Modele programowania strategicznego

Pełen tekst

(1)lIlIJ' 574. Adam Stabryla Katedra Procesu Zarzqdzanla. Modele programowania strategicznego 1. Uwagi. wsłłpne. Planowanie pozostaje w najści ślejszym związku z funkcją decyzyjną procesu zarządzania. Związek ten występuje już na etapie formułowania celów działania firmy, następnie przy akceptacji wariantów różnych strategii (programów) i planów, wreszcie przy kontroli ich realizacji. Interakcje między tymi funkcjami są bardzo silne, niemniej jednak w płanowaniu - pojmowanym w sensie rachunkowym - przeważają działania preparacyjne, podejmowanie zaś decyzji dotyczy np . alokacji środków finansowych między poszczególne dziedziny gospodarowania (biznesy), ustalania struktury asortymentowej i skali produkcji, określania zakresu dywersyfikacji, kształtowania strategii cenowej. Planowanie w zasadniczej mierze jest procesem obliczeniowym i polega na opracowaniu koncepcji działania i wariantów płanów oraz przygotowaniu dokumentacji analitycznej i planistycznej dla przedsiębiorstwa i jego poszcze'gółnych jednostek organizacyjnych. Warianty planów to projekty decyzji podlegające następnie akceptacji przez kierownictwo firmy, natomiast dokumentacja analityczna to wszelkie dane źródłowe i porównawcze, to ekspertyzy, które wykorzystuje się do opracowania planów. Dokumentacja planistyczna zaś obejmuje programy i plany długoterminowe oraz budżety (plany krótkoterminowe). Na szczeblu zarządzania strategicznego dokumentacja ta przedstawiaogólnie rzecz ujmując - wykaz rodzajów zadań o znaczeniu podstawowym wraz z ich charakterystyką, a także opis potencjału strategicznego, jaki warunkuje wykonanie zamierzonych przedsięwzięć. W zakresie ramowym dokumentacja planistyczna opiera się na uniwersalnej formule projekcji "zadań-kosztów-efektów" (ZKE) ujętej w wymiarze ilościowym i jakościowym. Elementami, które s kładają się na szczegółową charakterystykę zadań i potencjału, są m.in .: parametry przedsięwzięć rynko-.

(2) Adam Stabryta. wych (poziom nowoczesności wyrobów, koszty, ceny, zysk, klienci, konkurencja), specjalizacja pracowników (umiejętności), wydajność pracy, zdolność operacyjna, zasoby finansowe, wyposażenie i zaopatrzenie (maszyny i urzą dzenia, sprzęt, materiały, surowce).. Wizja i misja firmy. +. Strategie podstawowe:. - opcja strategiczna - program działalności globalnej przedsiębiorstwa (DGP). t Strategie dziedzin gospodarowania (SJG). I Strategie i plany. I. funkcjonalne. t Plany biznesowe (korporacji i SJG): - roczny plan biznesowy. - wieloletni plan biznesowy. t Zakładowe (wydziałowe) plany dzialalności. (plany taktyczne). +. System planowania operacyjnego: - plan operacyjny produkcji i marketingu - dziedzinowe plany operacyjne - indywidualne plany operacyjne komórek przedsiębiorstwa. Rys. 1. Struktura systemu planowania w firmie Źródło:. opracowanie własne.. Szczególnym rodzajem planowania jest planowanie strategiczne, którego cechy:. istotę wyrażają następujące.

(3) Modele programowania strategicznego. I. 1) jest podejściem kompleksowym, polegającym na połączeniu procesu decyzyjnego, odniesionego do zadali kluczowych i problemów newralgicznych firmy, z analityczno-projekcyjnym wymiarem funkcji planowania; 2) w sensie rezultatowym szeroki zakres planowania strategicznego obejmuje: - programowanie strategiczne: strategie podstawowe (poziom korporacji), strategie dziedzin gospodarowania (poziom SJG), strategie funkcjonalne, - opracowanie planów biznesowych '; 3) konkretyzuje i uściśla cele firmy przede wszystkim ze względu na specyfikację wyrobów (usług), kalkulację cen, funkcje marketingowe, koszty,jakość, normatywy biegu produkcji, parametry technologiczne itd.; 4) powinno się ono wyróżniać kreatywnością, innowacyjnością i adaptacyjnością;. 5) reprezentuje orientację "na zewnątrz", określoną zarówno przez spełnianie potrzeb i oczekiwml nabywców (społeczeństwa), jak przez pozycję przedsię biorstwa w otoczeniu konkurencyjnym; 6) jest na ogół planowaniem długoterminowym'; 7) jest czynnikiem integrującym (koordynującym) programy i plany funkcjonalne. Planowanie strategiczne jest rozbudowanym systemem, którego strukturę tworzą różnego rodzaju strategie (programy) i plany. Opracowuje się je na poziomie korporacji, SIG, a także na poziomie zakładów lub wydziałów (rys.!). Stopietl szczegółowości i dokładności ich przygotowania wzrasta w miarę przechodzenia na niższe szczeble zarządzania, przy czym programy przeważnie mają charakter długoterminowy. Ważne znaczenie mają strategie i plany funkcjonalne, które dotyczą zagadnień specjalnych, takich jak na przykład: doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, badanie i rozwój technologii wytwarzania, zakres i rodzaj inwestycji, rozwój personelu, poprawa produktywności, kompleksowe zarządzanie jakością. W opracowaniach tego typu ma miejsce połączenie części diagnostycznej z projekcjami kształtującymi przyszłość firmy: jeśli te ostatnie mają charakter optymistyczny, to w praktyce gospodarczej są one określane mianem strategii i planów rozwojowych.. Planowanie dzialalności (biznesu) odpowiada wąskiemu zakresowi planowania strategicznego. Wspólczesna praktyka gospodarcza sprawę terminu planowania traktuje bardzo elastycznie. Planowanie strategiczne odnosi się zarówno do długich,jak i do krótkich okresów. I. 2.

(4) I. Adam Stabryła. 2. Model standardowy programu działalności globalneJ przedsiębiorstwa (DGP) Program DGP jako podstawowa strategia zarządzania jest ogólnym rozwią zaniem wariantowym dzialalności wytwórczej firmy i wskazuje na postulowaną projekcję produkcji globalnej, wielkości sprzedaży i wyników ekonomicznych. Projekcja ta przedstawia zmianę, utrzymanie stanu dotychczasowego lub całkowicie nowy kierunek działania, wytycza się ją, uwzględniając historię działalności gospodarczej firmy (dla podmiotów istniejących) lub w kontekście analogii z innymi przedsiębiorstwami (dla nowo utworzonych podmiotów). Główne cechy programu DOP są następujące: l) konkretyzuje cele sformulowane w opcji strategicznej - w związku z ustałonymi założeniami realizacji programowanych zadań, 2) jest przedstawiony w formie analitycznej i graficznej jako wykres projekcji parametrów ekonomiczno-organizacyjnych firmy, 3) projekcje podlegają wariantowaniu w zależności od tego, jakie wartości wyjściowe przyjmuje się ella wybranych parametrów, to zaś jest konsekwencją badań diagnostycznych sytuacji zewnętrznej i stanu ogólnego firmy, 4) program DGP zazwyczaj przygotowuje się dla dłuższego okresu funkcjonowania firmy, a nawet dla calego przewidywanego cyklu życia organizacji, 5) warianty programu DOP mogą odpowiadać wariantom opcji strategicznej, ale można je również tworzyć w ramach jednej opcji jako tzw. subwarianty, 6) w porównaniu z opcją strategiczną program DOP cechuje się większą szczegółowością przede wszystkim w zakresie: - badań diagnostycznych, czego wyrazem jest na przykład przegląd sytuacji zewnętrznej, ocena stanu ekonomiczno-organizacyjnego firmy, a zwłaszcza analiza strategiczna, - rozwinięcia tematycznego , dotyczącego funkcjonowania i efektywności poszczególnych biznesów (dziedzin gospodarowania), opracowania strategii konkurencji, alokacji środków finansowych, doskonalenia organizacji i poszczególnych funkcji przedsiębiorstwa, - etapowania zadań programowych.. Metodyka opracowania programu DG? w wer.ji standardowej. Szczegółowe czynności wchodzące w zakres poszczególnych faz metodyki są następujące: Faza I. Sformulowanie cełów przedsiębiorstwa: l) ustalenie misji i celów wiodących, 2) wyznaczenie kryteriów efektywności wyboru celów (strategii), 3) sformułowanie celów szczegółowych. Faza II. Ustalenie założeń realizacji programu DOP: l) sytuacyjne wymogi działania przedsiębiorstwa, 2) determinanty tworzące obszar niezmienności funkcjonowania przedsię biorstwa ,.

(5) Modele programowania strategicznego. I. 3) czynniki zależne od przedsiębiorstwa. Faza III. Wytyczenie etapów programu DOP: l) badanie diagnostyczne i weryfikacja przyjętej opcji strategicznej, 2) etapowanie zadań programowych, 3) przedstawienie projekcji parametrów ekonomicznych firmy dla przyjętego terminu planowania. 4) obliczenie efektywności dla ustalonych wariantów projekcji. Etapowanie zadwi programowych. Etap to stadium procesu kompleksowego, wyróżnione ze względu najego cel (przeznaczenie) i kryterium czasu. W szerokim ujęciu pojęcie etapu można sprecyzować w następujący sposób: - charakteryzują go merytorycznie określone cechy pozwalające na jego wyraźne odróżnienie od innych etapów, - może być procesem cząstkowym jednorodnym lub różnorodnym, - posiada odrębność funkcjonalną lub przedmiotową w pełnym cyklu projektowo-realizacyjnym. W programowaniu strategicznym na pierwszy plan wysuwa się planistyczny i kontrolny sens etapów. Etapy planistyczne to stadia projektowanego przedsięwzięcia, które zostały wyróżnione ze względu na rodzaj zadania (procesu) oraz szczebel zarządzania i tryb podejmowania decyzji planistycznych, Podział na etapy dotyczy również parametrów ekonomiczno-organizacyjnych, np. wielkości kosztów, efektów, różnego rodzaju wskaźników. Etapy kontrolne mogą być odwzorowaniem etapów planistycznych bądź też - ze względu na specyfiką działaJl kontrolnych - są ustalane w sposób asynchroniczny w stosunku do zamknięcia etapów i cyklu planowania. Kontrola jest procesem spełniającym zarówno czynności pomiarowe i sprawdzające, jak i funkcje regulacyjne. Etapowanie zadań programowych można przeprowadzić w dwojaki sposób: - ustalając kalendarzowe okresy Uednakowe lub różne) dla poszczególnych zadań,. - dzieląc założony dla danego przedsięwzięcia czas planowania na kalendarzowe jednostki planistyczne (zwykle jednakowe, np. okresy roczne, pół roczne, kwartalne itd.) i dokonując odpowiedniego rozmieszczenia zadań cząstkowych określonych okresach. Szczególnym problemem metodologii programowania jest ustalanie zadaJl w formule jedno-lub wieloetapowej. Jeżeli decyzje planistyczne dotyczą zadań jednorodnych merytorycznie i są podejmowane jednorazowo w danym okresie planowania, to wówczas jest to program jednoetapowy. Jeśli zaś decyzje planistyczne z założenia przebiegają w sposób sekwencyjny, to wtedy program ma charakter wieloetapowy. Etapy planistyczne są powiązane ze szczeblami zarządzania, ponieważ hierarchizacja organizacyjna firmy powoduje ustrukturyzowanie systemu planowania, jak również rozczłonkowanie samych zadań. Czas planowania dla wyż-.

(6) I. Adam Stab,yła. szych szczebli jest dłuższy, a dla niższych krótszy. To samo przedsięwzięcie może być zatem programowane jako jednoetapowe (np. programy dzialalności operacyjnej korporacji) lub jako zadanie wieloetapowe na szczeblu wykonawczym. Ramowa struktura modelu standardowego programu DO? Budowa standardowego programu DOP opiera się na ustaleniu wartości produkcji globalnej i towarowej. Produkcja globalna obejmuje wartość produkcji towarowej oraz wartość różnicy (remanent) produkcji nie zakończonej na koniec i początek okresu rozliczeniowego: (1). gdzie: -. wartość. produkcji globalnej,. W"o -. wartość wartość. zakończonej na koniec okresu rozliczeniowego, produkcji nie zakOl\czonej na początek okresu rozliczenio-. W. w:W"k --wartość produkcji produkcji towarowej, nie. wego . Natomiast produkcja towarowa to suma produkcji przeznaczonej do sprzedaży, a więc produkcji podstawowej i pomocniczej oraz uslug:. (2) gdzie:. W'r -. wartość. produkcji podstawowej (wyrobów gotowych,. półwyrobów. i części),. WSI" W", -. wartość produkcji wartość usług.. pomocniczej,. Produkcja podstawowa dotyczy wyrobów (pólwyrobów, części) o zasadniczym znaczeniu gospodarczym dla firmy: jest tym, co daje przeważającą część przychodów i zapewnia przedsiębiorstwu normalne funkcjonowanie. Produkcję pomocniczą zaś stanowią wyroby (półwyroby, części) będące tylko pozycjami posiłkowymi i uzupełniającymi w profilu gospodarczym firmy. Usługi zaś są działalnością, która może być świadczona na zewnątrz przedsiębiorstwa lub na potrzeby własne (operacyjne, inwestycyjne, jak również na cele pozaprodukcyjne). Ważną rolę w budowie programu DOP odgrywa produkcja czysta, będąca wartością nowo wytworzoną w przedsiębiorstwie w określonym terminie planowania. Wartość produkcji czystej oblicza się, odejmując od produkcji globalnej - wyrażonej w cenach sprzedaży netto (bez podatku VAT) - koszty materialne produkcji globalnej: (3). gdzie:. Km - koszty materialne produkcji globalnej..

(7) I. Modele programowania strategicznego. Produkcja czysta należy do podstawowych mierników produkcji netto i stanowi (wraz z wcześniej omówionymi wielkościami) bazę, na której opiera się analityczne rozwinięcie programowania strategicznego.. 3. Model decyzyJny z. uwzględnieniem. ryzyka. Prezentowane obecnie podejście jest modelem decyzyjnym, który stosuje efektywny wariant strategii zarządzania. Model ten zakłada wystąpienie określonych zespołów czynników kluczowych (ZCK) , które charakteryzują się różnymi tendencjami, będącymi wypadkowymi sytuacji zewnętrznej i ogólnego stanu firmy (uwarunkowm\ wewnętrznych). Trendy mogą przyjmować formę rozwojową, stabilizacyjną, regresywną lub kryzysową, a prawdopodobieństwo ich wystąpienia jest równoważne z prawdopodobieństwem (subiektywnym) uzyskania przewidywanego wyniku przez dany wariant strategii. Ryzyko realizacji oheślonej strategii jest określone przez stopień zmienności lub niepewność osiągnięcia zamierzonego wyniku ekonomicznego lub efektu organizacyjnego (bądź innego rodzaju rezultatu). Miernikami ryzyka w wypadku strategii wyrażonej przez program DOP jest odchylenie standardowe oraz współczynnik zmienności. Odchylenie standardowe jest miarą rozproszenia rozkładu prawdopodobie!\stwa możliwych wyników (np. przychodów). Im mniejsze odchylenie, tym węższy rozklad, a zatem mniej ryzykowna strategia. Analogicznie im mniejszy współczynnik zmienności, tym mniej ryzykowne jest dane przedsięwzięcie. Wybór strategii w prezentowanym modelu przebiega według następujących kroków: - ustalenie wartości i-tego wyniku dla danego wariantu strategii, - obliczenie odchylenia standardowego G(k), - obliczenie współczynnika zmienności V~k), - podjęcie decyzji o wyborze określonej strategii na podstawie funkcji decyzyjnej F,. Charakterystykę oblicze!\ przedstawiono poniżej. Ustalenie wartości i-tego wyniku dla danego wariantu strategii. Projekcje strategii mogą występować w dwóch postaciach: - jako warianty podstawowe (k), - jako subwarianty (i). Warianty podstawowe to strategie fakultatywne, właściwe dla danego problemu decyzyjnego (dotyczącego np. działalności wytwórczej, inwestycji, organizacji lub marketingu) i różniące się w sposób istotny koncepcją rozwią zania w zakresie celów (potrzeb), struktury, funkcji bądź sposobu realizacji. się, wybierając.

(8) I. Adam Stabry/a. Subwarianty zaś to wyróżnione w ramach wariantu podstawowego szczegółowe odmiany strategii tworzone w obszarze swobody projektu. Subwarianty wskazują na różne wartości wyniku (i) dla k-tej strategii. Wyniki te są preliminowane odpowiednio do występujących lub przewidywanych trendów oddziaływania ZCK w rozpatrywanym okresie. Dla dłuższego terminu planowania i programu wieloetapowego, przyjmuje się w praktyce trendy uśred nione i stosownie do nich szacuje się wartości i-tego wyniku dla k-tej strategii. Ustalenie tych wartości jest funkcją kwalifikacji aktualnej i prognozowanej sytuacji zewnętrznej oraz stanu ekonomiczno-organizacyjnego firmy, a także jest uwarunkowane stałymi założeniami planistycznymi. Obliczenie odchylenia standardowego a(k). Teza ł . Istnieje możłiwość oszacowania prawdopodobiel\stwa osiągnięcia i-tego wyniku dla k-tej strategii. Teza 2. Prawdopodobieństwo wystąpienia określonego trendu ZCK jest równoważne z prawdopodobieńs twem (w sensie subiektywnym) uzyskania przewidywanego wyniku w danym subwarianeie k-tej strategii. Prawdopodobieństwo to jest zatem wagą możno ści wystąpienia i-tego wyniku. m. 'I-Pi. = 1,. (4). i= I. gdzie: Pi -. prawdopodobieństwo osiągni ęcia i-tego wyniku, odpowiadającego wystę pującym odd ziaływaniom (oznacza to możność uzyskania i-tego wyniku), II! - liczba możliwych wyników. III. (5). N= 'I-p . = l , 1= I'. , = Y.(k) , . p., ,. El!!. (6). III. 'I-g(k) ,. E\k). i-l' =--=.LJ ~E.(k) III. 111. I. 'I-p /. J. (7). i=1. ;= I III. E(k). ='I-g(k) = l i= ł. ,. (8). I. gdzie: N -suma wag, E,<k) - wartość ważona i-tego wyniku (dla k-tej strategii), gdzie wagą jest.

(9) I. Modele programowania strategicznego prawdopodobieństwo osiągnięcia określonego. wyniku, będącego odpowiedni-. kiem zdarzenia losowego, Yik) - wartość i-tego wyniku (dla k-tej strategii), odpowiadającego określo nym oddziaływaniom, (k) - to kota strategia (wariant podstawowy), E(k) - wartość oczekiwana wyniku, właściwa dla k-tej strategii (średnia arytmetyczna ważona z wartości możliwych wyników), Obliczenie odchylenia standardowego. cr(k) ,. iii. L. cr(k). =. p,. (y,(k)_ E(k»2,. ;=1. I. I. (9). m. Lp,. ;=1. I. m. Ponieważ'l:p , ='1, to 1= l'. m. cr(k). =. L. (y,(k) _ E(k»2 , p,. Ir;: l. /. (lO). I. Tabela l, Tablica pomocnicza do obliczenia odchylenia standardowego. ,. y ,I'). ,. y ,I') _ Elk). ,. EJk). Pi. (Y Ik) - E(k» 2, Pi i. Obliczenie współczynnika zmienności V\k) V(kb s. cr(k) , E(k). 100. (11). ,. Wybór strategii na podstawie funkcji decyzyjnej Fr , Funkcja decyzyjna Fr ma dwie odmiany [Elementy I'Clchunku .. , , 1985, s, 132]: F. lub. r1. (Elk) cr(k» '. = E(}c) + acr(k). -). max. (12) (ł2).

(10) Adam Wielkość a to tzw. wspólczynnik ostrożności będący wagą przypisaną odchyleniu standardowemu jako mierze ryzyka. Współczynnik ostrożności można zinterpretować następująco:. l) a < Owskazuje na. niechęć. do ryzyka,. 2) a > O wskazuje na gotowość do ryzyka. Współczynnik ostrożności może być. a = -3, -2, -1. (niechęć. stopniowany w dowolnej skali, np.: do ryzyka, odpowiednio: bardzo duża, średnia,. umiarkowana), a = +3, +2, +1 (gotowość do ryzyka, odpowiednio: wysoka, średnia, umiarkowana). Po ustaleniu poziomu współczynnika ostrożności a oraz wielkości Ek), a {k) wybieramy tę strategię, której odpowiada maksymalna wartość funkcji decyzyjnej Fr , przy czym przyjmuje się założenie określonych preferencji: przekładanie uniknięcia strat nad osiągnięcie zysku (decyzje bezpieczne) ałbo preferowanie zysku względem niebezpiec zeństwa poniesienia ewentualnej straty (decyzje ryzykowne).. 4. Model prolekcli wleloetapowelz. uwzględnieniem. wskaźnika wykonalności. Niniejszy model opiera się na ogólnym założeniu, że realizacja określonej strategii (programu) jest zdeterminowana przez dwie podstawowe grupy czynników: - zagrożenia makrosystemowe i rynkowe, - zabezpieczenia własne firmy. Zagrożenia makrosystemowe i rynkowe dotyczą uwarunkowań zewnętrz nych produkcji i sprzedaży, a więc możliwości zaopatrzenia w surowce i materiały, dostępność do kredytów, zapotrzebowania na produkty firmy itd. Istotnym czynnikiem jest również jakość dostaw zewnętrznych, gdyż od nich w dużej mierze zależy prawidłowe funkcjonowanie przedsiębiorstwa. Natomiast zabezpieczenie własne firmy jest określone przez jej potencjal, w szczególności kadrowy, finansowy i techniczny. Ogólnie zatem można powiedzieć, że moż liwości realizacyjne są wyrażone przez zdolność rozwojową firmy. Wybierając efektywny wariant strategii zarządzaniu, można zastosować tzw. wskaźnik wykonalności, który jest miernikiem potencjalnej skuteczności działania, określonej dła danego przedsięwzięcia. Przedstawia on osiągalność określonego wyniku w przedziale normatywnym <O, I> lub rozszerzonym (postulowanym), to znaczy mogącym przekroczyć wartość l. Jego przedziałem jest <0, l + 6.>. Wskaźnik wykonalności wskazuje na odporność (stopietl odporności) firmy, najej stabilność lub aktywność, a więc zdolność do wykorzystania szans. Spel-.

(11) I. Modele programowania strategicZ/lego. nin on podobną funkcję, jak prawdopodobiel\stwo w modelu decyzyjnym z uwzględnieniem ryzyka, ale ze względu na to, że wskaźnik ten jest oparty na agregatowej zdolności rozwojowej firmy (kategorii), jego przydatność jest większa.. B udowa. wskaźnika wykonalności. A,. A, = ą, ± 8". (14). gdzie: A,- skorygowany wskaźnik wykonalności, ą, - bazowy wskaźnik wykonalności,. 8, -. wskaźnik korygujący, określony. etap (t = O, 1,2, ... , n). Wskaźnik bazowy dotyczy ogólnego stanu systemu (a więc uwarunkowali wewnętrznych firmy). Wskaźnik korygujący zaś wyraża ocenę sytuacji zewnęu'znej (korzystnej lub niekorzystnej), jak również mieści się w nim ocena sllmej firmy, ale odniesiona do jej możliwości wykonawczych, zrelatywizowanych do specyfiki danego przedsięwzięcia. Powiązanie agregatowej zdolności rozwojowej firmy (indeksu GSS) z bazowym wskaźnikiem wykonalności jest następujące: Indeks GSS Bazowy wskaźnik wykonalności A 81-100 pkt. 0,81-1,00 lub 0,8 -1,0 B 66 -80 pkt. 0,66 - 0,80 lub 0,7 58 - 65 pkt. 0,58 - 0,65 lub 0,6 C-I C-I! 50-57 pkt. 0,50-0,57 lub 0,5 D poniżej 50 pkt. poniżej 0,50 lub 0,4 - 0,0 Można też zastosować bardziej rozwiniętą i zaostrzoną kwalifikację wskaź nika wykonalności: Charakterystyka Bazowy wskaźnik wykonalności Kategorie wsk. ponadplanowy 1,01-1,20 S 101-120 pkt. wsk. bardzo dobry 0,95 - 1,00 l 95 - 100 pkt. wsk. akceptowalny 0,85 0,94 II 85 - 94 pkt. wsk. przeciętny 0,75-0,84 III 75 - 84 pkt. wsk. ograniczonych 0,65 - 0,74 IV 65 -74 pkt. t -. możliwości. wsk. krytyczny I <0,64 <64 wsk. krytyczny I! « 0,64 VI « 64 Bazowy wskaźnik wykonalności może być skorygowany wskaźnikiem 8" zawierającym się w umownym przedziale 0,01 - 0,20. Wskaźnik korygujący stosuje się, dodając lub odejmując jego wartość od bazowego wskaźnika wykonalności. Dodaje się go przykladowo w następujących wypadkach: -łatwości realizacji strategii,. V.

(12) I. Adam Stabry/a. - powtarzalności przedsięwzięcia (projektu), - dysponowania rezerwami nadzwyczajnymi, np. finansowymi, technicznoprodukcyjnymi, kadrowymi, - posiadaniem asekuracji od zdarzeń nadzwyczajnych (od strat w różnych dziedzinach działalności). Odejmuje się zaś ten wskaźnik w sytuacjach odwrotnych. W związku z powyższym skorygowany wskaźnik wykonalności może przyjmować wartości na poziomie ponadplanowym (ponadnormatywnym), tj. od 1,01 do 1,20. Charakterystyka modelu: - dotyczy wariantów podstawowych, - odnosi się do średnich i długich okresów (powyżej l roku), - stosuje się w nim wskaźniki wykonalności, - jest ukierunkowany na obłiczenie wartości zaktualizowanej netto NPV poszczególnych wariantów strategii (w całym cyklu projektowo-realizacyjnego), - obliczenie ryzyka wykonuje się na podstawie wskaźników wykonalności. Procedura postępowania: l) obliczenie sumy skorygowanych wskaźników wykonałności A,: II. L:A, =N,. (15). 1=0. przy czym t = O, 1,2, ... , n; 2) obliczenie wartości ważonej potencjalnego wyniku k-tej strategii dla każ dego etapu t: (16) U (k) = Z(k) • , i. t. At '. gdzie:. ztk) -. wartość (wynik, przepływy pieniężne). 3) obliczenie średniej arytmetycznej etapowych dla każdej strategii (k): _. k-tej strategii w danym etapie t;. ważonej. zdyskontowanych wyników. 1 11 ~U(k) . a N 4.1 t f'. (17). U Ck) = -. 1=0. gdzie: CI,- współczynnik. dyskontowy; 4) obliczenie wartości zaktualizowanej netto NPV dla U Ck). NPV. rej. =. każdej. strategii (k):. II. ~ U(k) . CI. .:..,. (=0. (18). ". Na podstawie wzoru (18) wybiera się optymalną wartość zaktualizowana netto jest największa;. strategię,. to jest taką, któ-.

(13) I. Modele programowania strategicznego. 5) obliczenie ryzyka: - odchylenie standardowe. cr(k):. ". ~ (Z (k) O(k» cr(k). =. (=0. 2 .. A. (. I. (19). N. - współczynnik zmienności V}k): V(k) s. =. cr(k). .100.. (20). U(k). 5. Model rachunku dyskontowego w programowaniu działalności operacylnel Planowanie cen w rachunku długoterminowym.. Planowanie cen jest istotnym problemem rachunku menedżerskiego nie tylko ze względu na poprawne obliczenie rentowności sprzedaży (w decyzjach krótkoterminowych), ale również w związku z wyborem optymalnego programu działalności operacyjnej, jaki jest przedmiotem długoterminowego rachunku decyzyjnego. Poniżej przedstawiono model ogólny ustalania cen, zaproponowany przez M. Dobiję [1997, s. 362]:. _ CFo CF J N+ (1+1')0. gdzie: N -. + ... +. CF" (1+1')". +. N" (1+1')". ,. (21). nakłady kapitałowe,. CF - roczne przepływy Nn -. (l+r)J. wartość kapitału. pieniężne,. na koniec ostatniego roku, l' - stopa zwrotu z kapitalu, O, ... , n - kolejne lata z przyjętego przedziału czasu. W wielkościach CFo jest zawarta cena, którą wylicza się po prostych przeksztalceniach równania podanego we wzorze (21). Obliczona cena uwzględnia koszty catego cyklu życia produktu, przy czym założona stopa zwrotu z kapitatu wyraża przewidywane przez menedżerów ryzyko. Dyskonlowaformula efektywności IV programowaniu działalności operacyjnej. Programowanie działalności operacyjnej to proces wytyczania celów wiodących oraz sposobów ich realizacji (w zalożonym przedziale czasowym). Jego rezultat stanowi program operacyjny (program zadaniowy), który jest strategicznym planem produkcji, ujętym w formule jedno lub wieloetapowej..

(14) I. Adam Stabry/a. Natomiast szczegółowym rozwinięciem programów działania są plany operatywne (wykonawcze). Jednym z najważniejszych strategicznych problemów decyzyjnych w programowaniu działalności operacyjnej jest ustalenie opłacalności prowadzenia określonego typu produkcji lub usług w firmie. Generalnym kryterium wyboru programu operacyjnego jest wskaźnik rentowno ści działalności operacyjnej, rozpatrywany dla różnych rozwiązatl wariantowych. Procedura obliczania tego wskaźnika przebiega w następujący sposób: l) ustalenie wyniku z działalności operacyjnej: (22) II. II. I:a, .S,,- I:a, . K" = AW", t =O. (23). 1=0. gdzie: S" - łączne przychody z działałności operacyjnej, K" - łączne koszty działalności operacyjnej, W" - wynik na działalności operacyjnej, AW,,- wrutość zaktualizowana strumienia wyniku operacyjnego za okres do /I lat, a, - wspólczynnik dyskontowy, f = 0, ... , /1- kolejny rok z przyjętego przedziału czasu; Wybór wariantu racjonalnego programu operacyjnego: - określenie zbioru programów (wariantów) działalności operacyjnej {k}, - obliczenie wskaźnika rentowności działalności operacyjnej:. °. (k) _. E rt. -. ..,,-_A_W..;./':....'_ 1/. (24). I:a, . KI'I 1=0. 3) przeprowadzenie anałizy porównawczej poszczegółnych wariantów, przy czym wariant optymalny to taki, który charakteryzuje się maksymalnym wskaź nikiem Uzupełniającymi kryteriami efektywności programu operacyjnego są poniższe. EW. wskaźniki:. l) przeciętna zaktualizowana stopa zwrotu z zaangażowanego majątku operacyjnego:. 2M,,=. (25).

(15) I. Modele programowania strategicznego gdzie:. PWr , - średnia roczna wartość zaktualizowana wyniku operacyjnego z okresu O do n lat, PM" - średnia roczna wartość zaktualizowana majątku operacyjnego z okresu Odo n lat; 2) okres zwrotu zaktualizowanych nakładów inwestycyjnych na realizację programu operacyjnego: /I. La,' C"'. oz". (:::0. (26). PNCF,. gdzie:. a, . Cr, - zaktualizowane nakłady inwestycyjne na realizację programu operacyjnego (wartości niematerialne i prawne oraz rzeczowy majątek trwały), PNCF, - roczne średnie zaktualizowane przepływy pieniężne netto. Formuły (25) i (26) odnoszą się do oceny efektywności poszczegółnych programów działalności operacyjnej, związku z podjęciem decyzji o ich wdrożeniu w życie. Literatura Dobija M. [1997],. Raclnmkowość zarządcz". i cOtltrolling, Wydawnictwo Naukowe PWN,. Warszawa. Elcmetlty rachunku ekonomicZllego [1985], pod red. Z. Hellwiga, PWE, Warszawa. K., Rokita J. [1986], Planowanie rozwoju przedsi~biorstwa, PWE, Warszawa. Plallowanie strategiczne [1993], pod red. A. Klasika, PWE, Warszawa. Prognozowanie gospodarcze. Metody i zastosowania [1999], pod red. M. Cieślak, Wydawnictwo Naukowe PWN. Warszawa .. Jędralska. Strategie Planning Models In this article, (he author presents formał models which can be llsed in strategie planning. These are elaborated at the level af the corporalion, strategie ecollomic units, and al 50 at (he level of plants and departments.. The models presented in this article am as follows: - II standard model of the glob al activity of nn cnterprisc, - fi decision-making model which takes into nccount risk, - n multi-stage projection model which tnkes iuto account the performance indicator, - fi discount account model in operalians plnnning..

(16)