dzia-łalność pozostałych.
Decyzje w ramach planu strategicznego
Strategia oznacza określenie ogólnych kie-runków planowanego biznesu. Tworzenie strategicznego planu marketingowego pole-ga na określeniu wizji, misji i celów danego podmiotu (przedsięwzięcia) gospodarczego, identyfikacji potencjalnych grup odbiorców (segmentów rynku), wyborze rynku docelo-wego, produktu i technologii, określeniu po-zycji produktu gospodarstwa (firmy agrobiz-nesu) na tle konkurencji, opracowaniu ogól-nych programów wdrożenia koncepcji. Pod-stawą formułowania strategii jest tzw. analiza SWOT, czyli zestawienie silnych i słabych stron przedsięwzięcia oraz szans i zagrożeń wynikających z trendów w otoczeniu rynko-wym. Idealne rodzaje działalności gospodar-czej to takie, gdzie występuje dużo szans, a mało zagrożeń. W działalnościach ustabili-zowanych występuje mało szans, ale i mało zagrożeń. Działalność spekulacyjna (ryzy-kowna) charakteryzuje się dużą liczbą szans, ale i dużą zagrożeń. Tworzenie planu strategicznego gospodarstwa (firmy agrobiz-nesu) powinno wynikać z odpowiedniego wykorzystania (rozwinięcia) własnych silnych stron oraz możliwości (szans) wynikających z trendów rynkowych. Identyfikacja słabych stron oraz istniejących zagrożeń powinna przyczynić się do niwelowania ich ewentual-nego negatywewentual-nego oddziaływania.
Jedną z podstawowych decyzji w ramach tworzenia strategii podmiotów gospodar-czych w rolnictwie (gospodarstw rolnych) jest wybór określonych gałęzi i działalności pro-dukcyjnych. Ogólnie można stwierdzić, że spośród wielu potencjalnych (uwzględniając warunki przyrodnicze i ekonomiczne gospo-darstwa) kierunków należy wybierać te, w których istnieją największe szanse zbytu, oraz charakteryzujące się najwyższą opła-calnością. Przy szacowaniu potencjalnej opłacalności należy uwzględniać ceny i inne warunki ekonomiczne prognozowane w nad-chodzącym sezonie produkcyjno-handlowym (roku gospodarczym), a nie w minionym. Jak wynika z prowadzonych w IHAR w Boninie analiz, w ostatnich latach najwyższą opła-calnością charakteryzuje się produkcja na-sienna ziemniaka, następnie produkcja ziemniaków na najwcześniejszy zbiór oraz
produkcja ziemniaków jadalnych (Chotkow-ski 2010). Zgodnie z ogólnymi trendami szanse opłacalnej produkcji ziemniaków na ogół wiążemy ze wzrostem obszaru ich uprawy w gospodarstwie. Tymczasem rów-nież małe gospodarstwa mogą rozwijać przykładowo następujące kierunki ziemnia-czanego biznesu:
− dostawa odmian jadalnych o najlepszym smaku i cechach kulinarnych uprawianych według tradycyjnej technologii bezpośrednio do gospodarstw domowych mieszkańców miast;
− produkcja wieprzowiny specjalnej jakości w oparciu o pasze gospodarskie, w tym ziemniaki i zboża;
− produkcja ziemniaków do samodzielnego zbioru przez rodziny miejskie;
− dostarczanie ziemniaków konfekcjonowa-nych w jednostkowe opakowania dla małych sklepów detalicznych;
− dostarczanie (np. placówkom zbiorowego żywienia) ziemniaków przygotowanych do gotowania (obranych), ziemniaków ugoto-wanych, przetworów z ziemniaków (piero-gów, placków, kopytek);
− produkcja na potrzeby drobnych zakła-dów przetwórstwa np. dużych bulw do pie-czenia, do przerobu na frytki;
− produkcja ziemniaków popularnych w przeszłości odmian (np. Aksamitka, Amery-kany, Atol, Pola, Wyszoborskie) w oparciu o uzyskany certyfikat produktów tradycyjnych.
Z określeniem kierunków produkcji wiąże się ustalenie rynków zbytu i zawarcie umowy z potencjalnym nabywcą. Należy tu podkre-ślić konieczność uwzględnienia przy plano-waniu biznesu (w tym w małych gospodar-stwach) podstawowych zasady marketingu: przed sadzeniem powinien być nawiązany kontakt z potencjalnym nabywcą wytworzo-nego produktu oraz w razie potrzeby powin-na być podejmowapowin-na współpraca z innymi dostawcami (np. sąsiadami).
Kolejna decyzja strategiczna dotyczy ustalenia strategii rozwoju, sposobów konku-rowania na rynku i zdobywania przewagi konkurencyjnej (Wrzosek 2004). Podjęcie decyzji odnośnie do konkretnych kierunków strategii rozwoju w największym stopniu wpływa na efektywność aktywności rynkowej podmiotu gospodarczego.
Wśród ogólnych strategii rozwoju firmy wyróżniamy strategie: ●ekspansji (gdy firma posiada korzystną pozycję konkurencyjną oraz działa na atrakcyjnym rynku), ●selek-tywnego rozwoju, ●eksploatacji pozycji ryn-kowej i ●wycofywania się. Przez konkuren-cyjność jednostki na rynku najczęściej rozu-miemy jego siłę ekonomiczną i marketingo-wą pozwalającą zwyciężać w rynkowej rywa-lizacji o klienta.
Teoria marketingu podkreśla, że na ogół lepsze wyniki osiągają jednostki, które zde-cydowały się wybrać jeden z następujących typów przewagi konkurencyjnej (Kotler 1994):
dążenie do maksymalizacji sprzedaży po-przez minimalizację kosztów jednostkowych i cen zbytu;
umiejętność wyróżnienia swojej oferty na rynku, np. jakością, oraz wypracowania przez jednostkę wizerunku produktu, który klienci postrzegają jako różniący się od po-zostałych;
koncentracja na konkretnym obszarze (segment, nisza) w sensie geograficznym lub w sensie grupy klientów.
Wyróżniamy dwie podstawowe opcje stra-tegiczne, których celem jest zwiększenie efektywności produkcji rolniczej. Pierwsza dotyczy zmniejszenia kosztów jednostko-wych produkcji i marketingu (a następnie cen zbytu) poprzez wzrost skali i intensywności produkcji. Druga polega na wytwarzaniu produktów wysokiej jakości z wykorzysta-niem technologii oszczędzających środowi-sko naturalne, komplementarnym wobec innych rodzajów działalności społeczno- -gospodarczej na obszarach wiejskich
(rol-nictwo wielofunkcyjne, zrównoważone) (Woś 2004). Szansa na poprawę sytuacji ekono-micznej rolnictwa w tej strategii wynika z możliwości ustalania opłacalnych cen pro-duktów ze względu na ich wysoką jakość oraz ewentualny dopływ środków za usługi na rzecz krajobrazu, środowiska przyrodni-czego i kulturowego obszarów wiejskich. W odniesieniu zwłaszcza do mniejszych go-spodarstw może być rozważana opcja dy-wersyfikacji (różnicowania) działalności po-przez podjęcie kierunków pozarolniczych.
Literatura
1. Chotkowski J. 2010. Kierunki działań marketingo-wych na rynku ziemniaka i ekonomika produkcji. [W:] XVII Krajowe Dni Ziemniaka, Boguchwała 28-29.08.
2010 r. Semin. szkol. IHAR ZNiOZ Bonin: 63-79;
2. Chotkowski J. 2007. Marketingowe podstawy
roz-woju rynku nasion rolniczych. Monogr. Rozpr. Nauk. IHAR 26. IHAR Radzików; 3. Chotkowski J. 2005. Marketing w produkcji roślinnej. [W:] Rynki i technolo-gie produkcji roślin uprawnych. Red. J. Chotkowski. Wyd. Wieś Jutra Warszawa: 14-24; 4. Kotler Ph.
1994. Marketing. Analiza, planowanie, wdrażanie i kontrola. Gebethner i S-ka Warszawa; 5. Kowalski A.
2009. Polski sektor żywnościowy 5 lat po akcesji. – Biul. Inf. MRiRW 5-6: 4-9; 6. Mruk H. 2002. Istota i rola strategii w działaniu firmy. [W:] Strategie marketingo-we. Red. H. Mruk. AE Poznań: 7-15; 7. Obłój K. 1998. Strategia sukcesu firmy. PWE Warszawa; 8.
Pomy-kalski A. 2005. Zarządzanie i planowanie
marketingo-we. WN PWN Warszawa; 9. Woś A. 2004. W
poszu-kiwaniu modelu rozwoju rolnictwa. IERiGŻ Warszawa;
10. Wrzosek W. 2004. Strategie wobec konkurentów. [W:] Strategie marketingowe. Red. W. Wrzosek. PWE Warszawa: 54-84
